Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngành hàng thực phẩm tươi sống của Metro Cash and Carry Việt Nam 2008 – 2013

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:81

Thêm vào BST

Báo xấu

36
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên cơ sở nghiên cứu các lí thuyết và mô hình căn bản về quản trị chiến lược và chiến lược cạnh tranh ứng dụng vào phân tích và xây dựng chiến lược trong các phần sau. Luận văn lần lượt đi sâu vào phân tích môi trường bên ngoài của Metro Cash & Carry Việt nam bao gồm môi trường vĩ mô và tổng quan về hệ thống phân phối thực phẩm sỉ, lẻ. Tiếp theo đó, luận văn sẽ đi nghiên cứu và phân tích nội bộ Metro Cash & Carry Việt Nam, tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu, những năng lực tiềm năng … đang có của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngành hàng thực phẩm tươi sống của Metro Cash and Carry Việt Nam 2008 – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ĐỖ HỮU TRÍ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM TƯƠI SỐNG CỦA METRO CASH AND CARRY VIỆT NAM 2008 – 2013 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH-NĂM 2008
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ĐỖ HỮU TRÍ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM TƯƠI SỐNG CỦA METRO CASH AND CARRY VIỆT NAM 2008 – 2013 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 LUẬN VĂN CAO HỌC KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. PHẠM VĂN THANH TP.HỒ CHÍ MINH-NĂM 2008
MỤC LỤC Trang phụ bìa Mục lục Danh mục các ký hiệu chữ viết tắt Danh mục các bảng, hình vẽ và đồ thị TRANG MỞ ĐẦU 1 1/Tính cấp thiết của đề tài 1 2/ Mục tiêu và nội dung nghiên cứu 2 3/ Phạm vi nghiên cứu 2 4/ Phương pháp nghiên cứu 2 5/ Điểm mới của đề tài nghiên cứu 3 6/ Kết cấu của luận văn 3 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN 4 LƯỢC CẠNH TRANH 1.1 Một số khái niệm cơ bản 4 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 4 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh 4 1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh 5 1.1.4 Khái niệm chiến lược cạnh tranh 5 1.2 Các loại chiến lược cạnh tranh 6 1.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất 6 1.2.2 Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm 6 1.2.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường 6 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh 7 1.4 Thiết lập định hướng: Tầm nhìn, Sứ mệnh, và Mục tiêu doanh của 9 nghiệp 1.5 Phân tích và đánh giá tình hình môi trường kinh doanh của doanh 9 nghiệp 1.5.1 Phân tích nội tại doanh nghiệp 12 1.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài 14 1.5.2.1 Yếu tố chính trị - pháp luật 14 1.5.2.2 Yếu tố kinh tế 14 1.5.2.3 Yếu tố văn hóa 14 1.5.2.4 Yếu tố khoa học kĩ thuật 14 1.6 Xây dựng chiến lược cạnh tranh 15 Kết luận chương I 15 CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH KINH TẾ XÃ HỘI Ở VIỆT NAM VÀ 17 PHÂN TÍCH HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SỈ, LẺ NGÀNH HÀNG
THỰC PHẨM TƯƠI SỐNG TRONG NĂM NĂM QUA. 2.1 Tổng quan tình hình kinh tế xã hội Việt Nam trong 5 năm qua 17 2.1.1 Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên 17 2.1.2 Yếu tố Chính trị 17 2.1.3 Yếu tố Kinh tế 18 2.1.4 Yếu tố văn hóa, xã hội 19 2.1.5 Khoa học – công nghệ và môi trường sinh thái 21 2.1.6 Nhận xét tổng quan về tình hình KTXH Việt Nam 21 2.2 Giới thiệu tập đoàn Metro và Công ty Metro Cash and Carry Việt 22 Nam 2.2.1 Tầm nhìn, Sứ mạng và Chiến lược Metro Cash & Carry Việt Nam 25 2.2.2 Cơ cấu tổ chức và hoạt động 26 2.2.3 Phân tích chiến lược ngành hàng thực phẩm tươi sống hiện tại 29 2.3 Đánh giá tình hình hoạt động ngành hàng thực phẩm tươi sống 32 của Metro trong thời gian qua 2.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh 34 2.4.1 Hệ thống các chợ, trung tâm bán truyền thống 34 2.4.2 Hệ thống nhà phân phối, đại lí 35 2.4.3 Hệ thống bán hàng trực tiếp của các công ty 35 2.4.4 Hệ thống siêu thị (gián tiếp cạnh tranh ) 36 2.5 Phân tích đánh giá của khách hàng về ngành hàng thực phẩm tươi 36 sống của công ty trong tổng thể ngành hàng thực phẩm và phi thực phẩm 2.6 Phân tích nguồn lực và khả năng cạnh tranh của công ty về ngành 38 hàng thực phẩm Kết luận chương 2 39 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGÀNH 40 HÀNG THỰC PHẨM TƯƠI SỐNG TẠI METRO CASH AND CARRY VIỆT NAM 2008 – 2013 3.1 Tầm nhìn và sứ mạng của ngành hàng thực phẩm tươi sống 40 3.1.1 Xác định khách hàng mục tiêu chiến lược 40 3.2 Phân tích SWOT 41 3.2.1 Điểm mạnh 41 3.2.2 Điểm yếu 41 3.2.3 Cơ hội 42 3.2.4 Đe dọa 42 3.3 Phân tích ma trận SWOT và đề xuất chiến lược 42 3.4 Sáu chiến lược cạnh tranh đề nghị ứng dụng từ năm 2008-2013 45 3.4.1 Chiến lược dị biệt hóa ngành hàng thực phẩm tươi sống tươi sống và 45 đông lạnh
3.4.1.1 Vai trò của chiến lược 45 3.4.1.2 Nội dung của chiến lược 45 3.4.1.3 Giải pháp thực hiện 45 3.4.2 Chiến lược liên kết nhà sản xuất thương hiệu lớn xây dựng lợi thế 45 cạnh tranh hàng thực phẩm tươi sống 3.4.2.1 Vai trò của chiến lược 46 3.4.2.2 Nội dung của chiến lược 46 3.4.2.3 Giải pháp thực hiện 46 3.4.3 Chiến lược thu mua 46 3.4.3.1 Vai trò của chiến lược 46 3.4.3.2 Nội dung chiến luợc 47 3.4.3.3 Giải pháp thực hiện 47 3.4.4 Chiến lược định vị Giá trị tiếp thị: sản phẩm, giá cả và hình ảnh 50 thương hiệu Metro 3.4.4.1 Vai trò của chiến lược 50 3.4.4.2 Nội dung chiến lược định vị áp dụng vào Metro Cash & Carry Việt 50 Nam 3.4.4.3 Giải pháp thực hiện 51 3.4.5 Chiến lược gia công ngoài thương hiệu riêng 53 3.4.5.1 Vai trò của chiến lược 53 3.4.5.2 Nội dung của chiến lược 53 3.4.5.3 Giải pháp thực hiện 54 3.4.6 Chiến lược phát triển và đào tạo nhân lực đảm bảo thực hiện các 54 chiến lược trên, quản lý công việc và phục vụ khách hàng tốt nhất 3.4.6.1 Vai trò của chiến lược 54 3.4.6.2 Nội dung chiến lược 54 3.4.6.3 Giải pháp thực hiện 54 Kết luận chương 3 56 KIẾN NGHỊ 59 1. Đối với nhà nước 59 2. Đối với công ty 59 2.1 Tiêu chí đánh giá và lựa chọn chiến lược ưu tiên 59 2.2 Tổ chức thực hiện chiến lược 60 Kết luận 61 Danh mục tài liệu tham khảo 65 Phụ lục 67
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT MCCVN Metro Cash & Carry Việt Nam SWOT Strengths (Điểm mạnh), Weakness (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Đe dọa) GDP Gross Domestic Products (Tổng sản phẩm quốc dân) MVP Marketing Value Proposal (Giá trị tiếp thị đề nghị) HORECA Hotels (Khách sạn), Restaurents (Nhà hàng) & Catering (Suất ăn căn tin hay công nghiệp) VN Việt Nam KVI Known Value Items (Những mặt hàng tiêu dùng được nhiều người quan tâm, biết đến) KTXH Kinh tế xã hội VEF Vietnam education foundation (Quỹ giáo dục Việt Nam) DN Doanh nghiệp
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TRANG Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược doanh nghiệp 8 Hình 2: Mô hình năm nguồn lực Porter định hướng cạnh tranh 12 Hình 3. Tổng GDP & GDP/đầu người tại Việt Nam 2000-2007 18 Hình 4. Mức tăng GDP của Việt Nam qua các năm (%) 19 Hình 5. Hệ thống Metro Cash & Carry toàn cầu 22 Hình 6. Doanh số Metro Group theo khu vực 23 Hình 7. Tập đoàn Metro Group toàn cầu 24 Hình 8. Sơ đồ tổ chức công ty MCCVN 26 Hình 9. Sơ đồ tổ chức Phòng Thu Mua Thực Phẩm 27 Hình 10. Sơ đồ tổ chức Phòng Thu Mua Thực Phẩm tươi sống 27 Hình 11. Metro thu mua ngành hàng thịt hiện tại 30 Hình 12. Metro thu mua ngành hàng cá hiện tại 30 Hình 13. Metro thu mua Rau-củ-quả 31 Hình 14. Hệ thống phân phối hàng cá sơ chế đông 31 Hình 15. Doanh số bán 6 tháng đầu năm 2007 và 2008 MCCVN 32 Hình 16. Xu hướng bán hàng các ngành thực phẩm tươi sống từ tháng 1- 33 6/2008 Hình 17. Chiến lược thu mua đề nghị cho ngành hàng thịt 48 Hình 18. Chiến lược thu mua đề nghị cho ngành hàng cá 49 Hình 19. Chiến lược thu mua đề nghị cho ngành hàng Rau-Củ-Quả 49 Hình 20. Chiến lược định vị Giá trị tiếp thị 50 Hình 21. Chiến lược định vị giá trị tiếp thị đề nghị cho MCCVN 51 Hình 22. Giải pháp độ co dãn của cầu theo giá 52 Hình 23. Giải pháp định giá bán theo phân tích hòa vốn 53 Hình 24. Cơ cấu phát triển nhân lực 55 Hình 25. Tổng thể chiến lược đề nghị kết hợp ngành hàng TP MCCVN 58 giai đoạn 2008-2013 Bảng 1. So sánh GDP trên đầu người tại 3 thành phố lớn của Việt Nam 20 Bảng 2. So sánh thu nhập bình quân hộ gia đình hàng tháng tại TP.HCM 21 và Hà Nội giữa năm 2005 và năm 2007 Bảng 3. Kiểm tra giá bán sỉ MCCVN với thị trường sỉ HCM và HN kỳ 70 34 Bảng 4. Đánh giá của khách hàng về chủng loại 37 Bảng 5. Đánh giá của khách hàng về giá cả 38 Bảng 6. Đánh giá của khách hàng về dịch vụ 38 Bảng 7. Đánh giá của khách hàng về chất lượng 38
Bảng 8. Ma trận SWOT và đề xuất chiến lược 43 Bảng 9. Chiến lược dị biệt hóa ngành hàng thực phẩm tươi sống tươi sống 45 và đông lạnh Bảng 10. Ma trận đánh giá chiến luợc – SEM. 60
MỞ ĐẦU 1/Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây,Việt Nam đã hội nhập vào cộng đồng kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đã cố gắng phát huy nội lực để tạo ra những mặt hàng thích hợp với thị hiếu của người Việt. Một số sản phẩm mang thương hiệu Việt đã được nhiều người Việt Nam đón nhận, cùng tồn tại cạnh tranh và phát triển với các thương hiệu nước ngoài. Ngày nay kinh doanh phân phối bán sỉ, lẻ hiện đại được người tiêu dùng trong nước biết đến rất nhiều, đó là các cửa hàng tự chọn thuận tiện siêu thị cho đến chuỗi siêu thị khổng lồ của Metro. Trên thế giới doanh nhân giàu nhất là Walton, đang ngự trị ở đỉnh cao bên phải với chuỗi phân phối bán lẻ Wal-Mart. Trong khi mọi doanh nghiệp lớn nhỏ điều có cơ hội tham gia ngành bán sỉ, lẻ truyền thống thì không phải ai cũng tham gia được vào ngành phân phối hiện đại. Ở mỗi nước, trong khi một sản phẩm có thể xuất hiện ở hàng chục điểm bán lẻ thì mỗi nhà sản xuất thường chỉ có vài nhà phân phối được lựa chọn rất kỹ lưỡng với các khoản hợp đồng hết sức chặt chẻ. Đó là điều dễ hiểu vì các doanh nghiệp phân phối đóng vai trò một cầu sinh tử giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng. Nhìn chung phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đều chọn chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và thông qua hệ thống chợ đầu mối, hệ thống siêu thị hoặc tham gia hội chợ để giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Nhiều doanh nghiệp ít quan tâm đến chiến lược và xây dựng chiến lược cạnh tranh một cách bài bản. Thực tế ngày nay, với tiến trình hội nhập khu vực hóa và toàn cầu hóa, doanh nghiệp sẽ không còn lợi thế một mình một chợ mà phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt của nhiều mặt hàng, nhiều thương hiệu cùng loại khác nhau. Khi mà thị trường tràn ngập những hàng hóa của đối thủ, sự canh tranh sống còn ngày càng gay gắt thì chiến lược cạnh tranh trở nên rất cần thiết để xây dựng lợi thế khác biệt đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc nghiên cứu chiến lược và chiến lược cạnh tranh trở thành một đề tài nghiên cứu mang tính cấp thiết và có giá trị. Việc nghiên cứu này phải được thực hiện một cách bài bản, khoa học và nghệ thuật, sao cho việc ứng dụng nó vào thực tiễn giúp cho các doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh bền vững, hoạt động kinh doanh có hiệu quả và hướng tới phát triển lớn mạnh vươn ra tầm khu vực và quốc tế trong tương lai.
Với việc chọn nghiên cứu đề tài Chiến lược cạnh tranh ứng dụng làm đề tài tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, ngoài mục đích nghiên cứu khoa học sâu hơn về đề tài này, tôi mong muốn tăng thêm hành trang quản lí của mình về kiến thức, kinh nghiệm và sự tự tin để có thể trở thành một trong những doanh nghiệp Việt Nam đủ sức cạnh tranh, phát triển hội nhập vào cộng đồng kinh tế khu vực và thế giới. 2/ Mục tiêu và nội dung nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu các lí thuyết và mô hình căn bản về quản trị chiến lược và chiến lược cạnh tranh ứng dụng vào phân tích và xây dựng chiến lược trong các phần sau. Luận văn lần lượt đi sâu vào phân tích môi trường bên ngoài của Metro Cash & Carry Việt nam bao gồm môi trường vĩ mô và tổng quan về hệ thống phân phối thực phẩm sỉ, lẻ. Tiếp theo đó, luận văn sẽ đi nghiên cứu và phân tích nội bộ Metro Cash & Carry Việt nam, tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu, những năng lực tiềm năng … đang có của công ty. Từ những kết quả phân tích đề xuất những chiến lược gia tăng khả năng cạnh tranh và thu hút khách hàng, đồng thời đề xuất phương án tổ chức thực hiện một cách hiệu quả, đánh giá và hiệu chỉnh chiến lược nhằm đạt kết quả tối ưu nhất. Nội dung nghiên cứu luận văn bao gồm các phần chính sau: - Lí luận cơ bản về cạnh trạnh và chiến lược cạnh tranh. - Tổng quan thị trường kinh doanh Việt Nam và phân tích, đánh giá tình hình cạnh tranh hiện tại ngành hàng thực phẩm tươi sống Metro Cash & Carry Việt Nam - Đề xuất các chiến lược cạnh tranh ngành hàng thực phẩm tươi sống tại công ty Metro Cash & Carry Việt Nam. 3/ Phạm vi nghiên cứu -Luận văn nêu một cách khái quát về hệ thống phân phối thực phẩm sỉ và lẻ ở Việt Nam trong 5 năm qua, không nghiên cứu sâu về hàng thực phẩm mà chỉ tập trung nghiên cứu và phân tích vào ngành hàng thực phẩm tươi sống. - Luận văn cũng không nghiên cứu về hệ thống phân phối thực phẩm Metro Cash & Carry trên toàn thế giới mà chỉ giới hạn phạm vị tại Việt Nam. 4/ Phương pháp nghiên cứu Về phương pháp nghiên cứu, đề tài này áp dụng phương pháp: phương pháp luận khoa học của chủ nghĩa duy vật biện chứng, phương pháp tổng hợp, thống kê và phân tích hệ thống cũng như phương pháp nghiên cứu thực địa. Trong đó nghiên cứu mô hình lý thuyết trước tiên áp dụng trong chương 1 hệ thống hóa lí thuyết về chiến lược và chiến lược cạnh tranh từ nhiều giáo trình, nhiều giáo sư nổi tiếng khác nhau nhằm xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho luận văn đảm bảo tính khoa học, sâu sắc và logic. Đó là mô hình về Quản trị chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp (Hình 2) sẽ được áp dụng xuyên suốt luận án này. Nghiên cứu sơ bộ và phương pháp duy vật biện
chứng cũng được tiến hành ở chương 2 và 3 để tổng hợp và phân tích các dữ liệu của Metro Cash & Carry Việt Nam Nghiên cứu thực địa cũng được áp dụng trong các chương của luận văn, là người viết luận văn và cũng là nhà quản trị thu mua kinh doanh thực phẩm tại Metro Cash & Carry Việt Nam, nên các nghiên cứu thực địa của tôi được chủ yếu thực hiện qua các cuộc khảo sát trực tiếp thị trường tại trang trại chăn nuôi, lò giết mổ, nông trại, vựa,chành, đầu mối, các nhà thu gom, sản xuất chế biến, các cuộc bàn bạc hợp đồng, các cuộc trao đổi, giao dịch, bàn bạc, các cuộc phỏng vấn… thu thập rất nhiều thông tin về ngành hàng thực phẩm tươi sống, chế biến, nguồn cung ứng, mạng lưới tiêu thụ, mối quan hệ, mẹo làm ăn … Những thông tin này sẽ được chọn lọc, tổng hợp thành lí luận thông qua nghiên cứu tại bàn và lần lượt được trình bày trong chương 2. Bản thân cũng đã đề xuất và phối hợp với Phòng tiếp thị khách hàng Metro Cash & Carry Việt Nam tiến hành một nghiên cứu qui mô trên hơn 1000 khách hàng được chọn mẩu ngẫu nhiên từ danh sách hơn 300,000 khách hàng đang có thẻ hội viên tại Metro An Phú để tiến hành phân tích và đánh giá ý kiến của khách hàng (chương 2). Vì kinh phí do Metro Cash & Carry Việt Nam tài trợ toàn bộ và vừa phục vụ cho dự án này, vừa phải thỏa mãn nhu cầu phân tích của cả công ty nên phần bảng câu hỏi và phần phân tích dữ liệu đã bổ sung luôn cả phần hàng phi thực phẩm và cũng đề cập một số phần có liên quan rất ít đến đề tài này. 5/ Điểm mới của đề tài nghiên cứu Trước đây đã có một vài đề tài nghiên cứu về hệ thống siêu thị tại Việt Nam đặc biệt là Saigon Coop tuy nhiên chỉ tập trung vào nghiên cứu qui hoạch và nghiên cứu nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh siêu thị bán lẻ. Điểm mới của luận văn này là luận văn đầu tiên phân tích và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngành hàng thực phẩm bán sỉ theo mô hình cash and carry. Bên cạnh đó, luận văn cũng đề cập nhiều điểm mới về chiến lược thu mua hàng tươi sống (thịt, cá, rau củ quả …) và kinh doanh bán hàng tươi sống theo phương thức kinh doanh hiện đại. Ngoài ra, luận văn cũng cho thấy điểm mới trong việc đánh giá một cách tổng quan toàn bộ ngành hàng thực phẩm từ phương thức kinh doanh truyền thống chuyển sang phương thức kinh doanh mới, trong đó nổi bật kênh phân phối sỉ mới chuyên nghiệp cho khách hàng là doang nghiệp và hộ kinh doanh. 6/ Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung của luận văn được trình bày trong 3 chương: Chương 1: Lí thuyết cơ bản về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh Chương 2: Tình hình KTXH Việt Nam và thực trạng cạnh tranh ngành hàng thực phẩm tươi sống của Metro Cash and Carry Việt Nam Chương 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành hàng thực phẩm tươi sống tại Metro Cash and Carry Việt Nam từ năm 2008 đến năm 2013.
CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.2 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh Trong Thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời như lý thuyết của Micheal Porter, J.B.Barney… Trong đó, phải kể đến lý thuyết “lợi thế cạnh tranh” của Micheal Porter, ông giải thích hiện tượng khi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có “lợi thế cạnh tranh” và “ lợi thế so sánh”. Micheal Porter phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng nhưng trong thương mại. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh. Qua những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết qúy trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có được, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nước… Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, hình ảnh, danh tiếng… Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo và nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn. Trong thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ tham gia cạnh tranh với mình. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết quả của cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược. 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh: là lợi thế của công ty so với các đối thủ trên thị trường. Gọi là lợi thế cạnh tranh khi lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn lợi nhuận bình quân trong ngành. Doanh nghiệp nên nâng cao năng lực cạnh tranh bằng tập trung vào những thứ kiểm soát được. Lợi thế cạnh tranh được tạo ra và duy trì thông qua một quá trình địa phương hóa cao độ. Tất cả những khác biệt về giá trị, văn hóa, cơ cấu kinh tế, định chế, và lịch
sử của các nước đều đóng góp cho sự thành công về cạnh tranh. Đây là những khác biệt đáng kể trong các kiểu hình của khả năng cạnh tranh tại mọi quốc gia; không một quốc gia nào có thể hay sẽ có khả năng cạnh tranh tại mọi hay thậm chí phần lớn các ngành. Cuối cùng, các nước thành công trong các ngành cụ thể bởi vì môi trường nội địa của các nước đó hướng về tương lai nhất, năng động nhất và thách thức nhất. 1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực cạnh tranh đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp: - Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống của nhân dân. - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc. - Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: được đo bằng thị phần của sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó. 1.1.4 Khái niệm chiến lược cạnh tranh Giáo sư Michael E. Porter trong bài viết : “Chiến lược là gì?” đăng trên tạp chí Havard Business Review tháng 11-12 năm 1996 đã nhấn mạnh “Hiệu quả hoạt động là cần thiết nhưng chưa đủ để được xem là chiến lược”. Hiệu quả hoạt động ở đây được hiểu là thực hiện công việc kinh doanh tốt hơn đối thủ - nghĩa là thực hiện nhanh hơn, với chi phí thấp hơn nhưng lại ít sai hỏng hơn. Các công ty đã và đang gặt hái từ nhiều lợi ích từ hiệu quả hoạt động cao hơn đối thủ. Tuy nhiên, những hiệu quả hoạt động này không tồn tại lâu được mà rất dễ bị sao chép. Chính vì thế Giáo sư Porter đã nhấn mạnh rằng “Một công ty chỉ có thể vượt trội đối thủ khi công ty đó thiết lập được một vị thế khác biệt mà nó có thể gìn giữ”. Chiến lược vì vậy được hiểu là sự nỗ lực của doanh nghiệp để đạt lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc gìn giữ những lợi thế khác biệt của mình. Chính vì vậy mà Giáo sư Porter đã định nghĩa chiến lược cạnh tranh như sau: “Chiến lược cạnh tranh là việc tạo ra một vị thế có giá trị và khác biệt thông qua một loạt những hoạt động nỗ lực khác nhau. Chiến lược đòi hỏi chúng ta phải lựa chọn phương thức và định hướng kinh doanh. Và chiến lược phải tạo được “Sự Tương Thích” trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp”.
1.3 Các loại chiến lược cạnh tranh Theo Michael E. Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác trong một ngành nghề - Chiến lược chi phí thấp nhất - Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm - Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định 1.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất a. Nội dung: Doanh nghiệp muốn tạo ra và duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là về giá cả. b. Đặc điểm: dẫn đầu hạ giá được áp dụng nếu doanh nghiệp có thị trường rộng: - Dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính, giá đặt ở mức thấp có tính cạnh tranh (nhưng không phải bán phá giá). Lưu ý rằng khái niệm “giá thấp” là có tính tới đẳng cấp thương hiệu, không phải là chấp nhận bất kỳ giá nào. Nếu DN chấp nhận bán phá giá thì đây không còn là chiến lược trong dài hạn mà chỉ có thể áp dụng trong ngắn hạn để theo đuổi một số mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp. - Tiền đề cơ sở để thực hiện chiến lược: bảo vệ cho công ty trong sự đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác bởi phí tổn thấp hơn có nghĩa là công ty vẫn còn có thể thu được lợi nhuận mặc dù trong quá trình cạnh tranh các đối thủ đã “đá” văng một phần lợi nhuận của công ty ấy. - Ưu điểm: tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có thể thu được lợi nhuận trên mức trung bình để có thể đứng vững và mở rộng qui mô (tái đầu tư). Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn. Ngoài ra, DN dễ dàng chịu được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối, đồng thời tạo ra rào cản gia nhập ngành. 1.2.2 Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm a. Nội dung: Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của DN khác biệt và hấp dẫn hơn các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng, dịch vụ, hình ảnh thương hiệu...) b. Đặc điểm của chiến lược này: Sản phẩm/dịch vụ được chuyên biệt hóa phải tạo ra ấn tượng rõ ràng và giữ vững lợi thế cạnh tranh: -Khả năng cung cấp sản phẩm khác biệt -Khả năng cung cấp sản phẩm chất lượng cao. - Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả nhằm đảm bảo cho khách hàng có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó đem lại. Ưu điểm: Có khả năng áp dụng mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra sự trung thành của khách hàng, tạo ra rào cản gia nhập ngành, và đồng thời tránh khỏi đòi hỏi giảm giá từ khách hàng. Ngoài ra, không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh do sự trung thành của khách hàng. 1.2.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường
a. Nội dung: tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng hoặc một thị trường về mặt địa lý. b. Đặc điểm: Trọng tâm hóa thị trường (hoặc sản phẩm) được đi theo 2 hướng khác nhau: - Trọng tâm hóa sản phẩm – khách hàng: sản phẩm phải nhìn khách hàng để thiết kế cho phù hợp. - Trọng tâm hóa khách hàng – sản phẩm: khách hàng phải “theo” sản phẩm với kiểu nhìn vào “một hình ảnh”. - Tiền đề cơ sở với cách làm này, công ty sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình có hiệu quả hơn những đối thủ cạnh tranh vốn đang cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn. - Ưu điểm: ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu hoặc không để ý, tập trung tới. 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh Tham khảo mô hình hoạch định chiến lược cạnh tranh từ giáo trình và tài liệu về chiến lược cạnh tranh như sau:  Thandi, H (1999), Style Manual – A Guide to Academic Writing, Swinburne University of Technology , Hawthorn, Australia.  Thompson and Strickland (2003), Strategic Management, Mc Graw Hill, International Edition.  Michael E Porter (1998), Competitive Strategy, The Free Press, New York.  Wanet, George (2003), Strategic Management (Course Material), Solway College, ULB. Người viết đã cố gắng tổng hợp và đề nghị mô hình quản trị chiến lược cạnh tranh ứng dụng nghiên cứu vào Luận văn này như ở Hình 2. Mô hình này bao gồm bốn tiến trình cơ bản: đánh giá tình hình, xây dựng chiến lược cạnh tranh, thực hiện chiến lược, đánh giá và kiểm soát. Đánh giá tình hình hiện tại doanh nghiệp bao gồm việc xem xét định hướng doanh nghiệp (tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp), thu nhập các dữ liệu có liên quan để phân tích nội bộ doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Xây dựng chiến lược cạnh tranh liên quan đến việc xứng hợp điểm mạnh, điểm yếu nội tại doanh nghiệp với những cơ hội và đe dọa môi trường thay đổi nhằm gia tăng cao nhất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ma trận SWOT thường được dùng ở giai đoạn này đề xuất chiến lược. Thực hiện chiến lược bao gồm việc lên kế hoạch, phân bố nguồn lực và triển khai thực hiện. Đánh giá và kiểm soát phải được thực hiện nhằm có những điều chỉnh phù hợp. Tiếp theo, tác giả đi vào nghiên cứu lí thuyết căn bản từng tiến trình của Mô hình trước tiên với phần trung tâm đó là Tầm nhìn, Sứ mệnh và Mục tiêu doanh nghiệp, sau đó là nghiên cứu các công cụ phân tích đánh giá tình hình (bên ngoài và bên trong) doanh nghiệp, xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, đánh giá và kiểm soát.
Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp Phương pháp nghiên cứu Đánh giá tình hình Thu nhập dữ liệu Biến số môi Biến số môi Biến số nội tại Phân tích nội Phân tích trường kinh trường kinh tại môi trường doanh doanh 1. Quyền hạn Phân tích  Tầm nhìn 2. Mong đợi cổ những mục  Sứ mệnh đông tiêu và chiến Phân tích Mô tả ngành 3. Mục tiêu hiện lược chính ngành, thị sản phẩm, thị  Mục tiêu tại trường trường 4. Chiến lược Phân tích hiện hành P.A.S.T 5. Cơ cấu tổ chức Phân tích  Chính trị 6. Quản trị P.E.S.T  Kinh tế 7. Nhân viên  Xã hội 8. Văn hóa  Công nghệ 9. Tình hình tài chính 10. Năng lực  Đối thủ cạnh cạnh tranh Phân tích tranh : hiện tại, 11. Đổi mới những nhân Phân tích tiềm năng. 12. Nhân tố thành tố thành công mô hình  Nhà cung công chính chính năm nguồn ứng lực của  Khách hàng Michael E  Sản phẩm Porter thay thế Dự báo tương lai thị trường Dự báo tương lai doanh nghiệp Xây dựng chiến lược cạnh tranh Cơ hội + Đe dọa Điểm yếu + Điểm mạnh Phân tích SWOT Phối hợp chéo thông tin SWOT Phân tích SWOT Đề nghị và lựa chọn chiến lược Ma trận chiến lược
1.5 Thiết lập định hướng: Tầm nhìn, Sứ mệnh, và Mục tiêu của doanh nghiệp Theo giáo sư Wanet, tầm nhìn doanh nghiệp phải thể hiện những điểm sau:  Doanh nghiệp đang kinh doanh gì?  Doanh nghiệp đại diện cho cái gì?  Tại sao doanh nghiệp tồn tại?  Doanh nghiệp chúng ta đang đi theo định hướng nào? Thompson & Strickland (2003, trang 6) định nghĩa tầm nhìn chiến lược là những chỉ dẫn về tương lai của doanh nghiệp trong đó thể hiện công nghệ và khách hàng mục tiêu, thị trường, sản phẩm và vị trí theo đuổi, năng lực mà doanh nghiệp hoạch định phát triển, và loại hình doanh nghiệp mà nhà quản lí đang nổ lực tạo ra. Như vậy, tầm nhìn chiến lược nhấn mạnh đến định hướng phát triển của doanh nghiệp, thị trường – sản phẩm – khách hàng mục tiêu trong tương lai, loại danh nghiệp mà nhà quản lí sẽ nổ lực tạo ra, và sự nổi bật như thế nào trong ngành trong tương lai 5 năm? Tầm nhìn chiến lược sẽ chỉ cho chúng ta hướng chiến lược tương lai của doanh nghiệp, mục tiêu kinh doanh dài hạn của tổ chức và cho thấy bản sắc của tổ chức. Giáo sư Wanet nhấn mạnh sứ mệnh doanh nghiệp tập trung giải đáp hai vấn đề:  Chúng ta muốn doanh nghiệp của chúng ta trở thành, đạt được hay tạo ra gì ?  Mục tiêu dài hạn chính yếu của doanh nghiệp chúng ta là gì ? Thompson & Strickland (2003, trang 6) nhấn mạnh sứ mệnh doanh nghiệp tập trung đề cập phạm vi kinh doanh hiện tại (chúng ta là ai và chúng ta làm gì), mô tả năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh và khách hàng hiện tại. Như vậy, điểm khác biệt giữa tầm nhìn và sứ mệnh là tầm nhìn mô tả định hướng tương lai trong khi đó sứ mệnh tập trung mô tả hiện tại.  Mục tiêu doanh nghiệp là những chỉ tiêu kinh doanh (kết quả) mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mục tiêu được xem là thước đo hoạt động của doanh nghiệp và sự phát triển của nó. 1.6 Phân tích và đánh giá tình hình môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Theo Mary Jo Hatch (1997), Lý thuyết về tổ chức, Oxford tất cả các doanh nghiệp, tổ chức đều hoạt động và tương tác lẫn nhau trong môi trường của mình. Môi trường tổ chức có thể xem xét ở góc độ mạng lưới tương tác trực tiếp bao bồm: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối tác, cơ quan hành chính quản lí, nghiệp đoàn và nhóm quyền lợi đặc biệt. Ở góc độ vĩ mô hơn, có tác động gián tiếp đến doanh nghiệp là môi trường chung bao gồm: xã hội, văn hóa, chính trị, pháp lí, kinh tế, công nghệ, kĩ thuật… ảnh hưởng đến môi trường mạng lưới tổ chức. Việc phân tích môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp đánh giá xu hướng và nhu cầu của thị trường, giúp doanh nghiệp thấy được những cơ hội chính và những đe dọa trên cơ sở đó nhà quản trị đề xuất chiến lược khai thác cơ hội và giảm thiểu những đe dọa.
a. Phân tích môi trường kinh doanh theo Thompson and Strickland Thompson and Strickland (2003, trang 76) đã đưa ra 7 câu hỏi mà một phần tích về môi trường kinh doanh và khả năng cạnh tranh phải trả lời đầy đủ và sâu sắc:  Những yếu tố kinh tế chính nào đang ảnh hưởng mạnh đến thị trường ? (qui mô thi trường, tốc độ phát triển, đối thủ cạnh tranh và qui mô, kênh phân phối, công nghệ,…)  Cạnh tranh như thế nào và lực lượng mạnh yếu ra sao?  Những nhân tố nào đang thúc đẩy sự thay đổi của thị trường và mức độ tác động của nó ?  Những công ty nào mạnh nhất yếu nhất?  Ai có khả năng thúc đẩy sự cạnh tranh ?  Những nhân tố chính nào quyết định sự thành công hay thất bại trong cạnh tranh?  Mức độ hấp dẫn của thị trường về mặt triển vọng lợi nhuận trên mức trung bình? b. Phân tích P.E.S.T ( Yếu tố chính trị, Yếu tố kinh tế, Yếu tố xã hội và Yếu tố công nghệ) Phân tích P.E.S.T giúp doanh nghiệp dự báo được sự tác động dẫn đến sự thay đổi môi trường kinh doanh trong tương lai có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:  Yếu tố chính trị và pháp lí: bao gồm chính trị, nhà nước, luật pháp, sự gia nhập vào khu vực… Luật bảo vệ môi trường, luật chống độc quyền, qui định về xuất nhập khẩu, luật, chính sách thuế, luật lao động, gia nhập vào cộng đồng quốc tế hay khu vực, … ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động doanh nghiệp  Yếu tố kinh tế: tốc độ tăng trưởng GDP/ GNP, chu kỳ kinh doanh, lãi suất, tình hình lạm phát, việc làm, thu nhập khả dụng, chính sách ngoại hối, đầu tư nước ngoài …  Yếu tố xã hội: dân số và nhân khẩu, giáo dục, phân phối thu nhập, lối sống, tính cách và thái độ đối với công việc … cho chúng ta hiểu bản chất của khách hàng và hành vi mua sắm của họ.  Yếu tố công nghệ: ngân sách của chính phủ đầu tư cho nghiên cứu, ngành nghề tập trung ưu tiên nghiên cứu, những khám phá mới, tốc độ thay đổi công nghệ, khả năng lổi thời của công nghệ hiện tại … c. Mô hình năm nguồn lực Michael E. Porter Mô hình năm nguồng lực được Michael E Porter phát triển năm 1979 là một công cụ quí giá phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh. Nó giúp cho nhà quản trị đánh giá về mức độ hấp dẫn của thị trường hiện tại và tương lai. Porter cho rằng mức độ cạnh tranh trong một ngành và lợi nhuận của ngành đó chịu ảnh hưởng bởi năm nguồn lực (Hình 3):  Mức độ cạnh tranh giữa những công ty hiện tại: là trung tâm của mô hình vì nó là yếu tố cạnh tranh trực tiếp giữa các nhà sản xuất, kinh doanh trong ngành. Mức độ cạnh
tranh càng lớn thì thị trường đó càng kém hấp dẫn do phải giảm giá, khuyến mãi, quảng cáo cạnh tranh ảnh hưởng đến lợi nhuận. Những nhân tố đóng góp vào tình hình cạnh tranh cao bao gồm: sự tồn tại nhiều đối thủ cạnh tranh cân bằng nhau, thị trường tăng trưởng thấp, thiếu tính khác biệt, chi phí thay đổi nguồn mua thấp, định phí cao, cung cấp cân bằng với sản xuất thừa, hàng hóa dể hư hỏng, chi phí đóng cửa đóng cửa doanh nghiệp cao.  Sự đe dọa thâm nhập bởi đối thủ mới: theo Porter, sự đe dọa thâm nhập của đối thủ cạnh tranh mới có thể làm giảm mức độ hấp dẫn của thị trường do đối thủ mới sẻ chia sẻ thị trường. Mức độ thâm nhập tùy thuộc vào rào cản thâm nhập cao hay thấp và mức độ hấp dẫn của thị trường nhiều hay ít. Nếu rào cản thâm nhập cao và công ty mới hình dung một sự cạnh tranh cố thủ từ những đơn vị hiện tại, thì dĩ nhiên công ty mới này sẽ xem xét liệu có nên thâm nhập hay không do đó mức đọ đe dọa thâm nhập thấp. Có thể kể sáu rào cản thâm nhập chính: qui mô sản xuất, dị biệt hóa sản phẩm, đòi hỏi về vốn, lợi thế về chi phí, tiếp cận hệ thống phân phối, và chính sách của chính phủ.  Khả năng thương lượng của người mua, khách hàng: thị trường sẽ không hấp dẫn nếu khả năng thương lượng của khách hàng cao. Khả năng thương lượng của khách hàng cao thường xãy ra khi thị trường chỉ tồn tại một vài người mua lớn, khi số lượng mua lớn nhưng sự khác biệt thấp giữa những sản phẩm cạnh tranh, khi giá trị của sản phẩm thấp, khi chất lượng sản phẩm của người bán không quan trọng bằng chất lượng yêu cầu của người mua, khi chi phí chuyển đổi sản phẩm của người bán cao, khi người mua có lợi nhuận thấp, khi người mua có đầy đủ thông tin thị trường,…  Khả năng thương lượng của nhà cung ứng: khả năng thương lượng của nhà cung ứng cao khi thị trường chỉ có độc quyền một vài nhà cung ứng lớn, tiêu chuẩn kỉ thuật cao, và các nhà cung ứng có thể hợp nhất thành đối thủ cạnh tranh.  Đe dọa bởi hàng thay thế: hàng thay thế dồi dào làm giảm mức độ hấp dẫn của thị trường khi hàng thay thế có công năng và giá cả rất gần với hàng hóa thị trường, khi chi phí thay đổi thấp và khi thay đổi thường xảy ra.
Hình 2: Mô hình năm nguồn lực Porter định hướng cạnh tranh Đối thủ tiềm năng Đe dọa thâm nhập của đối thủ mới Khả Khả năng năng thương Nhà cung Đối thủ cạnh tranh lượng Khách hàng ứng cùng ngành người mua thương Mức độ cạnh tranh người lượng mua của nhà cung ứng Đe dọa sản phẩm thay thế Hàng thay thế Nguồn: Michael E Porter (1980), Competitive Strategy: Techniquesfor Analysing Industries & Competitors, The Free Pres, New York, USA, trang 4 1.5.1 Phân tích nội tại doanh nghiệp a. Phân tích văn hóa của doanh nghiệp Theo Thompson & Strickland (2003, trang 420), văn hóa công ty đề cập đến các giá trị, niềm tin, nguyên tắc kinh doanh, truyền thống, phương cách hoạt động và môi trường làm việc nội bộ. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện qua giá trị và nguyên tắc kinh doanh mà ban quản trị thuyết giảng và sử dụng, chuẩn mực đạo đức và những chính sách chung (đặc biệt liên quan đến nhân viên, công đoàn, cổ động, khách hàng, và cộng đồng), các truyền thống mà doanh nghiệp duy trì, các thông lệ quản lí, hành vi và thái độ của nhân viên, những giai thoại thường được kể trong doanh nghiệp, những áp lực người đồng cấp, những chính trị trong tổ chức… Tất cả các nguồn lực xã hội này, trong đó có một số xãy ra rất tinh tế, hình thành nên văn hóa đặc trưng của tổ chức. Văn hóa của doanh nghiệp có thể góp phần thúc đẩy hay gây trở ngại đến việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Một nền văn hóa mạnh phù hợp với chiến lược sẽ phát huy việc thực hiện chiến lược đó và ngược lại sẽ cản trở nếu văn hóa không phù hợp hay phù hợp quá ít đối với chiến lược (Thompson & Strickland 2003, trang 423).