Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Long An đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:111

Thêm vào BST

Báo xấu

36
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn hệ thống hoá được cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược làm cơ sở cho đề tài; phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty; xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty đến năm 2015; đề xuất các giải pháp nhằm triển khai thành công các chiến lược đề ra.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Long An đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  HÀ KIM HOÀNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN ĐẾN NĂM 2015 CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TẠ THỊ KIỀU AN TP. HỒ CHÍ MINH - 2008
LÔØI CAÛM ÔN - Toâi xin chaân thaønh caùm ôn caùc Thaày, Coâ cuûa Tröôøng Ñaïi hoïc Kinh teá TP.Hoà Chí Minh ñaõ nhieät tình coá gaéng vôùi möùc toái ña truyeàn ñaït kieán thöùc quyù baùu cho toâi trong thôøi gian qua. - Xin traân troïng caùm ôn TS. Taï Thò Kieàu An ñaõ taän tình höôùng daãn vaø goùp yù raát nhieàu cho Toâi ñeå hoaøn thaønh luaän vaên naøy. - Caùm ôn Ban giaùm ñoác, Tröôûng caùc phoøng Toång Coâng ty Löông Thöïc Mieàn Nam vaø Ban giaùm ñoác, Tröôûng, phoù phoøng Coâng ty Löông Thöïc Long An ñaõ hoã trôï tích cöïc ñoùng goùp yù kieán quyù baùu trong thôøi gian vieát luaän vaên. - Caùm ôn Khoa Sau ñaïi hoïc ñaõ noã löïc toái ña ñeå lôùp cao hoïc cuûa Tröôøng Ñaïi hoïc Kinh teá TP.Hoà Chí Minh toå chöùc ôû Long An thaønh coâng toát ñeïp.
MỤC LỤC Trang Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình Danh mục các phụ lục Mở đầu 1- Lý do chọn đề tài. 2- Mục tiêu của đề tài 3- Ý nghĩa thực tiễn của luận văn 4- Phạm vi của đề tài 5- Các phương pháp thực hiện đề tài 6- Bố cục luận văn CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI...................................................... 1 1.1 Tổng quan về quản trị chiến lược...................................................................... 1 1.1.1 Khái niệm về chiến lược ........................................................................... 1 1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược .............................................................. 1 1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp......... 2 1.1.4 Qui trình quản trị chiến lược toàn diện...................................................... 3 1.1.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược...................................... 5 1.2 Tổng quan về ngành lương thực ..................................................................... 10 1.2.1 Tình hình sản xuất, tiêu thụ gạo trên thế giới và xu hướng tiêu thụ......... 11 1.2.2 Tình hình sản xuất và tiêu thụ gạo của Việt Nam.................................... 13
1.2.3 Giới thiệu về Hiệp hội lương thực Việt Nam (Việt Nam Food Association - VFA) .............................................................................................. 15 1.2.4 Tầm quan trọng trong xây dựng chiến lược đối với ngành lương thực .... 17 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN TRONG THỜI GIAN QUA ................................................... 20 2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty lương thực Long An ..................................... 20 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty lương thực Long An ............ 20 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự ...................................................................... 20 2.1.3 Cơ sở vật chất và kỹ thuật....................................................................... 22 2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh................................................... 23 2.1.5 Các thành tích thể hiện hiệu quả và uy tín doanh nghiệp......................... 25 2.2 Phân tích các yếu tố nội bộ tại Công ty lương thực Long An .......................... 25 2.2.1 Nguồn nhân lực ...................................................................................... 25 2.2.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh............................................................... 26 2.2.3 Hoạt động marketing .............................................................................. 27 2.2.4 Hoạt động quản lý tài chính .................................................................... 28 2.2.5 Hệ thống thông tin .................................................................................. 30 2.2.6 Văn hoá doanh nghiệp ............................................................................ 30 2.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ........................................... 31 2.3 Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................... 33 2.3.1 Môi trường vĩ mô.................................................................................... 33 2.3.2 Môi trường vi mô.................................................................................... 37 2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................... 45
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN ĐẾN NĂM 2015 ................................................................................ 49 3.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của công ty.................................................... 49 3.1.1 Xác định sứ mạng ................................................................................... 49 3.1.2 Xác định mục tiêu................................................................................... 49 3.2 Dự báo xu thế tiêu thụ gạo đến năm 2015....................................................... 54 3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................................................... 56 3.2.1 Ma trận SWOT ....................................................................................... 56 3.2.2 Lựa chọn các chiến lược thích hợp ......................................................... 59 3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược ................................................................. 72 3.3.1 Giải pháp tăng cường các hoạt động marketing ...................................... 72 3.3.2 Giải pháp tăng cường đầu tư ................................................................... 74 3.3.3 Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực........................................... 74 3.3.4 Giải pháp về hệ thống thông tin .............................................................. 76 3.4 Kiến nghị........................................................................................................ 77 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CÁC HÌNH Trang 1 Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện............................................. 4 2 Hình 1.2: Quy trình hình thành chiến lược...................................................... 5 3 Hình 1.3: Môi trường vĩ mô và vi mô bên ngoài doanh nghiệp. ...................... 7 4 Hình 1.4: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô................................................... 9 5 Hình 1.5: Lượng gạo xuất khẩu qua các năm................................................ 14 6 Hình 1.6: Kim ngạch xuất khẩu gạo qua các năm. ........................................ 14 7 Hình 1.7: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu năm 2005............................................. 14 8 Hình 1.8: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu năm 2006............................................. 15 9 Hình 1.9: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu năm 2007............................................. 15 10. Hình 1.10: Sơ đồ tổ chức Hiệp hội lương thực Việt Nam. ............................ 16 11 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty..................................................... 21 12 Hình 2.2: Qui trình sản xuất chế biến gạo..................................................... 23 13 Hình 2.3: Cơ cấu gạo xuất khẩu năm 2005. .................................................. 41 14 Hình 2.4: Cơ cấu gạo xuất khẩu năm 2006. .................................................. 41 15 Hình 2.5: Cơ cấu gạo xuất khẩu năm 2007. .................................................. 42 16 Hình 3.1: Xu hướng tiêu thụ gạo thế giới...................................................... 56
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang 1 Bảng 1.1: Các nước xuất khẩu gạo chủ yếu qua các năm. ....................................... 11 2 Bảng 1.2: Các nước nhập khẩu gạo chủ yếu qua các năm. ...................................... 12 3 Bảng 1.3: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu của Việt Nam qua các năm.. .......................... 18 4 Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn đội ngủ cán bộ công nhân viên Công ty................ 21 5 Bảng 2.2: Tích lượng kho và khả năng chế biến gạo của các đơn vị trực thuộc công ty. ............................................................................................................................... 22 6 Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm............................................... 24 7 Bảng 2.4: Cơ cấu lượng gạo và kim ngạch xuất khẩu gạo chất lượng cao qua các năm. ............................................................................................................................... 25 8 Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty Lương Thực Long An. ...................... 29 9 Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF). .......................................... 32 10 Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. .................................................................. 39 11 Bảng 2.8: Thị trường xuất khẩu gạo công ty qua các năm. ...................................... 40 12 Bảng 2.9: Danh sách khách hàng chủ yếu công ty qua các năm. ............................. 43 13 Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)........................................ 47 14 Bảng 3.1: Số lượng và cơ cấu gạo chất lượng cao xuất khẩu của Việt Nam qua các năm. ............................................................................................................................... 51 15 Bảng 3.2: Số lượng và cơ cấu gạo chất lượng cao xuất khẩu của Công ty Lương Thực Long An qua các năm. .................................................................................................... 52 16 Bảng 3.3: Diện tích canh tác các giống lúa ở tỉnh Long An năm 2006/2007............ 52 17 Bảng 3.4: Ma trận SWOT của công ty lương thực Long An.................................... 54 18 Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm S.O. ............................................................... 59 19 Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm S.T................................................................. 62 20 Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm W.O............................................................... 65 21 Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm W.T. .............................................................. 68
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT AFTA (Asean Free Trade Area): Khu vực thương mại tự do các nước Đông Nam Á. APEC (Asia Pacific Economic Cooperation): Tổ chức hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương. ASEAN: Khu vực các nước Đông Nam Á. ĐVT: Đơn vị tính. EFE (External Factor Evaluation) Đánh giá các yếu tố bên ngoài. GDP (Gross Domectic Product): Tổng sản phẩm quốc nội. GNP (Gross National Product): Tổng sản phẩm quốc dân. IFE (Internal Factor Evaluation): Đánh giá các yếu tố bên trong. LA Food Co (Long An Food Company): Công ty lương thực Long An. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng. SWOT (Strengths – Weaknesses, Opportunities – Threats): Ma trận điểm mạnh - yếu, cơ hội - đe doạ. VFA (Vietnam Food Association): Hiệp hội lương thực Việt Nam. VINAFOOD I : Tổng công ty lương thực Miền Bắc. VINAFOOD II : Tổng công ty lương thực Miền Nam. WTO (Word Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới. SBU (Strages Business Unit): Đơn vị kinh doanh chiến lược.
MỞ ĐẦU 1 – Lý do chọn đề tài. Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay và khi Việt Nam đã chính thức được công nhận là thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại quốc tế (WTO), nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp trong nước nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn và thử thách. Khả năng tăng sản lượng của một số mặt hàng trong đó có mặt hàng gạo đã đạt đến ngưỡng khó tăng thêm vì diện tích canh tác lúa nước là 1,5 - 1,9 triệu ha ở đồng bằng sông Cửu Long tương ứng cho lượng xuất khẩu khoảng 4,5 - 5 triệu tấn/năm. Muốn tăng thêm kim ngạch xuất khẩu mặt hàng gạo này chúng ta phải chủ động tăng giá trị xuất khẩu bằng nhiều cách: - Tìm kiếm và mở rộng thêm thị trường tiềm năng để ký được hợp đồng giá cao hơn thị trường truyền thống. - Đẩy mạnh xuất khẩu gạo cao cấp 5% và 10% tấm và gạo đặc sản (gạo thơm và nếp) vì loại gạo này giá cao hơn gạo cấp trung bình 15% và cấp thấp 25% tấm từ 50 - 100 USD/tấn. - Các doanh nghiệp xuất khẩu gạo thường chỉ tập trung quan tâm đến sản xuất (Production orientation) và chú trọng tới việc cạnh tranh để bán được hàng (Sales orientation) không quan tâm đến việc gắn sản xuất với thị trường, không chủ động trong việc nên tập trung sản xuất loại gạo nào bán cho thị trường nào luôn ở trạng thái bị động, ở tư thế đợi khách hàng đến mua, không có thương hiệu riêng của mình để tạo lợi thế trong cạnh tranh. Khi phải tự vận động trong điều kiện nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chiến lược nhất là trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và trên thế giới. “Một quốc gia, một tổ chức không có chiến lược cũng giống như con tàu không có bánh lái, sẽ không biết đi về đâu”. [‘’] Giáo sư Rolf Dubs giảng viên đại học ST Gallen, Thụy Điển nhận định rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thực sự quan tâm đầu tư tới giá trị chiến lược. Các doanh nghiệp thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát
sinh hàng ngày liên quan đến sản xuất, mua hàng, khách hàng, quản lý công nợ… phát sinh đến đâu giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định một cách bài bản. Công tác xây dựng chiến lược không được quan tâm hầu như không có cuộc hợp chuyên đề bàn về vấn đề chiến lược để đánh giá, điều chỉnh chiến lược phù hợp với biến động thực tế của nền kinh tế thị trường (Kênh thông tin kinh tế tài chính và thị trường chứng khoán ngày 27/09/2008). Với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu tận dụng thời cơ và hạn chế mối đe doạ. Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Công ty lương thực Long An, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Long An đến năm 2015” để làm luận văn. 2 - Mục tiêu của đề tài. Đề tài được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu sau: + Hệ thống hoá được cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược làm cơ sở cho đề tài. + Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty. + Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty đến năm 2015. + Đề xuất các giải pháp nhằm triển khai thành công các chiến lược đề ra. 3 - Ý nghĩa thực tiễn của luận văn. Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc giúp Công ty Lương Thực Long An định hướng chiến lược kinh doanh, nhằm tăng kim ngạch xuất khẩu và tăng lợi nhuận, giúp công ty giữ vững và phát triển được vị thế và hiệu quả kinh doanh của mình trước tình hình kinh doanh trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. 4 - Phạm vi của đề tài.
Nghiên cứu chủ yếu các hoạt động bên trong doanh nghiệp như vấn đề quản lý sản xuất, kinh doanh, marketing, quản lý tài chính, nguồn nhân lực… và các yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến công ty. 5 – Các phương pháp thực hiện đề tài. a) Phương pháp định lượng: - Phương pháp thống kê: Thống kê số liệu theo trình tự thời gian lấy từ các nguồn Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam, Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam, Công ty Lương Thực Long An … - Phương pháp lấy ý kiến của các chuyên gia: Từ các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh lương thực ở Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam (Vinafood II), một số công ty thành viên, Ban giám đốc và lãnh đạo phòng ở Công ty Lương Thực Long An. - Phương pháp phân tích: Trên cơ sở thông tin và số liệu thu thập dùng phần mềm SPSS 12.0 xử lý. b) Phương pháp định tính: - Phương pháp tổng hợp: Nhận định môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, các cơ hội và nguy cơ để định hướng phát triển sản phẩm - Phương pháp suy luận logic: Kết quả phân tích và các thông tin được tổng hợp để đề ra các giải pháp phù hợp. 6 - Bố cục luận văn. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn này có 75 trang, 21 bảng, 15 hình, 04 phụ lục, kết cấu trong 3 chương. - Chương I: Cơ sở lý luận của đề tài - Chương II: Thực trạng hoạt động của Công ty Lương Thực Long An trong thời gian qua. - Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Long An đến năm 2015.
Trang 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 1.1 – TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. 1.1.1 – Khái niệm về chiến lược. Việc xây dựng định hướng phát triển một doanh nghiệp hay một sản phẩm bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản phải đạt được và làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó. Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các kế hoạch chủ yếu cũng như các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cũng là một chương trình hành động tổng quát nhằm hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy định hướng phát triển một doanh nghiệp hay sản phẩm cũng chính là xây dựng các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp hay sản phẩm đó. Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”[4]. Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng khái niệm chiến lược bao hàm các nội dung chính như sau: + Đặt ra mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn của tổ chức. + Đề ra chương trình hành động chung để đạt được mục tiêu. + Lựa chọn phương án hành động phù hợp, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó. 1.1.2 – Khái niệm về quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết các khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Có thể có nhiều chiến lược cùng đạt được một mục tiêu nhưng cần lựa chọn chiến lược nào (hay phương thức nào, con đường nào) phù hợp với doanh nghiệp nhất hoặc dễ dàng thích ứng với sự thay đổi của môi trường bên ngoài nhất. Theo Fred R.David: “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ
Trang 2 thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”[4]. Tuy có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng có thể đưa ra khái niệm chung: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường trong hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp”[1]. Đặc điểm quan trọng của tất cả các chiến lược kinh doanh là “lợi thế cạnh tranh” của doanh nghiệp. Bởi vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bảo đảm cho các doanh nghiệp tìm kiếm và gia tăng được các cơ hội và dành được lợi thế bền vững của mình trước các đối thủ cạnh tranh. 1.1.3 – Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp. - Quản trị chiến lược giúp các nhà quản lý doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Cụ thể là các doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. - Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp tồn tại và phát triển luôn biến đổi. Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai từ đó dựa trên những tiềm lực của mình doanh nghiệp sẽ dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này. - Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách có hợp lý. - Quản trị chiến lược giúp đáp ứng hài hòa nhu cầu của tổ chức. Thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức.
Trang 3 - Quản trị chiến lược phối hợp các chức năng trong doanh nghiệp một cách tốt nhất trên cơ sở đạt mục tiêu chung của tổ chức. 1.1.4 – Quy trình quản trị chiến lược toàn diện. Quy trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn chủ yếu, có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau sau đây: - Hình thành chiến lược: Thiết lập sứ mạng (mission) kinh doanh, thực hiện nghiên cứu môi trường để xác định các nguy cơ và cơ hội cũng như các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp, từ đó xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi. - Thực hiện chiến lược: Là giai đoạn hành động nhằm thực hiện các chiến lược đã đề ra. Trong đó hoạt động chủ yếu nhất là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện. Trong quá trình này khả năng động viên nhân viên để nhiệt tình thực hiện công việc là điều kiện tiên quyết để đạt được mục tiêu đề ra. Ngoài ra các hoạt động marketing, R & D và quản trị thông tin thông qua các chính sách cụ thể cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Đánh giá kiểm tra chiến lược: Do môi trường bên ngoài cũng như các yếu tố nội tại của doanh nghiệp thường xuyên thay đổi, do đó doanh nghiệp phải tự kiểm tra, đánh giá lại các kết quả đạt được và thực hiện các điều chỉnh cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại chưa hẳn đã đảm bảo cho sự thành công trong tương lai, nhất là khi môi trường kinh doanh biến đổi sâu sắc do tác động của một nền kinh tế hội nhập sâu như hiện nay.
Trang 4 Thông tin phản hồi Phân tích môi trường bên Thiết lập Thiết lập ngoài. mục tiêu mục tiêu Xác định cơ dài hạn ngắn hạn hội và nguy cơ Thiết lập Xác định Phân phối Đo lường sứ mạng sứ mạng các nguồn và đánh (mission) (mission) lực giá các kinh doanh kết quả Phân tích Xây dựng nội bộ, và lựa chọn Đề ra các xác định các chiến chính sách điểm mạnh, lược thực yếu hiện Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [1] Các giai đoạn của quy trình quản trị chiến lược toàn diện diễn ra liên tục, tạo thành một chu trình khép kín.
Trang 5 Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn nghiên cứu giai đoạn hình thành các chiến lược qua đó xác định các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề ra. 1.1.5 – Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược. Sau khi xác định được mục tiêu sứ mệnh của tổ chức, quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm ba giai đoạn, trong mỗi giai đoạn người ta sử dụng các công cụ thích hợp như sau: Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn nghiên cứu kết hợp quyết định Công cụ Sứ mạng Công cụ Công cụ ma trận mục tiêu IFE, EFE, ma trận ma trận hình ảnh SWOT QSPM cạnh tranh Hình 1.2: Quy trình hình thành chiến lược [1] 1.1.5.1 – Xác định năng lực lõi và định vị doanh nghiệp. Sau khi phân tích được các điểm mạnh, yếu của Công ty, chúng ta cần xác định được năng lực lõi, tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp để định vị doanh nghiệp, từ đó làm căn cứ để tiến hành các bước định hướng chiến lược phát triển lâu dài dựa trên cơ sở phát triển các kỹ năng, kiến thức, tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp. 1.1.5.2 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để xây dựng ma trận IFE cần phân tích môi trường bên trong (môi trường nội bộ) của
Trang 6 doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại của tổ chức nhằm tìm ra những điểm mạnh, các giá trị cốt lõi cũng như những điểm yếu của doanh nghiệp, các yếu tố phân tích thường bao gồm: Nguồn nhân lực, hoạt động của các bộ phận chức năng; bộ phận marketing, bộ phận nhân sự, tài chính kế toán, nghiên cứu & phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị chất lượng, hệ thống thông tin. 1.1.5.3 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation): Cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả các cơ hội và các nguy cơ. Để xây dựng các ma trận EFE, ta cần phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài là nhằm nhận định những cơ hội cũng như những mối đe dọa ảnh hưởng thật sự đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, trong đó chứa đựng các yếu tố tác động đến môi trường nội bộ của doanh nghiệp. 1.1.5.3.1 – Môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi trường vĩ mô hay môi trường tổng quát sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những gì đang trực diện và chịu tác động. Thông thường người ta nghiên cứu các yếu tố kinh tế, pháp luật và chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ kỹ thuật. Các yếu tố này thường không tồn tại độc lập mà tác động qua lại với nhau và gây ảnhh hưởng khác nhau đối với doanh nghiệp. a) Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một số yếu tố căn bản thường được doanh nghiệp quan tâm là: Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP); lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế; xu hướng của tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán; xu hướng của tăng giảm thu nhập khả dụng; xu hướng chi tiêu của người dân; chính sách thuế quan và
Trang 7 hướng giá cả; mức độ lạm phát; xu hướng thất nghiệp; giai đoạn của chu kỳ kinh tế …. Sự tác động của các yếu tố này có tính chất trực tiếp, năng động và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội hoặc đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Kinh tế Tự nhiên Khách hàng Đối Doanh thủ Đối nghiệp tiềm thủ Văn hóa cạnh ẩn xã hội Công nghệ tranh Người cung ứng Chính trị - Pháp luật Hình 1.3: Môi trường vĩ mô và vi mô bên ngoài doanh nghiệp [1] b) Yếu tố chính trị và pháp luật: Các yếu tố chính trị bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ. Ngày nay các xu hướng chính trị rất nhạy cảm và ngày càng lớn tác động đến hoạt động kinh doanh, môi trường chính trị bất ổn là khó khăn lớn cho các doanh nghiệp. Vì vậy điều kiện tiên quyết trong đầu tư phát triển là tình hình chính trị phải ổn định. Với xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, đòi hỏi công ty phải lưu ý đến các biến cố chính trị trong nước và trên thế giới có thể ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đồng thời phải tuân thủ theo hệ thống pháp luật trong nước cũng như các hiệp định, điều ước quốc tế, các quy định về mậu dịch quốc tế mà nước sở tại cam kết.
Trang 8 c) Yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến các thị trường sản phẩm, dịch vụ và người tiêu thụ. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp; những phong tục, tập quán truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trách nhiệm xã hội, quan điểm về giới, ý thức sống, quan niệm về môi trường; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội … Trong các yếu tố xã hội thì yếu tố dân số rất quan trọng vì nó ảnh hưởng và có tác động trực tiếp đến những yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đó là: Tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và mức độ phân phối thu nhập; tuổi thọ và các xu hướng chuyển dịch dân số ở các vùng. d) Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, môi trường. Các điều kiện tự nhiên đôi khi là yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ như nguồn tài nguyên phong phú nhưng cũng có thể là nguy cơ đối với hoạt động của doanh nghiệp như sự ô nhiễm của môi trường. e) Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Thế giới đang thay đổi hằng ngày với những phát minh, tiến bộ của kỹ thuật, công nghệ. Các tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tất cả những tổ chức kinh doanh. Đây là một yếu tố vô cùng năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng như đe dọa đối với doanh nghiệp. 1.1.5.3.2 – Môi trường vi mô. Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành, bao gồm những yếu tố ngoại cảnh có ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ canh tranh trong ngành kinh doanh đó. Phần lớn hoạt động và cạnh tranh
Trang 9 của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Vì vậy nghiên cứu các yếu tố môi trường ngành là phải nhận diện được thế mạnh, yếu và mục tiêu chiến lược, nhất là của đối thủ cạnh tranh để đưa ra được chiến lược phù hợp cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các áp lực cạnh tranh trong ngành tạo thành bối cảnh cạnh tranh đôi khi rất gay gắt, thậm chí mang tính huỷ diệt nhau trong một ngành kinh doanh. Có 5 yếu tố của môi trường vi mô cơ bản thể hiện ở sơ đồ sau: Các đối thủ mới tìm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh trong Khả năng thương ngành Khả năng lượng của người thương lượng Người cung cấp hàng của người mua Người cung cấp mua Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.4: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô: 1.1.5.4 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất đối với vị trí chiến lược của một doanh nghiệp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện được những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Các yếu tố đưa ra so sánh thường bao gồm: Thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí, tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng … Tổng số điểm được đánh giá