Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard - BSC tại Công ty cổ phần Đầu tư và Kinh doanh nhà Khang Điền

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:105

Thêm vào BST

Báo xấu

19
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tác giả đã xây dựng đề tài theo hướng vừa cung cấp lý thuyết căn bản, vừa mở rộng tầm áp dụng của nó lên quy mô cả doanh nghiệp, cụ thể ở đây là Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard - BSC tại Công ty cổ phần Đầu tư và Kinh doanh nhà Khang Điền

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ================== TRẦN THỊ THU VẬN DỤNG GIẢI PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD - BSC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH NHÀ KHANG ĐIỀN LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ================== TRẦN THỊ THU VẬN DỤNG GIẢI PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD - BSC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH NHÀ KHANG ĐIỀN Chuyên ngành: Kế Toán Mã số: 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. LÊ ĐÌNH TRỰC TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc của cá nhân. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và phát triển từ các tài liệu, các công trình nghiên cứu đã được công bố, tham khảo các tạp chí chuyên ngành và các trang thông tin điện tử. Những quan điểm được trình bày trong luận văn là quan điểm cá nhân. Các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ những cơ sở lý luận và quá trình nghiên cứu thực tiễn. Tác giả Trần Thị Thu
MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT..........................................8 PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của vấn đề: ....................................................................................1 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ......................................................................1 3. Mục đích nghiên cứu: ...........................................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu: ....................................................................................2 5. Đóng góp của đề tài: ..............................................................................................2 6. Kết cấu của đề tài: .................................................................................................2 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD (BSC)...............................................................4 1.1. Tổng quan về Balanced Scorecard ...................................................................4 1.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành: ..........................................................................4 1.1.2. Sự cần thiết của BSC: ..................................................................................5 1.1.2.1. Bối cảnh thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế giới. .................................................................................................................5 1.1.2.2. Sự hạn chế của phương pháp đánh giá bằng thước đo tài chính: ............9 1.1.2.3. Những yêu cầu đối với hệ thống đánh giá mới: ...................................11 1.1.3. Khái niệm BSC ..........................................................................................12 1.2. Nội dung xây dựng phương pháp đánh giá BSC ...........................................15 1.2.1. Khía cạnh tài chính ....................................................................................15 1.2.2 Khía cạnh khách hàng.................................................................................19 1.2.2.1 Nhóm thước đo trọng tâm cho khía cạnh khách hàng:...........................20 1.2.2.2 Giá trị phải cung cấp cho khách hàng ....................................................22 1.2.3 Khía cạnh quy trình nội bộ: ........................................................................23 1.2.3.1 Quy trình cải tiến ....................................................................................24 1.2.3.2 Quy trình vận hành .................................................................................25 1.2.3.3. Dịch vụ hậu mãi.....................................................................................27 1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển ..................................................................27 1.2.4.1. Năng lực của nhân viên .........................................................................28 1.2.4.2. Năng lực của hệ thống thông tin............................................................29 1.2.4.3. Động lực, phân quyền và liên kết ..........................................................29
1.3. Mối quan hệ nhân quả trong Balanced Scorecard........................................29 1.4. Liên kết BSC với chiến lược phát triển của công ty .....................................31 1.5 Kinh nghiệm về áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC trong thực tế: .32 1.5.1. UPS: Kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard .............................32 1.5.2. Tập đoàn Hilton: Chiến lược Marketing đặc biệt từ Balanced Scorecard.33 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................34 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BSC TẠI KDH……………………………………………………...……………..35 2.1. Giới thiệu tổng quan về KDH .........................................................................35 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................35 2.1.1.1 Thành lập ................................................................................................35 2.1.1.2. Cổ phần hóa ..........................................................................................35 2.1.1.3. Tăng vốn điều lệ ...................................................................................36 2.1.1.4. Lên sàn giao dịch ...................................................................................38 2.1.1.5.Định hướng phát triển ........................................................................39 2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty ............................................39 2.1.2.1. Hình thức đầu tư ....................................................................................39 2.1.2.2. Mục tiêu hoạt động ................................................................................39 2.1.2.3. Thị trường và sản phẩm. ........................................................................39 2.1.2.4 Sơ đồ tổ chức công ty ..............................................................................41 2.2. Thực trạng đánh giá thành quả tại công ty Khang Điền ..............................46 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................54 CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BSC TẠI KDH..................................................................................................................55 3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược của công ty trong thời gian tới ...............57 3.1.1. Chiến lược đầu tư......................................................................................57 3.1.2. Chiến lược tài chính ...................................................................................57 3.1.3. Chiến lược phát triển dự án........................................................................58 3.1.4 . Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ........................................................58 3.2. Vận dụng phương pháp đánh giá thành quả BSC tại công ty Khang Điền58 3.2.1. Xác định và truyền đạt mục tiêu chiến lược ..............................................59 3.2.2. Liên hệ và kết nối các cá nhân trong tổ chức ............................................60 3.2.3. Lập kế hoạch và xác định những chỉ tiêu ..................................................65
3.2.4. Chiến lược học hỏi và thu thập phản hồi ...................................................73 3.2.4.1. Từ mệnh lệnh, kiểm soát đến hệ thống học hỏi chiến lược ....................74 3.2.4.2. Hướng đến một quy tr nh học hỏi chiến lược .........................................75 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................78 DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO: ....................................................80
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1: Sự chuyển đổi quy trình tạo giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình: ......................................................................................................................6 Bảng1.2: Liên kết các định hướng chiến lược với chu kỳ tăng trưởng tài chính của doanh nghiệp theo hệ thống đánh giá BSC ..................................................18 Bảng 1.3: Mối quan hệ của 5 thước đo trong khía cạnh khách hàng. ................20 Bảng 1.4 Phân khúc khách hàng mục tiêu và khả năng tạo lợi nhuận của khách hàng: ...................................................................................................................21 Bảng 1.5 Những thuộc tính hình thành nên giá trị phải cung cấp cho khách hàng ............................................................................................................................22 Bảng 1.6 Chuỗi giá trị chung nhất của khía cạnh quy trình nội bộ ....................24 Bảng 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty: ...............................................................42 Bảng 2.2 Đánh giá hoạt động của công ty Khang Điền thông qua các thước đo của BSC và các chỉ số KPIs: ..............................................................................47 Bảng 3.1: Quá trình biến mục tiêu thành hành động nhờ vào việc áp dụng hệ thống BSC ..........................................................................................................59 Bảng 3.2: Mô h nh cho Khang Điền về việc thực hiện thiết lập mục tiêu từ trên xuống dưới” (Top-to-Bottom) ............................................................................64 Bảng 3.3: Hệ thống những mục tiêu và thước đo, chỉ số kì vọng cụ thể cho khía cạnh tài chính ......................................................................................................74 Bảng 3.4: Hệ thống những mục tiêu và thước đo, chỉ số kỳ vọng cụ thể cho khía cạnh khách hàng .................................................................................................66 Bảng 3.5: Hệ thống những mục tiêu và thước đo, chỉ số kỳ vọng cụ thể cho khía cạnh quy trình nội bộ ..........................................................................................67 Bảng 3.6: Hệ thống những mục tiêu và thước đo, chỉ số kỳ vọng cụ thể cho khía cạnh học hỏi và phát triển...................................................................................67 Bảng 3. : Mô h nh về cải tiến chiến lược được định hướng theo những cải thiện triệt để trong các chỉ số định hướng cho việc thực hiện chiến lược ...................71 Bảng 3. : iên kết các thước đo giữa bốn khía cạnh ........................................75
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT KDH : Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền TNHH KĐ : Công ty TNHH đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền BSC : Balanced Scorecard KPIs : Key Performance Indicators ABC : Chi phí dựa trên hoạt động MCE : Hiệu quả chu kì sản xuất ROCE : Lợi nhuận trên vốn sử dụng ROI : Lợi nhuận trên vốn đầu tư OTD : Giao hàng đúng hẹn IDE : Trao đổi dữ liệu điện tử TP HCM : Thành phố Hồ Chí Minh
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của vấn đề: Ngày nay, nền kinh tế thế giới đang ngày càng vận hành với một tốc độ chóng mặt trong sự cạnh tranh khốc liệt; với sự hòa nhập ngày một sâu rộng với thế giới, kinh tế Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật đó. Trong sự phát triển không ngừng nghỉ, những doanh nghiệp không có những biện pháp quản lí, nâng cao hiệu suất hoạt động, tận dụng nguồn lực nội tại cũng như những điều kiện thuận lợi khách quan sẽ khó có thể trụ vững và phát triển. Tuy nhiên, hiện nay, việc đánh giá kết quả hoạt động, quản lí doanh nghiệp lại chủ yếu dựa trên những thước đo, kết quả tài chính. Việc quá phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính đã khiến cho bức tranh về hoạt động của doanh nghiệp trở nên kém chân thực. Nhận thức được yêu cầu khách quan cho một hệ thống quản lí nhằm tối ưu hóa sự vận hành, nhiều doanh nghiệp đã t m tòi, áp dụng những phương thức, biện pháp mới vào quản lí hoạt động. Song, những hình thức trên không tránh khỏi sự manh mún, thiếu đồng bộ và chưa được nghiên cứu kĩ trước khi áp dụng. Trước những yêu cầu về việc áp dụng một hệ thống quản lí mới nhằm tăng hiệu suất hoạt động, sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp, tác giả đã chọn chủ đề nghiên cứu về phương pháp Balanced Scorecard-một hệ thống tiên tiến về đánh giá thành quả, quản lí doanh nghiệp làm đề tài cho luận án. Để có thể đưa ra những mô hình, ví dụ cụ thể, gần gũi với các doanh nghiệp Việt Nam hơn, tác giả đã vận dụng phương pháp trên cho Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền. Tác giả hi vọng rằng đề Vận dụng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard-BSC tại Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền” sẽ cung cấp cho không chỉ Khang Điền mà còn nhiều doanh nghiệp khác tại Việt Nam một cái nhìn cụ thể, những mô hình có tính thực tế để các doanh nghiệp có thể áp dụng trong tương lai. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh, quản lý doanh nghiệp tại KDH, trong đó chú trọng hệ thống đánh giá thành quả, quản lý doanh nghiệp liên quan đến BSC.
2 Phạm vi nghiên cứu: Toàn hệ thống hoạt động của Khang Điền giai đoạn từ 200 và định hướng đến năm 2015 3. Mục đích nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này tập trung vào các nội dung sau: Nghiên cứu cơ sở lý luận, những tiền đề cũng như ý nghĩa và một số vấn đề liên quan đến hoạt động BSC. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động BSC trong giai đoạn từ năm 200 và định hướng đến năm 2015 của Khang Điền. Đề xuất giải pháp xây dựng giải pháp đánh giá thành quả BSC tại KDH 4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn được tiến hành nghiên cứu dựa theo phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với phương pháp thống kê, phân tích trên cơ sở sử dụng các dữ liệu phản ánh thực trạng hoạt động liên quan đến BSC tại Khang Điền nhằm giải quyết và làm sáng tỏ mục đích đặt ra trong luận văn. 5. Đóng góp của đề tài: Với sự tiên tiến và ưu việt trong đánh giá thành quả và quản lí doanh nghiệp, phương pháp BSC đã được nghiên cứu bởi nhiều tác giả trong và ngoài nước. Tuy nhiên, nếu như những nghiên cứu các tác giả lớn trên thế giới chủ yếu tập trung vào việc cung cấp những kiến thức nền, những hiểu biết căn bản về BSC; thì những nghiên cứu trong nước lại chú trọng vào việc áp dụng BSC cho một phòng ban nhất định trong một doanh nghiệp. Từ đó, đã làm mất đi phần lớn tác dụng của BSC trong việc liên kết các quy trình nội bộ. Trên cơ sở này, tác giả đã xây dựng đề tài theo hướng vừa cung cấp lý thuyết căn bản, vừa mở rộng tầm áp dụng của nó lên quy mô cả doanh nghiệp, cụ thể ở đây là Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền. 6. Kết cấu của đề tài: Bố cục Luận văn Vận dụng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard - BSC tại Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền”, ngoài phần mở đầu và kết luận, bao gồm 3 chương:
3 Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp đánh giá thành quả BSC trong hoạt động quản lý doanh nghiệp. Nội dung tr nh bày là cơ sở lý luận làm căn cứ khoa học nhằm nghiên cứu xây dựng phương pháp đánh giá thành quả BSC. Chương 2: Nêu lên thực trạng và đánh giá thành quả trong hoạt động của KDH. Phần này giới thiệu tổng quan và đánh giá thực trạng việc áp dụng BSC, đồng thời đưa ra những hạn chế cần khắc phục, qua đó có định hướng để xây dựng giải pháp đánh giá thành quả BSC. Chương 3: Vận dụng phương pháp đánh giá thành quả BSC tại KDH. Vận dụng kết quả nghiên cứu ở chương 2, kết hợp định hướng phát triển để xây dựng phương pháp đánh giá thành quả BSC tại KDH cho phù hợp và tối ưu hóa hệ thống quản lý.
4 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD (BSC). 1.1. Tổng quan về Balanced Scorecard 1.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành: Phương pháp Balanced Scorecard đã manh nha xuất hiện từ những năm 1950 với sự tiên phong trong quản lí của một kỹ sư người Pháp thuộc General Electric- tác giả của Tableau de Bord, theo nghĩa đen, có thể hiểu là bảng thông tin của phương pháp đánh giá hiệu quả”.Về sau, nó được xây dựng hoàn chỉnh bởi Robert Kaplan-giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Hardvard và David Norton- một chuyên gia tư vấn ở Boston. Vào năm 1990, R. Kaplan và D. Norton đã tiến hành một công trình nghiên cứu trên 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong đo lường và quản lý hiệu suất. Công trình này bắt nguồn từ niềm tin ngày càng lớn rằng hệ thống các thước đo tài chính trong quá tr nh đo lường và quản lý hiệu suất đã không còn hiệu quả cho các doanh nghiệp hoạt động trong thời đại thông tin bùng nổ. Nhóm nghiên cứu cho rằng sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính đã ảnh hưởng đáng kể đến việc nâng cao giá trị của công ty. Sau nhiều cuộc thảo luận, nhóm nghiên cứu đã đề xuất ra một công cụ mới- Balanced Scorecard. Công cụ này đề cao các thước đo hiệu suất, nắm bắt được các hoạt động xuyên suốt tổ chức, các vấn đề xuất phát từ các khía cạnh: khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, hoạt động của nhân viên và sự quan tâm của các cổ đông. Sau 4 năm được áp dụng, Balanced Scorecard đã cho thấy tính ưu việc tức thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những doanh nghiệp này không chỉ sử dụng công cụ Balanced Scorecard để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố định hướng nhằm nâng cao hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt chiến lược tới toàn bộ tổ chức thông qua những thước đo được các nhà quản trị chọn lựa. Đến khi Balanced Scorecard đã chứng minh được sự hiệu quả và nhận được nhiều sự quan tâm từ các doanh nghiệp như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã tổng kết công trình nghiên cứu, và truyền đạt những khái niệm về Balanced Scorecard trong cuốn: The Balanced Scorecard - Harvard Business School Press năm 1996.
5 Kể từ đó, Balanced Scorecard đã được hơn 500 doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng. Quá trình ứng dụng của Balanced Scorecard không ngừng phát triển khi các doanh nghiệp thuộc mọi quy mô đều thấy được sự hiệu quả của công cụ này. Với những ưu điểm vượt trội, Balanced Scorecard được sử dụng rộng rãi không những trong những doanh nghiệp mà còn phổ biến trong các tổ chức phi lợi nhuận, đơn vị hành chính sự nghiệp. Vì vậy, Balanced Scorecard đã được tạp chí Hardvard Business Review đánh giá là một trong 5 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20 (Đặng Thị Hương-Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh số 26 năm 2010, trang 9 ). 1.1.2. Sự cần thiết của BSC: Để có một cơ sở vững chắc và rõ ràng hơn trong quá tr nh t m hiểu nội dung, bản chất của BSC, tác giả xin phân tích rõ hơn sự cần thiết của phương pháp BSC trong đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tác giả xin được giải thích vấn đề thông qua ba khía cạnh:  Bối cảnh thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế giới.  Sự hạn chế của phương pháp đánh giá bằng thước đo tài chính.  Những yêu cầu đối với hệ thống đánh giá mới. 1.1.2.1. Bối cảnh thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế giới. Trở lại những năm 1 50-1975, khi thế giới đang trong kỉ nguyên công nghiệp, mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng có thể nắm bắt được lợi ích kinh tế theo quy mô và phạm vi tốt đến đâu. Công nghệ cũng rất được coi trọng nhưng chỉ thực sự mang lại thành công cho những doanh nghiệp biết cách đưa những tiến bộ mới về công nghệ vào những dây chuyền sử dụng cho sản xuất hàng loạt. Ảnh hưởng của kỉ nguyên thông tin thậm chí còn rõ rệt hơn trong các ngành dịch vụ. Có rất nhiều tổ chức tham gia cung ứng dịch vụ, nhất là trong lĩnh vực vận tải, thông tin liên lạc, tài chính, chăm sóc sức khỏe…đã tồn tại hàng thập kỉ trong một môi trường phi cạnh tranh. Tuy bị hạn chế trong việc tham gia các ngành nghề
6 kinh doanh khác, hay định giá sản phẩm cung cấp. Nhưng đổi lại, họ có được sự bảo hộ của nhà nước khỏi những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, những chính sách về định giá đem lại cho họ một nguồn doanh thu đảm bảo dựa trên đầu tư và chí phí cơ bản. Song, hai thập kỉ cuối của thế kỉ 20 đã chứng kiến sự đổi thay mạnh mẽ trong quá trình xóa bỏ nhưng ưu đãi, bảo hộ; tiến hành tư nhân hóa trên toàn thế giới. Môi trường cạnh tranh trong kỉ nguyên thông tin đặt ra những yêu cầu mới về năng lực cạnh tranh cho cả những nhà sản xuất và các công ty cung cấp dịch vụ để có thể đạt được thành công. Khả năng của doanh nghiệp trong việc cơ động hóa và khai thác nguồn tài sản vô hình trở nên quan trọng hơn nhiều so với việc đầu tư và quản lí những tài sản cố định hữu hình. Thế giới đã và đang chứng kiến sự chuyển dịch không ngừng từ việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang những quy trình chủ yếu dựa trên tài sản vô hình. Bảng sau sẽ mô tả cụ thể hơn vấn đề: Bảng 1.1: Sự chuyển đổi quy trình tạo giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình: 1982 1992 Ngày nay 75% 62% 38% Nguồn: Pual R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 8. Nguồn vốn này giúp doanh nghiệp có thể: - Phát triển mối quan hệ với khách hàng. Để từ đó, không những giữ vững sự trung thành của những khách hàng hiện tại mà còn thu hút được những khách hàng mới từ nhiều phân khúc thị trường khác nhau. - Đưa ra những sản phẩm, dịch vụ mang tính cách mạng để phục vụ cho thị trường mục tiêu. - Tạo ra những sản phẩm, dịch vụ được định hình bởi ý kiến khách hàng với chất lượng cao, giá thấp và thời gian giao hàng nhanh chóng. - Cơ động hóa kĩ năng và động lực cho quá trình cải tiến liên tục về phẩm chất, công dụng của sản phẩm và thời gian đáp ứng. - Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống quản lí cơ sở dữ liệu.
7 Kỉ nguyên thông tin đã định hình nên những giả thiết cơ sở cho sự hình thành và tồn tại của các tổ chức. - Kĩ năng đa dạng: Những doanh nghiệp trong thời đại công nghiệp có được lợi thế cạnh tranh nhờ vào sự chuyên môn hóa về kĩ năng: sản xuất, thu mua, phân phối, marketing và kỹ thuật. Sự chuyên môn hóa này đã đem lại những lợi ích đáng kể, nhưng theo thời gian, việc chuyên môn hóa đến quá mức đã dẫn đến sự không hiệu quả vì nó khiến các bộ phận trong doanh nghiệp liên kết với nhau một cách rời rạc và thời gian đáp ứng của doanh nghiệp với các nhu cầu mới trở nên chậm chạp. Trong khi đó những doanh nghiệp trong thời đại thông tin vận hành với quy trình kinh doanh hợp nhất để kết hợp những lợi ích của chuyên môn hóa với tốc độ, sự hiệu quả và chất lượng của quy trình kinh doanh hợp nhất. - Kết nối chuỗi giá trị: Trong kỉ nguyên công nghiệp, quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng và nhà cung cấp chủ yếu thông qua các giao dịch trực tiếp, nhưng ngày nay, kỉ nguyên thông tin đã giúp cho những doanh nghiệp có khả năng hợp nhất những quy trình cung cấp đầu vào, sản xuất và giao hàng. Điều này được khởi phát từ những đơn hàng của khách hàng chứ không bắt nguồn từ những kế hoạch sản xuất. Những hệ thống hợp nhất, từ đơn đặt hàng của khách hàng quay ngược về nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào, đã cho phép từng bộ phận xuyên suốt chuỗi giá trị của doanh nghiệp đạt được nhiều sự cải thiện đáng kể trong chi phí, chất lượng sản phẩm và thời gian đáp ứng. - Phân khúc khách hàng: Những doanh nghiệp thời đại công nghiệp phát triển nhờ vào việc cung cấp những hàng hóa, dịch vụ được chuẩn hóa với giá thấp. Tuy nhiên, khi khách hàng đã thỏa mãn những nhu cầu cơ bản về ăn mặc, nơi ở, thức ăn và di chuyển…họ muốn có được nhiều hơn nữa những dịch vụ cho cá nhân, đáp ứng nhu cầu của riêng họ. Những doanh nghiệp trong kỉ nguyên thông tin phải nắm bắt được điều này, thông qua đó, đưa ra những hàng hóa, dịch vụ được thiết kế để có thể thay đổi linh hoạt nhằm đáp ứng được nhu cầu đa dạng của nhiều phân khúc thị trường khác
8 nhau mà không phải trả những chi phí cho sự đa dạng trong chủng loại sản phẩm và việc vận hành với năng suất thấp. - Quy mô toàn cầu: Ngày nay, ranh giới quốc gia không còn là rào cản đối với những công ty nước ngoài có khả năng cạnh tranh và nguồn lực dồi dào. Các doanh nghiệp không ngừng cạnh tranh nhau trên khắp thế giới. Những khoản đầu tư lớn dành cho một vài sản phẩm, dịch vụ mới đòi hỏi lượng khách hàng đông đảo-có thể trên phạm vi toàn cầu, để có thể đảm bảo doanh thu. Các công ty trong thời đại thông tin phải biết kết hợp giữa sự hiệu quả và khả năng cạnh tranh sắc bén của hoạt động toàn cầu với việc tăng cường marketing ở thị trường địa phương. - Vòng đời sản phẩm: Vòng đời của các sản phẩm đang ngày càng rút ngắn, vì vậy lợi thế cạnh tranh của một thế hệ sản phẩm không thể đảm bảo cho sự dẫn đầu của nó trong những thế hệ tiếp theo. Các công ty cạnh tranh trong ngành với những cải tiến công nghệ nhanh chóng cần phải dự đoán được nhu cầu tương lai của khách hàng, đưa ra những sản phẩm, dịch vụ mới và triển khai những tiến bộ khoa học kĩ thuật để tăng sự hiệu quả của quy trình sản xuất và dịch vụ giao hàng. Kể cả với những công ty chuyên sản xuất những mặt hàng có vòng đời lâu dài, yêu cầu về việc không ngừng cải tiến quy trình sản xuất và chất lượng, công dụng sản phẩm cũng là điều kiện bắt buộc cho thành công trong dài hạn. - Trình độ của nguồn nhân lực: Các công ty trong thời đại công nghiệp tạo ra một sự phân biệt rõ ràng giữa 2 nhóm nhân viên. Nhóm Trí tuệ ưu tú-gồm những giám đốc, kỹ sư, sử dụng những kỹ năng phân tích để thiết kế nên những sản phẩm, quy trình; chọn lựa, quản lí khách hàng và giám sát việc vận hành hàng ngày. Nhóm còn lại bao gồm những công nhân thực sự tham gia vào quá trình sản xuất và giao hàng hóa, cung cấp dịch vụ. Lực lượng lao động trực tiếp này là nhân tố chính của các doanh nghiệp thời đó; tuy nhiên, họ chỉ có thể sử dụng những kĩ năng vật lí-lao động chân tay, chứ không phải làm những công việc liên quan đến trí óc. Ngày nay, chúng ta đã được thấy sự thay đổi rất rõ rệt trong việc sử dụng lao động. Tất cả nhân viên đều tham gia vào
9 quá trình tạo nên giá trị bằng khả năng trong công việc và thông tin mà họ có thể cung cấp. Việc đầu tư, quản lí và khai thác tr nh độ của mỗi nhân viên đã trở thành điều kiện tiên quyết để thành công trong kỉ nguyên thông tin. Một cách tổng quát nhất, chúng ta có thể nhận thấy rằng kỉ nguyên thông tin đã đem lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp, song để đạt được thành công, trước tiên các doanh nghiệp cần phải đảm bảo những yêu cầu:  Quản lí chất lượng tổng thể.  Hệ thống sản xuất và phân phối có thời gian đáp ứng nhanh.  Cạnh tranh trên cơ sở thời gian (Time-based competition).  Quy trình sản xuất và cấu trúc doanh nghiệp gọn nhẹ.  Xây dựng những bộ phận chuyên nghiên cứu khách hàng.  Quản lí chi phí dựa trên cơ sở hoạt động.  Trao quyền cho nhân viên.  Tái cấu trúc. 1.1.2.2. Sự hạn chế của phương pháp đánh giá bằng thước đo tài chính: Tất cả những thay đổi, chương tr nh mới và sáng kiến trong quy trình quản lí của các doanh nghiệp kỉ nguyên thông tin đều bắt đầu trong môi trường được quản lí bởi những báo cáo tài chính hàng quý, hàng năm. Quy tr nh báo cáo tài chính vẫn giữ một vị trí vững chắc trong mô hình kế toán của các nước phát triển qua nhiều thế kỉ với những giao dịch thông thường giữa các đơn vị độc lập. Mô hình kế toán tài chính này vẫn đang được sử dụng ở nhiều công ty trong kỉ nguyên mới; khi họ đang cố gắng xây dựng nguồn nội lực mạnh mẽ hơn để củng cố những liên kết, liên minh chiến lược với các đối tác. Tuy vậy, hệ thống này vẫn chứa đựng nhiều điểm hạn chế gây kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. - Đánh giá không chính xác về những yếu tố vô hình: Một cách lý tưởng, mô hình kế toán tài chính này nên được mở rộng để kết hợp giá trị của tài sản hữu hình với tài sản vô h nh như: sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, đội ngũ nhân viên có năng lực và nhiệt huyết cống hiến, quy trình nội bộ linh hoạt và năng động, khách hàng trung thành,…Việc định giá những tài sản vô
10 h nh và năng lực của công ty như vậy sẽ đặc biệt hữu dụng khi mà tài sản vô hình đang ngày càng chứng tỏ vai trò sống còn của nó cho sự thành công của các công ty trong thời đại mới thay cho những tài sản cố định hữu hình. Nếu những tài sản vô h nh và năng lực của công ty có thể được đánh giá chính xác với mô hình kế toán tài chính th các công ty tăng cường lượng tài sản vô h nh hay nâng cao năng lực, thông qua đó đem lại lợi ích nhân viên, cổ đông và cộng đồng. Ngược lại, khi lượng tài sản vô hình này suy kiệt, những hệ quả tiêu cực này sẽ ngay lập tức được phản ánh trên doanh thu. Tuy nhiên, trong thực tế, rất khó để có thể xác định một cách chính xác giá trị của những tài sản vô h nh trên phương diện tài chính. Điều này sẽ dẫn đến việc những yếu tố như: các dòng sản phẩm mới, kĩ năng, động lực làm việc và sự linh hoạt của nhân viên, khách hàng trung thành, cơ sở dữ liệu và hệ thống quản lí sẽ không được nhìn nhận một cách thỏa đáng trong bảng cân đối của công ty; mặc dù chúng đóng vai trò tiên quyết trong sự thành công của công ty trong hiện tại và tương lai. - Định hướng hoạt động bằng cái nhìn về quá khứ: Các thước đo tài chính truyền thống chỉ kể lại câu chuyện quá khứ”-chúng cung cấp những con số cụ thể về hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ. Những số liệu này là đủ cho những doanh nghiệp trong thời đại công nghiệp vốn không xem những sự đầu tư dài hạn cho năng lực nội bộ và quan hệ với khách hàng là nhân tố thiết yếu cho thành công. Tuy nhiên, những thước đo tài chính này thiếu những chỉ số nhằm đánh giá và định hướng cho các doanh nghiệp thuộc kỉ nguyên thông tin trong việc nên đầu tư như thế nào để nâng cao giá trị cho những nhân tố quan trọng như: khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình nội bộ, công nghệ, và những sự cải tiến trong tương lai - Hi sinh tầm nhìn dài hạn: Vào cuối thế kỉ 20, khía cạnh tài chính trong hoạt động của các đơn vị kinh doanh đã được phát triển rất mạnh mẽ. Tuy nhiên, nhiều nhà bình luận lúc đó đã lên án việc lạm dụng các thước đo tài chính thậm chí là vị trí độc quyền của nó trong đo lường hoạt động kinh doanh. Trọng tâm của những thước đo này là sự đề cao có phần quá mức với việc đạt được và giữ vững những kết quả tài chính ngắn hạn.
11 Điều này có thể dẫn đến việc các doanh nghiệp đầu tư vượt mức cho những chỉ tiêu ngắn hạn trong khi thiếu quan tâm tới những mục tiêu tạo giá trị trong dài hạn, nhất là những tài sản vô hình, tài sản tri thức-những nhân tố tạo nên sự tăng trưởng trong tương lai. Một cách đương nhiên, khi các giám đốc chịu sức ép phải đem lại những hiệu quả tài chính cao và liên tục với những kế hoạch ngắn hạn, những sự tìm kiếm cơ hội đầu tư tăng trưởng dài hạn đã bị đánh đổi. Thậm chí, khi áp lực này lên quá lớn, nó có thể khiến doanh nghiệp phải hạn chế sự đầu tư cho sản phẩm mới, cải thiện quy trình hoạt động, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao hệ thống công nghệ thông tin, cơ sở dữ liệu, và hệ thống quản lí cũng như phát triển lượng khách hàng và thị trường. Trong ngắn hạn, mô hình kế toán tài chính ghi nhận những sự tháo lui đầu tư này dưới dạng doanh thu tăng thêm ngay cả khi những sự cắt giảm này gần như làm mất đi cả nguồn vốn đầu tư cho tài sản vô h nh, năng lực cho công ty để tạo ra giá trị trong tương lai. Như vậy, có thể thấy một báo cáo tài chính với những chỉ số hoàn hảo trong ngắn hạn có thể khiến doanh nghiệp hi sinh khả năng tạo giá trị trong tương lai, hay nói cách khác, nó khiến doanh nghiệp hi sinh tầm nhìn dài hạn. Từ những phân tích trên, có thể thấy, thước đo tài chính chưa đủ khả năng đánh giá và định hướng cho các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Những chỉ số trong báo cáo tài chính là chỉ số có độ trễ, do vậy, chúng không thể nắm bắt được nhiều giá trị được tạo ra hay đánh mất bởi những kế hoạch của hệ thống quản lí trong hầu hết những kì kế toán. Thước đo tài chính, thuật lại một số chứ không phải toàn bộ câu chuyện trong quá khứ của công ty; bên cạnh đó nó cũng không thể là cơ sở để định hướng cho những chiến lược cần thực thi trong hiện tại và tương lai để tạo ra giá trị tài chính trong tương lai. 1.1.2.3. Những yêu cầu đối với hệ thống đánh giá mới: Những mâu thuẫn không giải quyết trong việc xây dựng năng lực cạnh tranh trên phạm vi lớn và tài sản cố định của mô hình kế toán tài chính dựa trên chi phí trong quá khứ đã đặt ra yêu cầu về một hệ thống thước đo mới.
12 - Hệ thống này cần bổ sung cho thước đo tài chính những thước đo có những định hướng cho hoạt động trong tương lai của doanh nghiệp. - Mục tiêu và các thước đo của phương pháp đánh giá mới phải xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp. - Hơn nữa, phải đưa ra cách đánh giá chính xác cho những khía cạnh như: khách hàng, quy trình nội bộ, tài chính, công tác đào tạo và phát triển. - Hệ thống được chờ đợi này phải mở rộng mục tiêu của các đơn vị kinh doanh vượt ra khỏi những thước đo về tài chính. - Những giám đốc điều hành có thể dựa vào hệ thống này để đánh giá cách mà các đơn vị kinh doanh tạo ra giá ở hiện tại, trong tương lai cho khách hàng; hơn nữa là mức độ đóng góp của những đơn vị này vào quá tr nh tăng cường sức mạnh nội bộ và sự đầu tư vào con người, hệ thống quản lí, những quy trình cần thiết cho việc cải thiện hoạt động trong tương lai. 1.1.3. Khái niệm BSC Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động Balanced Scorecard là một khung sườn mới cho việc hợp nhất hệ thống những thước đo bắt nguồn từ chiến lược cần được thực thi. Trong khi vẫn giữ lại những thước đo tài chính về hoạt động của công ty trong quá khứ, Balanced Scorecard đưa ra những chỉ số giúp định hướng cho hoạt động tài chính trong tương lai. Những chỉ số định hướng này, bao quát những vấn đề quan trọng như khách hàng, quy tr nh kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển, xuất phát từ sự truyền đạt rõ ràng và nghiêm ngặt chiến lược của doanh nghiệp thành những mực tiêu và thước đo hữu hình . Tuy nhiên, Balanced Scorecard còn hơn cả một hệ thống thước đo mới. Đã có những công ty tiên phong trong việc sử dụng Balanced Scorecard như là yếu tố trung tâm, tổ chức nên quy trình quản lí của họ. Những công ty này có thể phát triển Balanced Scorecard một cách tương đối hẹp khi bắt đầu: tìm kiếm sự rõ ràng, đồng thuận và tập trung vào chiến lược để sau đó đưa chiến lược này đến tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. Song, sức mạnh thật sự của Balanced Scorecard chỉ xuất hiện khi nó được biến đổi từ một hệ thống đo lường sang một hệ thống quản lí. Và