Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Xây Lắp Sonacons

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:140

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài được thực hiện với mong muốn tìm hiểu thực trạng về qui trình đánh giá thành quả hoạt động của Công ty nhằm chỉ ra những thành tựu và hạn chế, để từ đó đưa ra phương pháp vận dụng BSC để Công ty có định hướng chiến lược phát triển bền vững trong tương lai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Xây Lắp Sonacons

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ------------------ NGUYỄN QUỐC CƯỜNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP SONACONS LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ------------------ NGUUYỄN QUỐC CƯỜNG VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP SONACONS Chuyeân ngaønh: Keá toaùn Maõ ngaønh: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM NGỌC TOÀN TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ với đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons” là công trình nghiên cứu do chính bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Phạm Ngọc Toàn. Tôi xin cam kết kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu trước đây. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung, tính trung thực của đề tài nghiên cứu này. Tp.HCM, ngày 25 tháng 10 năm 2014 Tác giả luận văn Nguyễn Quốc Cường
MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH VẼ DANH MỤC HÌNH VẼ PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) ........................................................................................ 7 1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Balanced Scorecard-BSC: .......................................... 7 1.2 Khái niệm Balanced Scorecard-BSC: .................................................................... 8 1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động ................................................................................................................................. 9 1.3.1. Sự gia tăng của tài sản vô hình: ...................................................................... 9 1.3.2. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống:........................................ 10 1.4 Các nội dung chủ yếu của Balanced Scorecard: ................................................. 12 1.4.1 Tầm nhìn, chiến lược: ................................................................................... 12 1.4.2 Vai trò của BSC: ........................................................................................... 13 1.4.3 Bốn phương diện của BSC: .......................................................................... 14 1.4.3.1 Phương diện tài chính ............................................................................ 14 1.4.3.2 Phương diện khách hàng ........................................................................ 15 1.4.3.3 Phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ: ............................ 16 1.4.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển: ........................................................ 18 1.5 Phương trình mô hình Thẻ điểm cân bằng: ....................................................... 20 1.6 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức: .................... 21 1.6.1 Mối quan hệ nhân quả : ................................................................................ 21 1.6.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động: .................................................... 23 1.6.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính: ......................................................... 23 1.7 Một số doanh nghiệp ở Việt Nam vận dụng thành công BSC trong đánh giá thành quả hoạt động và bài học kinh nghiệm. .......................................................... 24
1.7.1 Một số doanh nghiệp ở Việt Nam vận dụng thành công BSC trong đánh giá thành quả hoạt động: .................................................................................................. 24 1.7.1.1 Công ty cổ phần kỹ nghệ lạnh Searefico: .............................................. 24 1.7.1.2 Công ty hệ thống thông tin FPT (FPT Information System-FPT IS):25 1.7.1.3 Công ty cổ phần công nghệ Tiên Phong: ........................................... 26 1.7.2 Bài học kinh nghiệm vận dụng BSC ở các doanh nghiệp Việt nam ............ 27 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1............................................................................................... 30 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP SONACONS ........................................................... 31 2.1 ..................................................... Giới thiệu về Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons: ........................................................................................................................................ 31 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons: ...... 31 2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh: .................................................................. 32 2.1.3 Tổ chức quản lý của công ty : ........................................................................... 32 2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Xây Lắp Sonacons: ...... 34 2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả ở phương diện tài chính: ............................. 34 2.2.1.1 Tình hình tài chính của công ty .............................................................. 34 2.2.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài chính ........................ 36 2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả ở phương diện khách hàng: ........................ 37 2.2.2.1 Tình hình đối tượng khách hàng của công ty ......................................... 37 2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện khách hàng .................... 39 2.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: ................................................... 43 2.2.3.1 Tình hình kinh doanh nội bộ hiện tại của doanh nghiệp ........................ 43 2.2.3.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ hiện tại của doanh nghiệp .............................................................................. 46 2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển: ............................................................... 46 2.2.4.1 Tình hình nhân sự và hệ thống thông tin ............................................... 46 2.2.4.2 Đánh giá tình hình nhân sự và hệ thống thông tin ................................. 49 2.3 Nhận xét về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons: ............................................................................................. 52 2.3.1 Phương diện tài chính: .................................................................................. 52 2.3.2 Phương diện khách hàng: ............................................................................. 53 2.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: ................................................... 53 2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển: ............................................................... 53 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2............................................................................................... 54
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP SONACONS ...... ........................................................................................................................................ 55 3.1 Quan điểm vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động: ................................................................................................................................. 55 3.2 Vận dụng các phương diện của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả tại công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons: .................................................................... 56 3.2.1 Tầm nhìn và chiến lược của Công ty cổ phần xây lắp Sonacons: ................ 56 3.2.1.1 Sứ mệnh, giá trị cốt lõi: ...................................................................... 58 3.2.1.2 Tầm nhìn và chiến lược của công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons .... 59 3.2.2 Vận dụng các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty cổ phần Xây lắp Sonacons .................................................... 62 3.2.2.1 Phương diện tài chính: ........................................................................... 62 3.2.2.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính:.............................................. 62 3.2.2.1.2 Thước đo của phương diện tài chính: ............................................. 63 3.2.2.2 Phương diện khách hàng: ................................................................... 64 3.2.2.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng: .......................................... 64 3.2.2.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng: ......................................... 66 3.2.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:......................................... 68 3.2.2.3.1 Mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:............... 68 3.2.2.3.2 Thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: ............ 70 3.2.2.4 Phương diện học hỏi & phát triển: ........................................................ 72 3.2.2.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi & phát triển:.......................... 72 3.2.2.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển: .................... 73 3.3 Phương trình cân bằng điểm của việc triển khai chiến lược trong bốn phương diện của BSC: ............................................................................................................... 76 3.4 Triển khai sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty CP xây lắp Sonacons: ..................................................................... 77 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................................... 80 PHẦN KẾT LUẬN CHUNG ......................................................................................... 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO Phụ lục 01: Phiếu khảo sát khách hàng Phụ lục 02: Qui trình đấu thầu, thi công, thanh toán Phụ lục 03: Bảng đánh giá, nhận xét nhân sự Phụ lục 04: Phiếu khảo sát, cải thiện công tác chăm sóc nội bộ
Phụ lục 05: Cách tính các thước đo phương diện tài chính Phụ lục 06: Cách tính các thước đo phương diện khách hàng Phụ lục 07: Cách tính các thước đo phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ Phụ lục 08: Cách tính các thước đo phương diện học hỏi và phát triển Phụ lục 09: Bảng triển khai chiến lược về phương diện tài chính Phụ lục 10: Bảng triển khai chiến lược phương diện khách hàng Phụ lục 11: Bảng triển khai chiến lược phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ Phụ lục 12: Bảng triển khai chiến lược phương diện học hỏi và phát triển Phụ lục 13: Thẻ điểm cân bằng Công ty cổ phần xây lắp Sonacons 2015
DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: BSC đưa ra một mô hình để biến chiến lược thành những hành động cụ thể ................................................................................................................................. 8 Hình 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng .......................... 15 Hình 1.3: Chuỗi giá trị của phương diện qui trình hoạt động nội bộ ....................... 17 Hình 1.4: Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển . 19 Hình 1.5 : Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC ..................................... 23 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty ................................................................................ 33 Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán .................................................................... 33 Hình 2.3: Đồ thị thể hiện cơ cấu doanh số theo đối tượng khách hàng qua các năm. .................................................................................................................................... 38 Hình 2.4: Đồ thị biểu diễn kết quả khảo sát chất lượng hạng mục thi công ............ 41 Hình 2.5: Đồ thị biểu diễn kết quả khảo sát chất lượng chỉ tiêu ngoài hạng mục thi công ............................................................................................................................ 42 Hình 2.6: Quy trình kinh doanh của công ty.............................................................. 46
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các mục tiêu và thang đo của phương diện tài chính ............................... 14 Bảng 1.2: Các mục tiêu và thang đo của phương diện khách hàng ......................... 16 Bảng 1.3: Các mục tiêu và thang đo của phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................................................................................................... 17 Bảng 1.4: Mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển .................. 19 Bảng 2.1: Bảng so sánh doanh thu và lợi nhuận của Sonacons từ 2011-2013 ......... 34 Bảng 2.2: Bảng cân đồi kế toán và Báo hoạt động sản xuất kinh doanh rút gọn Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons năm 2012- 2013. ....................................................... 35 Bảng 2.3: Bảng chỉ số tài chính Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons năm 2012 – 2013 ............................................................................................................................ 36 Bảng 2.4: Bảng theo dõi doanh thu khách hàng cũ và khách hàng mới ................... 39 Bảng 2.5: Bảng thống kê kết quả khảo sát chất lượng hạng mục thi công năm 2013 .................................................................................................................................... 40 Bảng 2.6: Bảng thống kê kết quả khảo sát chất lượng ngoài hạng mục thi công năm 2013 ............................................................................................................................ 41 Bảng 2.7: Bảng thống kê kết quả khảo sát tiến độ thi công năm 2012 ...................... 42 Bảng 2.8: Cơ cấu nhân viên năm 2013 theo trình độ, giới tính và độ tuổi ............... 47
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC: (Balanced Scorecard): Thẻ điểm cân bằng MCE: (Manufacturing Cycle Efficiency): Hiệu quả của quy trình ROA:(Return on Assets): Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản ROE: (Return on Equity): Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu ROCE:(Return on Capital Employed): chỉ số thu nhập trên vốn sử dụng SWOT: (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threat): Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
-1- PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây chịu tác động rất lớn của sự suy yếu nền kinh tế toàn cầu và những căng thẳng ngày một gia tăng trên Biển Đông giữa Trung Quốc và một số nước trong khu vực. Trong môi trường kinh doanh như hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải chọn cho mình một hướng đi và một chiến lược phù hợp. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị để khẳng định con đường mà đơn vị đang đi không bị chệch hướng và chiến lược họ đang thực hiện phù hợp với mục tiêu đặt ra. Những thước đo tài chính truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức – chủ yếu là cung cấp các thông tin tài chính trong quá khứ, không thể dự báo thành quả hoạt động trong tương lai đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Rober S.Kaplan và David Norton đã phát triển hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons là đơn vị có hơn 35 năm hoạt động trong lĩnh vực xây lắp tại Đồng Nai, chính thức được cổ phần hóa vào năm 2009, đang đứng trước mối đe dọa cạnh tranh ngày càng tăng và gặp phải những thách thức và khó khăn trong những năm vừa qua. Chính vì điều này nên việc xây dựng được một chiến lược tốt và một hệ thống đo
-2- lường đánh giá thành quả hoạt động một cách hữu hiệu và hiệu quả sẽ giúp Công ty vượt qua khó khăn, tạo đà cho sự phát triển bền vững trong tương lai. Xuất phát từ vấn đề nêu trên, việc nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons” với mong muốn tìm hiểu thực trạng về qui trình đánh giá thành quả hoạt động của Công ty nhằm chỉ ra những thành tựu và hạn chế, để từ đó đưa ra phương pháp vận dụng BSC để Công ty có định hướng chiến lược phát triển bền vững trong tương lai. 2. Mục tiêu của đề tài 2.1 Mục tiêu chung: Tìm hiểu thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Xây Lắp Sonacons và phương hướng vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại công ty. 2.2 Mục tiêu cụ thể: - Mục tiêu 1: Nghiên cứu tổng quan về Thẻ điểm cân bằng về mặt lý luận như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn - Mục tiêu 2: Nghiên cứu, phân tích thực trạng qui trình đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons từ đó thấy được những hạn chế mà công ty đang gặp phải. - Mục tiêu 3:Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đưa ra một số giải pháp nhằm đánh giá thành quả hoạt động của Công ty một cách xác thực và hợp lý hơn. 3. Câu hỏi nghiên cứu: - Cơ sở lý luận nào để đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức hiệu quả nhất trong thực tiễn?
-3- - Các đặc điểm hoạt động nào của Công ty Sonacons ảnh hưởng đến việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng hiệu quả? - Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty như thế nào? - Một số giải pháp nào được đưa ra nhằm vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của công ty một các xác thực và hợp lý hơn? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:  Đối tượng nghiên cứu : Vận dụng Thẻ điểm cân bằng ( Balanced Scorecard – BSC) để đánh giá thành quả hoạt động.  Phạm vi nghiên cứu : Tại Công ty Sonacons trong năm 2013 5. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp định tính: điều tra, chọn mẫu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp… nghiên cứu các vấn đề thực tiễn một cách logic, có cơ sở khoa học để thấy rõ những ưu điểm cũng như những hạn chế của nó, từ đó đưa ra những phương hướng vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của Sonacons phù hợp và có khả năng thực hiện được. 6. Tổng quan các nghiên cứu trước đây:  Đoàn Đình Hùng Cường (2010). Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Mục tiêu nghiên cứu: nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và việc ứng dụng của nó vào việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty B.S Việt Nam Footwear. Từ đó, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, bài học kinh nghiệm giúp cho việc ứng dụng vào quản lý hiệu suất đối với toàn bộ nhân viên.
-4- Để đạt được mục tiêu nghiên cứu: tác giả xây dựng các mục tiêu và thước đo đánh giá để quản lý hiệu suất công việc dựa trên các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng.  Đỗ Thị Lan Chi,(2010). Vận dụng bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại công ty TNHH MTV Kinh doanh Ô tô Sài Gòn. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học kinh tế Tp.Hồ Chí Minh Mục tiêu nghiên cứu: Xây dựng được phương pháp Thẻ điểm cân bằng phù hợp với công ty TNHH MTV kinh doanh Ô Tô Sài Gòn giúp công ty đo lường được các tài sản vô hình và hữu hình để có thể sử dụng chúng hiệu quả tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài tiến hành vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả tài chính và quản trị tại công ty TNHH MTV kinh doanh Ô Tô Sài Gòn. Sau đó tác giả tiến hành xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động thông qua thẻ điểm cân bằng tại công ty .  Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010). Vận dụng Bảng Cân Bằng Điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Mục tiêu của nghiên cứu: Đầu tiên là giới thiệu về BSC, tiếp đó là phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của Trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương thành phố Hồ Chí Minh từ đó thấy được một số khó khăn trường đang gặp phải, và cuối cùng nghiên cứu hướng tới mục tiêu vận dụng bảng cân bằng điểm để đưa ra một số kiến nghị để khắc phục những khó khăn mà Trường đang đối mặt. Để đạt được các mục tiêu đề ra, đề tài tiến hành sử dụng phương pháp thống kê mô tả, thu thập những số liệu thứ cấp về tình hình tài chính của Trường,
-5- tình hình sinh viên của Trường, qui trình hoạt động của Trường và nhân lực, hệ thống thông tin của Trường để từ đó thấy được một số khó khăn mà Trường đang phải đối diện trong hệ thống đánh giá thành quả hoạt động. Và từ những khó khăn này, tác giả tiến hành vận dụng BSC để đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn cho Trường.  Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2013). Áp dụng bảng cân bằng điểm trong các doanh nghiệp Việt Nam. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học kinh tế Hồ Chí Minh Mục tiêu nghiên cứu: Thứ 1 là nêu bật sự phù hợp của BSC cho các doanh nghiệp Việt Nam thông qua khảo sát các doanh nghiệp và tập đoàn lớn ở Việt Nam đã áp dụng BSC. Thứ 2 là xác định nhận thức của các doanh nghiệp Việt nam về tầm quan trọng của việc thực hiện BSC. Thứ 3 xác định năng lực của các doanh nghiệp ở Việt Nam để thực hiện BSC Để đạt được các mục tiêu của nghiên cứu này, dữ liệu được thu thập từ các doanh nghiệp thông qua một bảng câu hỏi được thiết kế đặc biệt. 7. Những đóng góp của đề tài:  Về lý luận : Chỉ ra những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống và sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động. Trình bày một cách hệ thống hóa bốn phương diện trong BSC theo từng mục tiêu, thước đo, hành động cụ thể và chỉ rõ mối liên hệ nhân quả của các phương diện.  Về thực tiễn : Đề tài giúp cho Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons có định hướng chiến lược thành những mục tiêu và hành động cụ thể để phát triển bền vững hơn với công cụ đo lường hữu hiệu.
-6- 8. Kết cấu của đề tài:  Mở đầu  Chương 1: Cơ sở lý luận chung về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)  Chương 2: Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons  Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons  Kết luận
-7- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) 1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Balanced Scorecard: Khi mà thời đại công nghiệp dần bị thay thế bởi thời đại thông tin và kéo theo là sự gia tăng của tài sản hữu hình, thì các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã dần trở nên lỗi thời và không thể giúp doanh nghiệp đánh giá được thành quả hoạt động, định hướng phát triển trong tương lai. Năm 1990, David Norton- thuộc nhóm tư vấn ở vùng Boston và Giáo sư Robert S.Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Trường Đại học Kinh doanh Harvard đã phát triển Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển. Tác phẩm “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) được xuất bản năm 1996, tác giả là Robert Kaplan và David Norton. Sau đó được dịch ra 22 thứ tiếng và dành huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ trao tặng vì tính thiết thực của nó. (Kaplan and Norton, 1996) “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard-BSC) đã phản ánh sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính. BSC cũng cho ta cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả các nguồn lực để từ đó đưa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Sử dụng BSC để chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Những phép đo của phương pháp
-8- “Thẻ điểm cân bằng" thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới. 1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC): Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) là một hệ thống quản lý nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của doanh nghiệp thành những mục tiêu hoạt động và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp trên các phương diện sau: (Hình 1.1) i. Phương diện tài chính (The Financial Perspective) ii. Phương diện khách hàng (The Customer Perspective) iii. Phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ (The Business Process Perspective) iv. Phương diện học hỏi và phát triển (The Learning and Growth Perspective) Hình 1.1: BSC đưa ra một mô hình để biến chiến lược thành những hành động cụ thể
-9- (Nguồn: Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson (1996). Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn. - Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển. - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. Như vậy, BSC không phải là một tổ hợp các thước đo tài chính và phi tài chính không theo thể thức mà nó là qui trình từ trên xuống dưới gắn liền tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho nhà lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. 1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động 1.3.1. Sự gia tăng của tài sản vô hình: Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến kỷ nguyên thông tin với sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản
-10- nợ … Tuy nhiên việc này đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Thông thường, người ta chia tài sản vô hình thành 2 nhóm: nhóm có giá thành được thể hiện trong sổ sách kế toán và nhóm không thể hiện trong sổ sách kế toán, mà chỉ thể hiện trong các giao dịch liên quan (mua bán, nhường quyền, góp vốn). Các yếu tố nhân lực, quy trình quản lý, chất lượng, khả năng sáng tạo, quan hệ với khách hàng… không thể xuất hiện trên bảng cân đối kế toán, khó có thể đo đếm được nhưng chúng có giá trị bền vững, là tài sản quan trọng nhất của tổ chức. Các doanh nghiệp cũng nhận ra việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không chỉ thông qua các tài sản vật chất và tài sản tài chính mà còn phụ thuộc nhiều vào các tài sản vô hình của họ (Kaplan and Atkinson, 1998), chính vì thế mà ngày nay doanh nghiệp ra sức đầu tư vào các tài sản vô hình để nâng cao vị thế của mình trong thị trường cạnh tranh khốc liệt. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức vào năm 1982 thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỹ XXI con số này là 75% (Niven, 2002). Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức. Việc đo lường chính xác các giá trị này sẽ giúp các tổ chức cải thiện được tình hình hiện tại, thậm chí trong giai đoạn khó khăn. 1.3.2. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống: Có một số nghi ngại của một số chuyên gia về việc áp dụng chủ yếu các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công khiến các Công ty có xu hướng chỉ tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số này chỉ phản ảnh các sự việc đã xảy ra trong quá khứ. Cho đến khi xảy ra liên tục một số bê bối của một số tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới như sụp đổ của tập đoàn Enron (Hoa Kỳ), tập đoàn Parlamat (Ý), tập đoàn