Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:76

Thêm vào BST

Báo xấu

18
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài có cấu trúc gồm 3 chương trình bày cơ sở lý luận về chiến lược trong hoạt động kinh doanh; phân tích hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai; xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai đến năm 2015.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai đến năm 2015

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM XW NGUYEÃN THÒ HOÀNG AÙNH XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CHO CHI NHAÙNH NHNo&PTNT TÆNH GIA LAI ÑEÁN NAÊM 2015 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ TP.HOÀ CHÍ MINH – NAÊM 2008
1 DANH MỤC CÁC HÌNH, CÁC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ I. Danh mục các bảng Trang Bảng 1.1 Ma trận SWOT.....................................................................................10 Bảng 1.2 Ma trận QSPM.....................................................................................11 Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kinh doanh của NHNo Gia Lai từ năm 2004 đến năm 2007.......................................................................................17 Bảng 2.2 Bảng tổng kết tài sản của NHNo Gia Lai đến 31/12/2007..................18 Bảng 2.3 Nguồn vốn huy động của NHNo Gia Lai từ năm 2004 – 2007 ...........19 Bảng 2.4 Nguồn vốn huy động của NHNo Gia Lai theo kỳ hạn gửi qua các năm (từ 2004 – 2007).............................................................20 Bảng 2.5 Quy mô tín dụng của NHNo Gia Lai từ năm 2004-2007 ....................21 Bảng 2.6 Quy mô tín dụng phân theo thành phần kinh tế của NHNo Gia Lai từ năm 2004 đến năm 2007 .................................23 Bảng 2.7 Quy mô tín dụng theo ngành kinh tế từ năm 2004-2007 .....................25 Bảng 2.8 Tổng hợp số liệu về nghiệp vụ bản lãnh..............................................26 Bảng 2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài...............................................34 Bảng 2.10 Bảng tổng hợp thị phần về huy động vốn, tín dụng của VBARD, BIDV, VCB tại Gia Lai ...................................................................................35 Bảng 2.11 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của NHNo Gia Lai ...............................38 Bảng 2.12 Số lượng khách hàng có quan hệ tín dụng với NHNo Gia Lai từ năm 2004 - 2007 ....................................................................................................40 Bảng 2.13 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ...........................44 Bảng 2.14 Xây dựng ma trận SWOT.....................................................................46 Bảng 3.1 Ma trận QSPM nhóm S/O....................................................................55 Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S/T ....................................................................57 II. Danh mục các hình Hình 2.1 Biểu đồ về tốc độ tăng trưởng tín dụng của NHNo Gia Lai từ năm 2004 đến năm 2007 .................................................................22 Hình 2.2 Biểu đồ về cơ cấu dư nợ tín dụng theo thành phần kinh tế 1
2 từ năm 2004 đến năm 2007 ................................................................24 Hình 2.3 Biểu đồ về cơ cấu dư nợ theo ngành kinh tế từ 2004-2007.................25 Hình 2.4 Biểu đồ mức tăng trưởng GDP(%) Việt Nam qua các năm 2004-2007 ......................................................................28 Hình 2.5 Biểu đồ tổng hợp thị phần huy động vốn của VBARD Gia Lai trong nhóm các NHTM tại Gia Lai .........................................................................36 Hình 2.6 Biểu đồ tổng hợp thị phần tín dụng của VBARD Gia Lai trong nhóm các NHTM tại Gia Lai .....................................................37 III. Danh mục các sơ đồ: Sơ đồ 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược...............................................................................05 Sơ đồ 1.2 Khung phân tích hình thành chiến lược ..............................................12 2
3 LỜI MỞ ĐẦU I/ Lý do chọn đề tài : Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, ngân hàng thương mại đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc kết nối các nhu cầu về tài chính trong xã hội và điều này đã được minh chứng ở thực tiễn là sự tăng trưởng nhanh chóng của các Ngân hàng thương mại trong nền kinh tế về số lượng, quy mô và chất lượng dịch vụ để đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của nền kinh tế, nhất là trong thời kỳ nền kinh tế Việt Nam đã gia nhập WTO. Tuy nhiên, so với các ngân hàng nước ngoài, các NHTM Việt Nam còn yếu kém về nhiều mặt như: vốn, công nghệ, trình độ quản lý, các sản phẩm dịch vụ… điều này đòi hỏi các ngân hàng thương mại phải đưa ra những chiến lược phát triển phù hợp để có thể cạnh tranh trên “sân chơi tài chính - tiền tệ”. Trong xu thế phát triển như hiện nay, để tồn tại và phát triển trên “sân chơi” ấy, giữa các NHTM trong nước và giữa các NHTM với các tổ chức tài chính đã và đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt hàng ngày, hàng giờ. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nêu trên và là một nhân viên đang công tác tại Chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai tôi xin chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai đến năm 2015” với ước muốn được góp phần vào sự phát triển bền vững của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai và sứ mệnh phát triển NHNo&PTNT Việt Nam trở thành một tập đoàn tài chính lớn mạnh tại Việt Nam. II/ Phạm vi và mục tiêu nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu là giới hạn trong việc phân tích hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai trong mối tương quan với môi trường bên trong và bên ngoài với số liệu từ năm 2004-2007 để xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2015. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của một tổ chức, từ đó phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của Chi nhánh 3
4 NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai, đồng thời phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai.Từ đó đưa ra các phương án và giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp với chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai. III/ Phương Pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu là sử dụng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp . Số liệu của luận văn được trích và tổng hợp từ niên giám thống kê, số liệu báo cáo thường niên của ngân hàng. Ngoài ra luận văn còn sử dụng một số tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí và các tài liệu giảng dạy chuyên ngành. Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp chuyên gia để kết hợp giữa lý luận và thực tiễn trong kinh doanh ngân hàng, đồng thời sử dụng các mô hình lý thuyết xây dựng chiến lược nhằm phục vụ mục đích nghiên cứu của đề tài. Trong quá trình phân tích, sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp các số liệu của Chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai trong quá khứ và hiện tại, cũng như so sánh các số liệu kết quả hoạt động kinh doanh giữa chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai với một số chi nhánh NHTM khác trên địa bàn tỉnh Gia Lai; đồng thời tham khảo ý kiến của các chuyên gia NHNo&PTNT Việt Nam, các Trưởng phó phòng của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai về việc đánh giá các điểm số trong quá trình phân tích các ma trận. IV/ Bố cục của luận văn: Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm các chương sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược trong hoạt động kinh doanh. Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai đến năm 2015. 4
5 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược 1.1.1 Khái niệm : Chiến lược được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau: *Theo Michael E.Porter 1 : Chiến lược là: Thứ nhất: Là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai: Là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba: Là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. * Theo Alfred Chandler 2 : Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. * Định nghĩa khác: Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến mục tiêu chung của tổ chức để năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức bên ngoài. Như vậy, chiến lược liên quan đến các mục tiêu của một tổ chức, các chiến lược đề ra cần giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ, chiến lược còn đưa ra các hành động hướng mục tiêu, những hoạt động để thực hiện chiến lược. Nói cách khác, chiến lược của tổ chức bao gồm không chỉ những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó. Một hành động riêng lẽ, đơn giản không phải là chiến lược. Chiến lược phải là một loạt các hành động và các quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau. Đó là mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của tổ chức cần được xây dựng sao cho phải tính đến các điểm mạnh của mình là các nguồn lực, năng lực và những cơ hội, thách thức của môi trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra. 1 Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của Trường Đại học Harvard 2 Thuộc Đại học Havard 5
6 Như vậy, những định nghĩa về chiến lược bao hàm các nội dung chính sau: - Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức. - Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu. - Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó. 1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược Chiến lược có một ý nghĩa vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một chiến lược hiệu quả là chiến lược phải thể hiện được các yếu tố sau: - Là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. - Giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và đe doạ trong kinh doanh để có thể đưa ra những chính sách phát triển phù hợp. - Giúp doanh nghiệp bảo đảm rằng những quyết định trong hoạt động hàng ngày phù hợp với những lợi ích lâu dài của tổ chức. Nếu không có chiến lược, những quyết định của ngày hôm nay có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả tương lai. - Khuyến khích mọi người trong tổ chức cùng làm việc để đạt được những mục tiêu chung. Chiến lược phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Chiến lược có vai trò quan trọng như nhau đối với mọi vị trí công việc trong tổ chức. - Giúp nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. - Giúp doanh nghiệp chủ động đối phó trước những sự thay đổi nhanh của môi truờng bên trong và bên ngoài. - Chỉ ra chiều hướng, giúp đỡ đánh giá, tạo ra năng lượng, cho thấy những ưu tiên, cho phép hợp tác và cung cấp cơ sở cho việc lập kế hoạch một cách có hiệu quả, cho việc tổ chức khuyến khích và kiểm soát các hoạt động. Các yêu cầu của chiến lược: Để doanh nghiệp phát triển một cách hiệu quả thì chiến lược phải bảo đảm được các yêu cầu sau: - Đảm bảo sự nhất trí bên trong của doanh nghiệp. - Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của doanh nghiệp. 6
7 - Giúp cho doanh nghiệp sử dụng được các lợi thế của mình để tăng thế lực và giành lợi thế cạnh tranh. - An toàn trong kinh doanh. - Xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để tập trung nguồn lực vào những chiến lược đó. - Xây dựng trên cơ sở khai thác thế mạnh của doanh nghiệp hơn là khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội. - Dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai. - Linh hoạt, đáp ứng sự thay đổi từ môi trường. - Có mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phù hợp với các dự báo môi trường tương lai. - Có thể bao gồm sự phát triển kinh doanh về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường… 1.1.3 Đặc điểm của chiến lược trong kinh doanh Trong hoạt động kinh doanh, chiến lược có đặc điểm sau: - Gây sự ngạc nhiên, bất ngờ cho đối thủ cạnh tranh. - Tập trung đánh vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. - Tính linh hoạt của chiến lược. - Tính chủ động. - Phải đề ra những mục tiêu chính xác có khả năng thực hiện được. 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược là quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. 1.2.1 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín. 7
8 1.2.1.1 Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong, các cơ hội và nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế. Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là (1) tiến hành nghiên cứu, (2) hòa hợp trực giác, (3) phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình này, đôi khi được gọi là “xem xét lướt qua môi trường kinh doanh”. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh. Các yếu tố bên trong có thể xác định theo những cách như: tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích và so sánh với các giai đoạn trước và với trung bình ngành. Các loại hình điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng… 1.2.1.2 Giai đoạn triển khai chiến lược là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân trong tổ chức. Thực thi nghĩa là huy động nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đề ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là (1) thiết lập các mục tiêu hàng năm, (2) đưa ra các chính sách, (3) phân phối các nguồn tài nguyên. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị. Chiến lược đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hoá và đồng thời liên kết việc thúc đẩy nhân viên với các chính sách khen thưởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Mọi bộ phận và phòng ban phải quyết định cách trả lời cho các câu hỏi: “chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong chiến lược của tổ chức?” và “chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”. Thách thức của việc thực thi chiến lược là kích thích nhân viên trong tổ chức làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng đến việc đạt mục tiêu đã đề ra. 8
9 1.2.1.3 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược là quá trình kiểm tra các yếu tố, đo lường đánh giá kết quả, từ đó điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác. Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược Giai đoạn Hợp nhất trực Thực hiện Đưa ra hình thành giác và phân nghiên cứu quyết định chiến lược tích Giai đoạn Phân phối Thiết lập mục Đề ra các chính thực thi các nguồn tài tiêu hàng năm sách chiến lược nguyên Xem xét lại các Đánh giá Đo lường thành Thực hiện yếu tố bên trong chiến lược tích điều chỉnh và bên ngoài Vì không một tổ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà quản trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho doanh nghiệp nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn doanh nghiệp với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ 9
10 cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược luôn cần đến các hệ thống thông tin quản trị hỗ trợ, giúp cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược thích nghi tốt nhất với môi trường ngày càng thay đổi đầy biến động và phức tạp. 1.2.2 Quá trình xây dựng chiến lược 1.2.2.1 Xác định mục tiêu và sứ mạng của tổ chức Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình. Là phương tiện để đạt tới sứ mạng. Mục tiêu trả lời cho câu hỏi tổ chức tồn tại để làm gì? Việc xác định mục tiêu là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu phải bảo đảm tính khoa học, tính thống nhất và liên tục. Mục tiêu cần xác định rõ thời gian thực hiện và cần xác định bằng các tiêu chí định lượng. Trong quá trình quản trị chiến lược, sứ mạng giúp tổ chức thấy được hướng đi lâu dài để từ đó có thể thống nhất được hành động của các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức. Sứ mạng là cơ sở để phân bổ hợp lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức. Giúp tổ chức chủ động ứng phó với những thay đổi bên trong cũng như những biến đổi từ môi trường bên ngoài. Sứ mạng còn làm cơ sở để ấn định các mục tiêu lâu dài, động viên tinh thần, phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên trong một tổ chức. 1.2.2.2 Phân tích môi trường Môi trường hoạt động của một tổ chức là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng như từ bên ngoài thường xuyên tác động ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài bào gồm hai cấp độ: 10
11 ¾ Môi trường vĩ mô: Còn gọi là môi trường tổng quát, được hình thành từ những điều kiện chung nhất của một quốc gia nào đó. Bao gồm các yếu tố như: Các điều kiện về kinh tế, chính trị, pháp luật, tự nhiên và công nghệ. ¾ Môi trường vi mô: còn gọi là môi trường đặc thù, được hình thành tuỳ thuộc vào những điều kiện sản xuất kinh doanh trong từng ngành và bởi đặc điểm hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Môi trường này thường bao gồm các yếu tố như: khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, những người cung cấp, các nhóm áp lực. Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô giúp doanh nghiệp nhận diện và đánh giá cơ hội của môi trường mà doanh nghiệp có thể tận dụng và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu. Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu kinh doanh và thiết kế được chiến lược phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai công cụ cho phép doanh nghiệp lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Theo Fred R.David trong cuốn sách “ khái luận về quản trị chiến lược”, phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 05 bước: 1. Lập danh mục các yếu tố môi trường bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. 2. Phân loại tầm quan trọng từ không quan trọng (0,0) đến quan trọng (1,0) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. 11
12 4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. 5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng cho tổ chức. Trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có đối với các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp tổ chức nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, những ưu thế và khuyết điểm của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với doanh nghiệp mẫu. Các yếu tố sẽ được liệt kê trong ma trận này bao gồm: Thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng. Theo Fred R.David trong cuốn sách “khái luận về quản trị chiến lược”, các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng phó với mỗi nhân tố của đối thủ cạnh tranh: mức độ quan trọng với 4 là tốt nhất; 3 là trên mức trung bình; 2 là mức trung bình; 1 là kém. Phân tích môi trường bên trong Môi trường bên trong của một tổ chức bao gồm các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường nội bộ đòi hỏi phải thu thập và xử lý những thông tin về nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu và phát triển của tổ chức, sản xuất, tài chính, marketing, văn hoá của tổ chức… Phân tích môi trường bên trong nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được điểm mạnh (S) cũng như điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp. 12
13 Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ, theo Fred R.David trong cuốn sách “khái luận về quản trị chiến lược, xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) gồm 05 bước : 1. Liệt kê các yếu tố bên trong như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu. 2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1. 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). 4. Nhân mỗi mức độ của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của mỗi biến số. 5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Số điểm quan trọng tổng cộng có được trong ma trận các yếu tố nội bộ được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 1.2.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược Phân tích: Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm 03 giai đoạn: - Giai đoạn nhập vào: Là quá trình thiết lập các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Nếu một yếu tố nào đó xuất hiện hai lần trên ma trận, đó là trường hợp một yếu tố bên trong vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu và trường hợp một yếu tố bên ngoài vừa là cơ hội vừa là đe doạ. - Giai đoạn kết hợp: Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp một cách logic để hình thành ma trận điểm mạnh (Strengths) - điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) – đe dọa (Threats). Từ đó, xác định những phương án có thể xảy ra để chọn lựa các chiến lược khả thi. 13
14 Bảng 1.1: Ma trận SWOT O: Những cơ hội T: Những đe dọa SWOT ( Liệt kê những cơ hội) (Liệt kê những đe dọa) …………………… …………………… S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST (Liệt kê những điểm Sử dụng các điểm mạnh để Sử dụng các điểm mạnh để mạnh) tận dụng cơ hội vượt qua các mối đe dọa …………….. W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT (Liệt kê những điểm - Vượt qua những yếu điểm Tối thiểu hoá những điểm yếu) bằng cách tận dụng cơ hội yếu và tránh khỏi các mối ………………….. - Khắc phục yếu điểm nhằm đe dọa tận dụng cơ hội Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán và lựa chọn tối ưu. - Giai đoạn quyết định: Sau khi phân tích ma trận SWOT, xác định các chiến lược khả thi có thể thay thế. Công cụ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM (Quatitative Strategic Planning Matrix) được sử dụng trong giai đoạn này. Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích trên để giúp các nhà chiến lược quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng nhất để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 06 bước: Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE vào cột (1) của ma trận. Bước 2 : Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của ma trận EFE và IFE. 14
15 Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột AS) theo từng yếu tố: điểm được đánh giá từ 1 đến 4. Trong đó: 1 là số không hấp dẫn, 2 là số hấp dẫn ít, 3 là số khá hấp dẫn và 4 là số rất hấp dẫn. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (cột TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng ở bước 4. Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất. Bảng1.2: Ma trận QSPM Các chiến lược lựa chọn Cơ sở số Các yếu tố chính Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 điểm hấp dẫn (1) (2) (AS) (TAS) (AS) (TAS) Các yếu tố bên trong 1. 2. …. Các yếu tố bên ngoài 1. 2. … Cộng tổng số điểm hấp dẫn 15
16 Sơ đồ 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lược : Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Ma trận đánh giá các Ma trận hình Ma trận đánh giá các yếu tố bên yếu tố bên ngoài ( EFE) ảnh cạnh tranh trong (IFE) Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận SWOT Ma trận các yếu tố Ma trận các yếu tố bên trong bên ngoài Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Lựa chọn chiến lược Việc lựa chọn chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp chọn ra các chiến lược phù hợp nhằm hoàn thành những mục tiêu đã đề ra. Các nhà quản trị chiến lược không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho doanh nghiệp vì có vô số các biện pháp khả thi và có vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó, một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất có thể chọn lựa phải được phát triển. Các lợi thế và bất lợi ; cân đối giữa chi phí và lợi nhuận mang lại của các chiến lược này cần được xác định. Các loại chiến lược của doanh nghiệp gồm có: Chiến lược cấp công ty: Mỗi một doanh nghiệp có những chiến lược khác nhau trong từng giai đoạn phát triển nhằm thực hiện mục tiêu của mình. 16
17 - Chiến lược chuyên sâu: Xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm được xem là những “chiến lược chuyên sâu” vì chúng đòi hỏi những nổ lực tập trung để cải tiến vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có. + Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục đích là tăng thị phần của sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp bằng những nổ lực tiếp thị lớn. Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết hợp với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi hoặc gia tăng các nổ lực quảng cáo. + Chiến lược phát triển thị trường: là đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. Môi trường phát triển thị trường đang trở nên ngày càng dễ chịu hơn. + Chiến lược phát triển sản phẩm: Cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm dịch vụ hiện tại nhằm tăng khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên thường đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển rất lớn. - Chiến lược mở rộng hoạt động: Loại chiến lược này thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng của mình trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại. Loại chiến lược này gồm có: + Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau được gọi là đa dạng hoá hoạt động theo hướng đồng tâm. + Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. Chiến lược này không rủi ro bằng chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm vì một doanh nghiệp đã quen với khách hàng hiện có của mình. Chiến lược cấp kinh doanh: Được hình thành từ sự kết hợp về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ. - Chiến lược khác biệt hoá: Là chiến lược nhắm vào sản xuất các sản phẩm dịch vụ có những đặc điểm độc đáo, ưu việt, được xem là riêng có trong ngành và 17
18 nhằm vào những khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá. Điều này tạo ra lợi thế lớn cho doanh nghiệp vì những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo các đặc tính hấp dẫn, thu hút khách hàng đến với sản phẩm và có thể còn ghi sâu trong tâm trí khách hàng. - Chiến lược trọng tâm hoá: Là chiến lược nhắm vào việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng chuyên biệt hoặc một bộ phận hàng hoá chuyên biệt hoặc một vùng thị trường nhất định nào đó nhưng có quy mô vừa đủ, có tiềm năng phát triển tốt và không có tính quyết định đối với sự thành công của các đối thủ cạnh tranh chính khác. Chiến lược khác: Ngoài các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh trên, doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến lược phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp mình. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh là một vấn đề hết sức có ý nghĩa bởi vì nó có vị trí và vai trò rất quan trọng nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như hiện nay, cơ hội và thách thức luôn đan xen nhau. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải biết được rằng: làm thế nào để nhận diện được đó là cơ hội của mình để tận dụng và thách thức để vượt qua. Vì vậy, dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của một doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ xây dựng các chiến lược để phát huy điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu. Đồng thời tận dụng những cơ hội, né tránh các mối đe doạ nhằm đạt được những mục tiêu đề ra. Trong các chương tiếp theo, tác giả sẽ áp dụng các lý luận đã nêu trong chương này để xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai đến năm 2015. 18
19 Chương 2 : PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH NHNo&PTNT TỈNH GIA LAI 2.1 Tổng quan về chi nhánh NHNo&PTNT Tỉnh Gia Lai 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh NHNo&PTNT Tỉnh Gia Lai Ngày 26/03/1988 Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) ra nghị định số 53/HĐBT về tổ chức bộ máy Ngân hàng Nhà nước Việt Nam “Các ngân hàng chuyên doanh trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trước mắt gồm có: Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam, Ngân hàng Công thương Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam” và ngày này được xem là ngày thành lập Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam. Ngày 01/07/1988 Tổng giám đốc (nay là Thống đốc) Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ra quyết định số 69/NH-QĐ thành lập chi nhánh Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp tỉnh Gia Lai – Kon Tum với 12 chi nhánh ngân hàng cơ sở trực thuộc. Ngày 14/11/1990, Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ) đã có quyết định số 400/CT-HĐBT thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam trên cơ sở Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam. Sau sự kiện tách tỉnh Gia Lai – Kon Tum thành hai tỉnh Gia Lai và tỉnh Kon Tum. Ngày 30/08/1991, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ra quyết định số 131/NH-QĐ về việc giải thể chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Gia Lai – Kon Tum để thành lập chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Gia Lai và chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Kon Tum. Ngày 15/10/1996 thừa ủy quyền của Thủ tướng Chỉnh phủ, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ra quyết định số 280/QĐ-NH5 đổi tên, thành lập Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trên cơ sở Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam hoạt động theo mô hình Tổng công ty nhà nước quy định tại Quyết định số 90/TTg ngày 19