Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược tại Công ty Total Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:100

Thêm vào BST

Báo xấu

44
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là thiết kế và áp dụng bảng cân bằng điểm vào việc đánh giá thành quả hoạt động phù hợp với đặc điểm công ty Total Việt Nam giúp công ty sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược tại Công ty Total Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  PHẠM THỊ THANH HƯƠNG VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TOTAL VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  PHẠM THỊ THANH HƯƠNG VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TOTAL VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN MÃ SỐ: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. LÊ ĐÌNH TRỰC Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN “Vận dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược tại công ty Total Việt Nam” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi. Đây là luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán. Luận văn này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào. Tp.HCM, ngày 30/06/2014 Tác giả: Phạm Thị Thanh Hương
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP ....................................... 5 1.1 Tổng quan về bảng cân bằng điểm ....................................................................... 5 1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của bảng cân bằng điểm .................................... 5 1.1.2 Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm............................................................. 6 1.1.3 Khái niệm và ý nghĩa của bảng cân bằng điểm ........................................... 12 1.1.3.1 Khái niệm ................................................................................................. 12 1.1.3.2 Ý nghĩa ..................................................................................................... 13 1.1.4 Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược ................................................................ 14 1.2 Nội dung của bảng cân bằng điểm ..................................................................... 16 1.2.1 Phương diện tài chính .................................................................................. 16 1.2.2 Phương diện khách hàng.............................................................................. 18 1.2.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ .................................................. 21 1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển ............................................................... 23 1.2.5 Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo .................................................... 24 1.3 Xây dựng bản đồ chiến lược ............................................................................... 25 1.3.1 Bản đồ chiến lược ........................................................................................ 25 1.3.2 Vai trò của bản đồ chiến lược trong việc biến chiến lược thành các mục tiêu cụ thể ..................................................................................................................... 26 1.3.3 Xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................................ 27 1.4 Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động.................................. 29
1.5 Kinh nghiệm và những khó khăn gặp phải khi áp dụng mô hình bảng cân bằng điểm trong thực tế ......................................................................................................... 32 1.5.1 Kinh nghiệm áp dụng bảng cân bằng điểm ................................................. 32 1.5.2 Những khó khăn gặp phải khi áp dụng bảng cân bằng điểm ....................... 36 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................. 40 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TOTAL VIỆT NAM .................................................................................. 41 2.1 Khái quát công ty................................................................................................ 41 2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam .............. 48 2.2.1.1 Phương diện tài chính ............................................................................... 48 2.2.1.2 Phương diện khách hàng .......................................................................... 50 2.2.1.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ............................................... 51 2.2.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển............................................................ 53 2.2.2 Thực trạng đánh giá quản lý chiến lược ...................................................... 56 2.3 Nhận xét về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam ............................................................................................................................ 62 2.3.1 Ưu điểm ....................................................................................................... 62 2.3.2 Hạn chế ........................................................................................................ 63 2.3.2.1 Về đánh giá thành quả hoạt động ............................................................. 63 2.3.2.2 Về đánh giá quản lý chiến lược ................................................................ 65 2.3.3 Nguyên nhân ................................................................................................ 66 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................. 68 CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TOTAL VIỆT NAM .............................................................. 69 3.1 Xác định tầm nhìn, chiến lược............................................................................ 69 3.2 Thiết kế bảng cân bằng điểm .............................................................................. 71 3.2.1 Xác định các mục tiêu cho từng phương diện ............................................. 71 3.2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................................ 73
3.2.3 Lựa chọn các thước đo cho từng mục tiêu ................................................... 75 3.2.3.1 Phương diện tài chính ............................................................................... 75 3.2.3.2 Phương diện khách hàng .......................................................................... 75 3.2.3.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ............................................... 76 3.2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển............................................................ 76 3.2.4 Thiết kế bảng cân bằng điểm ....................................................................... 77 3.3 Triển khai vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam ................................................................................................ 79 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................. 86 KẾT LUẬN .................................................................................................................. 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Hình 1.1 Sự gắn kết của bốn phương diện trong bảng cân bằng điểm ............ Trang 13 Hình 1.2 Chu kỳ kế hoạch-thực hiện-kiểm tra-hành động .............................. Trang 16 Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong phương diện khách hàng ......................................................................................................................... Trang 20 Hình 1.4 Qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................................. Trang 22 Hình 1.5 Bản đồ chiến lược ............................................................................. Trang 28 Hình 1.6 Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động ................ Trang 30 Hình 1.7 Qui trình dẫn đến sự thành công của chiến lược .............................. Trang 31 Hình 2.1 Lĩnh vực hoạt động của tập đoàn Total ............................................ Trang 44 Hình 2.2 Lĩnh vực hoạt động của Total tại Việt Nam ..................................... Trang 45 Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức của Total Việt Nam ................................................. Trang 46 Hình 2.4 Cơ cấu tổ chức phòng kế toán của Total Việt Nam.......................... Trang 47 Hình 2.5 Qui trình quản lý chiến lược tại Total Việt Nam .............................. Trang 57 Hình 3.1 Bản đồ chiến lược của công ty Total Việt Nam ............................... Trang 74 Hình 3.2 Bảng cân bằng điểm của công ty Total Việt Nam ............................ Trang 78 Hình 3.3 Các thước đo và bộ phận chịu trách nhiệm ...................................... Trang 82 Hình 3.4 Qui trình quản lý chiến lược ............................................................. Trang 84
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các công ty là một vấn đề khó khăn. Nhưng để biến chiến lược thành hành động và đánh giá quá trình thực hiện chiến lược cũng như thành quả hoạt động của công ty lại là một thách thức khác cho các công ty. Trong xu hướng phát triển hiện nay, các nhà quản trị hiện đại cho rằng các thước đo tài chính truyền thống không còn giúp cho các nhà quản lý điều hành công ty hiệu quả, việc quá phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính đã khiến cho bức tranh hoạt động của doanh nghiệp kém chân thực. Bảng cân bằng điểm được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 đã giúp các tổ chức chuyền tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, và học hỏi phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dầu khí, hiện đứng thứ 5 trên thế giới, để khẳng định và nâng cao vị trí của công ty trên thị trường, đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp. Nhận thấy bảng cân bằng điểm là một giải pháp tốt giúp công ty có thể cải thiện hoạt động, đo lường thành quả chính xác công bằng hơn giúp khuyến khích và tăng cường hợp tác giữa các bộ phận, cũng như từng cá nhân trong công ty, qua đó giúp công ty tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, tăng lợi nhuận, cũng như tăng lợi ích cho cổ đông. Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2 2. Tổng quan nghiên cứu Đề tài vận dụng bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp đã được nhiều học viên nghiên cứu qua nhiều năm như một số đề tài sau: - Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trường đại học Quang Trung. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh - Nguyễn Công Vũ, 2013. Vận dụng bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh - Trần Thị Hương, 2011. Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh - Trần Thị Thu, 2011. Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard – BSC tại công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Ngoài ra, còn có các bài nghiên cứu áp dụng bảng cân bằng điểm cho một bộ phận trong công ty; áp dụng bảng cân bằng điểm cho các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam; kinh nghiệm triển khai bảng cân bằng điểm cho các doanh nghiệp tại Việt Nam,…Các đề tài tập trung vào việc xây dựng và áp dụng bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả tại các tổ chức như trường học, ngân hàng, công ty,… phương pháp nghiên cứu được sử dụng chủ yếu là phương pháp định tính. Các nghiên cứu đã giúp xây dựng được bảng cân bằng điểm và đề xuất việc triển khai áp dụng để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty. Tuy nhiên các đề tài chưa đề cập nhiều đến vai trò của bản đồ chiến lược là một công cụ liên kết giữa chiến lược và bảng cân bằng điểm, góp phần vào sự thành công của việc áp dụng bảng cân bằng điểm.
3 Do đó, với đề tài nghiên cứu này, tác giả cũng sẽ đề cập đến các vấn đề lý thuyết cơ bản của bảng cân bằng điểm, nhưng sẽ bao gồm các nghiên cứu về bản đồ chiến lược để làm cơ sở xây dựng bản đồ chiến lược và bảng cân bằng điểm phù hợp với đặc điểm hoạt động của công ty Total. 3. Mục tiêu nghiên cứu Thiết kế và áp dụng bảng cân bằng điểm vào việc đánh giá thành quả hoạt động phù hợp với đặc điểm công ty Total Việt Nam giúp công ty sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: bảng cân bằng điểm (Balance scorecard) vận dụng vào đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn tập trung vào việc vận dụng bảng cân bằng điểm vào đo lường đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược tại công ty Total Việt Nam dựa trên chiến lược phát triển của công ty trong 10 năm. 5. Phương pháp nghiên cứu Loại nghiên cứu: nghiên cứu định tính Phương pháp nghiên cứu: tham khảo các tài liệu lý thuyết về bảng cân bằng điểm, phân tích và tổng hợp lại các thông tin lý thuyết cần thiết liên quan đến vấn đề nghiên cứu trong cơ sơ lý luận. Bằng quan sát từ thực tế công tác đồng thời phỏng vấn giám đốc tài chính để rút ra nhận định, mô tả và đánh giá thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Total gồm có những ưu điểm và hạn chế gì, và qua đó đưa ra các kiến nghị phù hợp.
4 Nguồn và cách thu thập dữ liệu: được thu thập từ nhiều nguồn, các giáo trình về lý thuyết bảng cân bằng điểm, luận văn thạc sĩ các năm trước, từ nguồn tài liệu nội bộ và trên website của công ty Total, và thông qua việc phỏng vấn giám đốc tài chính thông qua bảng câu hỏi phỏng cấn. 6. Những đóng góp mới của đề tài Việc áp dụng bảng cân bằng điểm tại mỗi tổ chức sẽ có đặc điểm và khó khăn khác nhau, các nghiên cứu trước đây chưa đề cập bản đồ chiến lược, cách xây dựng và vai trò của bản đồ chiến lược là một công cụ kết nối giữa chiến lược và bảng cân bằng điểm, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai và do vậy chưa xây dựng bản đồ chiến lược cụ thể sẽ áp dụng vào tổ chức. Với đề tài này, tác giả sẽ đề cập đến các vấn đề lý thuyết về bản đồ chiến lược để làm cơ sở xây dựng bản đồ chiến lược phù hợp với đặc điểm hoạt động của công ty Total, và trình bày những khó khăn gặp phải khi áp dụng bảng cân bằng điểm trong thực tế. 7. Kết cấu của luận văn Luận văn gồm phần mở đầu, kết luận và 3 chương Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam Chương 3: Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về bảng cân bằng điểm 1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của bảng cân bằng điểm Vào những năm cuối thế kỷ hai mươi, kế toán quản trị đã trở thành một bộ phận không thể tách rời của quản trị doanh nghiệp, các thông tin được cung cấp tức thời cho người quản lý. Để phục vụ cho các mục tiêu của nhà quản lý, kế toán quản trị hiện đại đã phát triển các công cụ và kỹ thuật phù hợp với mục tiêu của kế toán quản trị ngày nay là tạo thêm giá trị cho tổ chức thông qua việc sử dụng tốt nhất nguồn lực. Vào năm 1990, David Norton cùng với Robert Kaplan đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động mới khi thực hiện một công trình nghiên cứu kéo dài một năm trên mười hai công ty. Bảng cân bằng điểm ra đời bởi một niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời và việc dựa vào các thước đo hiệu suất tài chính giản lược đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai. Công cụ này đề cao thước đo hiệu quả hoạt động nắm bắt được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức gồm bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Hoạt động kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển. Với tên gọi là bảng cân bằng điểm, công cụ này đã phản ánh sự cân bằng giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động bên trong và bên ngoài.
6 Sau nhiều năm được triển khai áp dụng hiệu quả tại nhiều công ty, bảng cân bằng điểm không chỉ được sử dụng để bổ sung các thước đo tài chính với những định hướng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn sử dụng như một công cụ để truyền đạt và quản lý chiến lược của tổ chức. Với sự phát triển nhanh chóng, bảng cân bằng điểm trở thành công cụ quản lý chiến lược, cùng với sự áp dụng hiệu quả và sự quan tâm rộng lớn của nhiều doanh nghiệp, Kaplan và Norton đã tổng kết công trình nghiên cứu, và truyền đạt khái niệm về bảng cân bằng điểm trong cuốn The Balanced Scorecard- Harvard Business School Press năm 1996. Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 áp dụng bảng cân bằng điểm nhằm mục đích sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược. Bảng cân bằng điểm từng được xem là áp dụng chủ yếu tại các công ty vì lợi nhuận, nhưng hiện nay bảng cân bằng điểm đã được áp dụng hiệu quả trong nhiều tổ chức công và phi lợi nhuận bằng cách sửa đổi khuôn mẫu bảng cân bằng điểm cho phù hợp để có thể thể hiện được giá trị mà họ cung cấp và những bước cần thực hiện để hoàn thành những sứ mệnh quan trọng. 1.1.2 Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm Tầm quan trọng của việc cần thiết áp dụng bảng cân bằng điểm để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động thể hiện rõ qua ba khía cạnh:  Cạnh tranh trong thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế giới  Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả bằng thước đo tài chính  Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
7 a) Cạnh tranh trong thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế giới Từ những năm 1850 đến khoảng năm 1975, đây được xem là thời đại công nghiệp, công nghệ đóng một vai trò rất quan trọng, nhưng các công ty chỉ thành công khi biết gắn kết công nghệ vào các tài sản hữu hình, cho phép sản xuất hiệu quả hàng loạt các sản phẩm đủ tiêu chuẩn. Trong suốt thời đại công nghiệp, các hệ thống kiểm soát tài chính đã được phát triển ở nhiều công ty lớn để tạo điều kiện thuận lợi giám sát tình hình tài chính và phân bổ nguồn lực. Một công cụ giúp giám sát tài chính tổng quát như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROCE: returns on capital employed) vừa định hướng được việc sử dụng hiệu quả nhất vốn của công ty vừa giúp giám sát tính hiệu quả của quá trình hoạt động để tạo ra giá trị cho cổ đông. Sự xuất hiện của thời đại thông tin trong những thập kỷ cuối thế kỷ hai mươi đã làm cho những nhận định về cạnh tranh trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu. Các công ty không còn có được lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ áp dụng công nghệ mới vào các tài sản hữu hình và khả năng quản lý xuất sắc về tài chính. Ảnh hưởng của công nghệ thông tin không chỉ tác động trong các công ty sản xuất mà còn có tính cách mạng đối với các công ty dịch vụ. Rất nhiều tổ chức kinh doanh dịch vụ, nhất là trong ngành vận tải, dịch vụ công cộng, thông tin, tài chính và chăm sóc sức khỏe đã tồn tại nhiều thập kỷ trong môi trường thuận lợi không cạnh tranh, các công ty này có được sự bảo hộ của chính phủ trước các đối thủ cạnh tranh khác có khả năng hoạt động hiệu quả hơn. Song hai thập kỷ cuối của thế kỷ hai mươi đã chứng kiến sự ra đời của những sáng kiến về tư nhân hóa và những thay đổi mạnh mẽ xóa bỏ những ưu đãi, bảo hộ. Thời đại thông tin đã đặt ra một tập hợp các giả định hoạt động mới cho các tổ chức: Hợp tác lẫn nhau
8 Các công ty trong thời đại thông tin vận hành với quy trình kinh doanh hợp nhất để kết hợp những lợi ích của chuyên môn hóa với tốc độ, sự hiệu quả và chất lượng của quy trình kinh doanh hợp nhất. Chuỗi giá trị Ngày nay công nghệ thông tin đã cho phép các công ty hợp nhất quy trình thu mua, sản xuất và giao hàng. Các hoạt động của công ty bắt nguồn từ đơn đặt hàng của khách hàng, từ đơn đặt hàng của khách hàng quay ngược về nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào đã giúp cho các bộ phận trong công ty xuyên suốt theo chuỗi giá trị đạt được nhiều sự cải thiện đáng kể về chi phí, chất lượng và rút ngắn thời gian đáp ứng. Phân khúc khách hàng Các công ty trong thời đại thông tin cần nắm bắt được nhu cầu này để cung cấp được những hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được ý muốn của khách hàng cho các phân khúc khách hàng đa dạng mà không phải chịu bất lợi về chi phí cho các hoạt động đa dạng hóa sản phẩm với doanh số thấp. Quy mô toàn cầu Ranh giới quốc gia không còn là rào cản đối với các công ty nước ngoài có khả năng cạnh tranh và hoạt động hiệu quả. Các công ty trong thời đại thông tin phải cạnh tranh lẫn nhau trên khắp thế giới. Đổi mới Vòng đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn, vì vậy lợi thế cạnh tranh trong một thế hệ sản phẩm không thể đảm bảo cho việc sản phẩm tiếp tục thành công trên nền tảng công nghệ mới. Các công ty cạnh tranh trong các ngành có sự đổi mới công nghệ nhanh chóng cần phải dự đoán được nhu cầu của khách hàng trong tương lai, tạo ra
9 những sản phẩm và dịch hoàn toàn mới, triển khai nhanh chóng các công nghệ sản xuất mới vào quy trình vận hành và cung cấp dịch vụ. Kể cà những công ty trong các ngành có vòng đời sản phẩm tương đối lâu dài, thì việc liên tục cải tiến quy trình sản xuất và chất lượng là vô cùng quan trọng cho thành công trong dài hạn. Nguồn nhân lực tri thức Đến cuối thế kỷ hai mươi, tự động hóa và năng suất đã giảm tỷ lệ nhân sự trong các công ty truyền thống, trong khi đó nhu cầu cạnh tranh đã làm gia tăng số người thực hiện các chức năng phân tích, như thiết kế, tiếp thị, quản lý và điều hành. Việc đầu tư, quản lý và khai thác tri thức của nhân viên đã trở thành nhân tố chính trong thành công của các công ty trong thời đại thông tin. Để cạnh tranh thành công trong tương lai, các công ty đã nỗ lực thay đổi thông qua các sáng kiến cải tiến sau:  Quản lý chất lượng toàn diện (TQM- total quality management)  Hệ thống sản xuất và phân phối kịp thời (JIT- just in time)  Cạnh tranh trên cơ sở thời gian  Tinh gọn quy trình sản xuất và cấu trúc doanh nghiệp  Xây dựng những bộ phận nghiên cứu khách hàng  Quản lý chi phí dựa trên hoạt động  Trao quyền cho nhân viên  Tái cơ cấu Việc điều hành một công ty hướng tới một tương lai cạnh tranh hơn, công nghệ hiện đại hơn đòi hỏi sự thay đổi lớn lao về hệ thống đo lường và quản lý không chỉ được thực hiện đơn thuần bằng việc giám sát và kiểm soát thước đo tài chính cùa kết quả hoạt động trước đó.
10 b) Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả bằng thước đo tài chính Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay. Dù tài chính là mục tiêu cuối cùng của đa số các công ty trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các công ty trong thời đại thông tin. Các công ty ngày nay không còn được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách chỉ áp dụng nhanh chóng công nghệ mới và khả năng quản lý xuất sắc các tài sản hữu hình. Môi trường cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi các công ty phải khai thác triệt để các tài sản vô hình thay vì chỉ đầu tư và quản lý tài tài chính và tài sản nợ. Mặc dù các thước đo tài chính đã được cải tiến, chẳng hạn như bổ sung thêm thước đo giá trị kinh tế tăng thêm (EVA – Economic Value Added ), nhưng các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc định hướng khách hàng, nắm bắt cơ hội, và những vấn đề về chất lượng sản phẩm, chất lượng nhân viên… Không có giá trị dự báo cho tương lai. Các chỉ số tài chính giúp đánh giá tốt những kết quả hoạt động trong quá khứ, nhưng không có giá trị dự báo tương lai. Những yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai thực chất là các yếu tố phi tài chính. Kinh nghiệm của các nhà phân tích cho thấy rằng họ càng sử dụng các thước đo phi tài tài chính bao nhiêu thì dự báo của họ càng chính xác bấy nhiêu. Không cung cấp thông tin kịp thời và đầy đủ cho nhiều cấp độ của tổ chức. Báo cáo tài chính được lập trên những số liệu tổng hợp, loại bỏ các nghiệp vụ cụ thế. Do đó không cho thấy các nguyên nhân dẫn đến lãi, lỗ. Các nhân viên ở mọi cấp độ không tìm thấy dữ liệu để cải thiện công việc của họ. Mặc khác, kết quả tài chính chỉ được báo cáo sau khi tổng kết một kỳ kinh doanh, các cấp quản trị không thể biết được các quyết định của họ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh như thế nào, và khi họ biết thì mọi việc đã quá muộn màng. Bên cạnh đó, các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung
11 cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra giá trị đáng tin cậy. Việc cải thiện các chỉ tiêu tài chính dễ dẫn đến hy sinh lợi ích trong dài hạn. Bị áp lực bởi các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý áp dụng các biện pháp tác động tích cực đến các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí hậu mãi cho khách hàng, chi phí nghiên cứu và phát triển, bán hoặc thanh lý tài sản, cắt giảm nhân sự…Nhưng tất cả các biện pháp này đều tác động tiêu cực đến khả năng sinh lợi trong dài hạn. Vì những hạn chế trên có thể thấy thước đo tài chính chưa đủ khả năng đánh giá và định hướng cho các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Những chỉ số trong báo cáo tài chính là chỉ số có độ trễ, cung cấp một phần thông tin trong quá khứ, không thể là cơ sở định hướng cho những chiến lược cần thực thi trong hiện tại và tương lai để tạo ra giá trị tài chính trong tương lai. c) Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình Môi trường cạnh tranh trong thời đại thông tin đã đặt ra những yêu cầu mới cho các doanh nghiệp sản xuất cũng như dịch vụ phải có những khả năng mới để có thể đạt được thành công. Khả năng của các doanh nghiệp trong việc huy động và khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý tài sản hữu hình. Các tài sản vô hình giúp doanh nghiệp: - Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các khách hàng hiện có mà còn thu hút được những khách hàng mới từ nhiều phân khúc thị trường khác nhau. - Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo đáp ứng nhu cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu.
12 - Tạo ra những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn thời gian các giai đoạn trong quá trình sản xuất. - Phát huy những kỹ năng và tạo động lực cho nhân viên có sự cải tiến liên tục về khả năng xử lý, chất lượng, và thời gian. - Triển khai công nghệ thông tin, cơ sở dữ liệu và các hệ thống. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức. 1.1.3 Khái niệm và ý nghĩa của bảng cân bằng điểm 1.1.3.1 Khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định, nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Nó giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn, giữa: • Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn • Đánh giá bên trong và bên ngoài • Đánh giá chủ quan và khách quan • Kết quả mong muốn và kết quả đạt được Sự gắn kết của bốn phương diện trong bảng cân bằng điểm được trình bày theo sơ đồ tổng quát dưới đây:
13 TÀI CHÍNH Để thành công về phương diện tài chính, chúng ta thể hiện như thế nào trước các đối tác KHÁCH HÀNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Để đạt được chiến lược, chúng ta TẦM NHÌN VÀ NỘI BỘ thể hiện như thế nào trước khách CHIẾN LƯỢC Để thỏa mãn khách hàng chúng ta hàng và các bên liên quan? có qui trình vượt trội như thế nào? HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào? Hình 1.1 Sự gắn kết của bốn phương diện trong Bảng cân bằng điểm “Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng- biến chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ, trang 25” [1] 1.1.3.2 Ý nghĩa Là hệ thống đo lường, đánh giá thành quả cho nhà quản lý. Mục đích đầu tiên của việc phát minh ra bảng cân bằng điểm là đi tìm một hệ thống đo lường mới thay thế cho các hệ thống đo lường truyền thống gần như phụ thuộc duy nhất vào những thước đo tài chính. Các thước đo của bảng cân bằng điểm được phát triển trong từng phương diện riêng biệt, nhưng đều nhắm đến đến đích cuối cùng là hiệu suất của thước đo tài chính, hỗ trợ việc ra quyết định và hoạt động kinh doanh trong ngắn hạn có thành công hay không và các thước đo đều được xây dựng từ mục tiêu thực thi chiến lược dài hạn. Sự gắn kết giữa các yếu tố ngắn hạn và dài hạn tạo thành một hệ thống đo lường hoàn hảo giúp tổ chức tồn tại và phát triển.