Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cấp công ty tại Công ty cổ phần May Sài Gòn 3

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:94

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu này có thể giúp Công ty hoàn thiện hệ thống đo lường hiện tại của mình, có sự quan tâm cân bằng hơn nữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính. Điều đó sẽ giúp Công ty có được lợi thế trong dài hạn. Thẻ điểm cân bằng cấp Công ty được tác giả xây dựng, Ban lãnh đạo có thể xem xét và ứng dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty trong năm 2017.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cấp công ty tại Công ty cổ phần May Sài Gòn 3

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------------------------------------------------ NGUYỄN THỊ MAI XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CẤP CÔNG TY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------------------------------------------------ NGUYỄN THỊ MAI XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CẤP CÔNG TY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng ứng dụng Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. NGUYỄN QUANG THU TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017
LỜI CAM ĐOAN Kính thưa quý Thầy Cô, quý độc giả, Tôi tên là Nguyễn Thị Mai, là học viên cao học khóa 24 – Trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh (MSSV: 7701241436A). Tôi xin cam đoan Luận văn “Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng nhằm đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Cơ sở lý luận được tham khảo từ sách, báo, các bài nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo. Các số liệu được đưa ra với dẫn chứng nguồn gốc rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc. Kết quả trình bày trong Luận văn này được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực, khách quan và chưa từng được ai công bố trước đây. TP. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 02 năm 2017 Tác giả Nguyễn Thị Mai
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................9 1. Lý do chọn đề tài............................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu: .................................................................................3 5. Kết cấu của luận văn .........................................................................................3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ....................4 1.1. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng ....................................................4 1.2. Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng ..............................................4 1.2.1. Viễn cảnh tài chính ......................................................................4 1.2.2. Viễn cảnh khách hàng ..................................................................6 1.2.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ ..........................................................7 1.2.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển ...................................................9 1.3. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng ..........................................................10 1.4. Các tiêu chí lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp để xây dựng Thẻ điểm cân bằng ............................................................................................ 13 1.5. Các bước thiết kế xây dựng Thẻ điểm cân bằng ............................ 14 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3......................................................................16 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3 ............................. 16 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty ...................................16 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự .............................................17 2.1.3. Mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2016 – 2020 ...................................................................................................18
2.2. Thực trạng các viễn cảnh của BSC tại CTCP May SG3................20 2.2.1. Phương diện tài chính ................................................................ 20 2.2.2. Phương diện khách hàng............................................................ 24 2.2.3. Phương diện quá trình kinh doanh nội bộ .................................26 2.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển .............................................28 2.3. Thực trạng các điều kiện triển khai BSC tại công ty cổ phần may Sài Gòn 3....................................................................................................29 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CẤP CÔNG TY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3 .........................................................31 3.1. Căn cứ xây dựng Thẻ điểm cân bằng .............................................31 3.2. Xây dựng Thẻ điểm cân bằng (BSC) cấp công ty tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3. .................................................................................32 3.2.1. Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ quá trình nghiên cứu. .........32 3.2.2. Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của May Sài Gòn 3. ......................................................................................33 3.2.3. Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược bằng phương pháp Delphi......................................................................34 3.2.4. Phác thảo Bản đồ chiến lược của May SG3 .............................. 37 3.2.5. Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của May Sài Gòn 3..........................................................37 3.2.6. Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng Phương pháp Delphi. ............................................................. 41 3.2.7. Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu và các chương trình hành động (sáng kiến) cho thẻ điểm: .......................................................................46 3.2.8. Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của May Sài Gòn 3 .................47 3.3. Điều kiện áp dụng Thẻ điểm: .........................................................53 3.3.1. Điều kiện cần: .............................................................................53 3.3.2. Điều kiện đủ: ................................................................................54 3.4. Một số giải pháp đề xuất để triển khai Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3.........................................................................54 3.4.1. Giải pháp về Tài chính .................................................................54
3.4.2. Giải pháp về Khách hàng ............................................................. 55 3.4.3. Giải pháp về Quy trình kinh doanh nội bộ ...................................55 3.4.4. Giải pháp về Học hỏi và phát triển ..............................................56 3.4.5. Một số giải pháp khác ..................................................................56 3.4.5.1. Truyền đạt chiến lược và BSC đến toàn bộ nhân viên..........56 3.4.5.2. Sử dụng công nghệ nâng cấp hệ thống quản lý thông tin .....57 3.4.5.3. Sử dụng chuyên gia tư vấn về BSC .....................................57 KẾT LUẬN ........................................................................................................59 TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................i PHỤ LỤC ............................................................................................................ ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC BALANCE SCORED CARD CTCP CÔNG TY CỔ PHẦN KPI KEY PERFORMANCE INDICATOR SG3 SÀI GÒN 3
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1: Thống kê tỉ lệ lao động và giới tính nhân viên (31/12/2015) ............19 Bảng 2.2: Tổng hợp trình độ nhân sự CTCP May SG3 qua các năm ................19 Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán (tóm tắt) ..........................................................21 Bảng 2.4: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ..............................................22 Bảng 2.5: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính .................................................23 Bảng 2.6: Số lượng mẫu tương ứng số lượng đơn hàng của khách hàng ..........25 Bảng 2.7: Doanh thu dự kiến của Sài Gòn 3 ......................................................25 Bảng 2.8: Số lượng Nguyên Phụ liệu tồn kho tại May Sài Gòn 3 .....................26 Bảng 2.9: Dự kiến Nguyên Phụ liệu tại May Sài Gòn 3 ....................................26 Bảng 2.10: Bảng theo dõi số lượng đơn hàng của May Sài Gòn 3 ....................27 Bảng 3.1: Nguyên tắc phân tích theo Phương pháp Delphi ............................... 35 Bảng 3.2: Kết quả khảo sát đánh giá các mục tiêu của SG3 .............................. 38 Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường các mục tiêu chiến lược của May SG3 .39 Bảng 3.4: Kết quả khảo sát đánh giá các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của Sài Gòn 3 ............................................................................................................43 Bảng 3.5: Thẻ điểm cân bằng (cấp công ty) của May Sài Gòn 3 ......................47 Bảng 3.6: Dự kiến kế hoạch tuyên truyền Thẻ điểm của May Sài Gòn 3 .........57
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC .........................5 Hình 1.2: Khía cạnh khách hàng – Những thước đo quan trọng .........................7 Hình 1.3: Khía cạnh quá trình nội tại ...................................................................8 Hình 1.4: Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng .........................................................11 Hình 1.5.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton ..........................................13 Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP May Sài Gòn 3 ............................. 18 Hình 3.1. Bản đồ chiến lược của CTCP May Sài Gòn 3 ..................................39
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong xu thế hội nhập và phát triển hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang cạnh tranh cùng các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) ngày càng khốc liệt. Thêm vào đó, việc kinh doanh chủ yếu dựa trên kinh nghiệm trong khi tri thức của nhân loại đã đạt đến một mức độ cao hơn lại là điều hết sức nguy hiểm cho các doanh nghiệp muốn gia nhập thị trường thế giới. Các doanh nghiệp Dệt may chủ yếu gia công cho nước ngoài, nguyên phụ liệu bị chỉ định và thường nhập khẩu từ nước ngoài về nên không chủ động được nguồn nguyên phụ liệu, nguồn nhân lực thì thiếu lao động có tay nghề, thừa lao động chưa qua đào tạo, hay vấn đề về phát triển kinh doanh bền vững (chú trọng cả sản xuất kinh doanh và môi trường). Doanh nghiệp cần hoạch định những chiến lược cụ thể, vạch ra một kế hoạch hành động nhằm đón đầu cơ hội và vượt qua thách thức, biến những chiến lược thành hành động và đánh giá dựa vào tiêu chuẩn riêng, không chỉ các tiêu chuẩn về tài chính mà còn dựa trên những giá trị của khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển mang lại lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Vì thế, việc đo lường trở nên quan trọng hơn bao giờ hết mà các hệ thống đo lường, theo dõi và chia sẻ thông tin lại trở nên quá yếu kém, phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính về kết quả. Các hệ thống này đã chạy rất tốt với những thứ dựa trên tài sản hữu hình trước đây, tuy nhiên, khi việc kinh doanh không còn chỉ dựa vào tài sản hữu hình mà còn phụ thuộc cả vào tài sản vô hình thì hệ thống này không còn phù hợp nữa. Và, Thẻ điểm cân bằng đã nổi lên như một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách thành công. Được Robert Kaplan và David Norton xây dựng, phương pháp tưởng như rất đơn giản này có thể biến chiến lược thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến trong bốn “viễn cảnh” cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nội bộ cùng Đào tạo và phát triển nhân viên. Tuy nhiên, để đạt được
2 những thành tựu, tổ chức phải sở hữu những công cụ cần thiết tạo ra Thẻ điểm cân bằng. Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3 trước đây thuộc doanh nghiệp nhà nước và đã cổ phần từ năm 2001, hoạt động trong lĩnh vực may mặc, cung cấp các sản phẩm quần jeans và kaki cho thị trường trong nước và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Những năm gần đây, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp may gia công ngày càng cao với việc các doanh nghiệp nước ngoài (đặc biệt là HongKong,Trung Quốc, Hàn Quốc, Mỹ,…) đang rót vốn đầu tư trực tiếp các nhà máy, cùng các trang thiết bị hiện đại tại Việt Nam. Điều này đòi hỏi May Sài Gòn 3 cần phải cố gắng nhiều hơn nữa việc tạo ra sự đa dạng, khác biệt về sản phẩm, cải thiện năng suất, thời gian giao hàng để giữ vững chỗ đứng của mình trên thị trường. Hiện nay, để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh, Sài Gòn 3 chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống, con số này chỉ cho thấy kết quả Sài Gòn 3 đã đạt trong quá khứ, không hề thấy định hướng tương lai. Vì thế, việc làm thế nào để củng cố vị trí và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi Sài Gòn 3 cần phải thiết lập chiến lược một cách rõ ràng, quyết tâm thực hiện một cách khoa học và xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả là rất cần thiết. Qua tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Thẻ điểm cân bằng là một công cụ phù hợp, giúp cho Sài Gòn 3 có thể đánh giá được hoạt động một cách chính xác hơn, các bộ phận phối hợp với nhau nhịp nhàng hơn, cùng phát triển vì mục tiêu chung của công ty. Đó là lý do tác giả chọn đề tài: “Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cấp công ty tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3”. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu chung: Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cấp công ty tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống các KPIs của thẻ điểm cân bằng
3 - Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3 4. Phương pháp nghiên cứu: - Nguồn dữ liệu sử dụng: chủ yếu là thứ cấp được thu thập từ các phòng ban công ty. Dữ liệu sơ cấp được thực hiện bằng phương pháp Delphi. - Phương pháp thực hiện: sử dụng phương pháp định tính là chủ yếu như tổng hợp, so sánh, thống kê, phân tích, đánh giá và phương pháp Delphi. 5. Kết cấu của luận văn Luận văn bao gồm các phần và chương sau: Phần mở đầu 1. Lý do chọn đề tài 2. Mục tiêu nghiên cứu 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4. Phương pháp nghiên cứu 5. Kết cấu luận văn Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng. Chương 2: Thực trạng các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần May Sài Gòn 3. Chương 3: Xây dựng Thẻ điểm cân bằng (BSC) cấp công ty tại công ty cổ phần May Sài Gòn 3. Phần kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC, sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểmđược phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Mỗi Thẻ điểm gồm 4 “Viễn cảnh” bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi và Phát triển. Trong mỗi trụ cột lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công Chiến lược.Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn. - Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo - phát triển. - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. Sự cân bằng này được thể hiện trong Hình 1.1. 1.2. Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng 1.2.1. Viễn cảnh tài chính Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm Cân bằng, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt các vấn đề khác, nhưng nếu chúng ta không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi. Mối liên hệ giữa các khoản mục khác nhau trong các báo cáo tài
5 Nguồn: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 1996 Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC chính dưới hình thức các tỷ số tài chính và so sánh chúng với nhau sẽ cho chúng ta đánh giá được khả năng sinh lời và rủi ro tài chính của công ty, từ đó, các nhà quản trị và các bên liên quan có thể đưa ra được những quyết định hoạt động của mình. Một số thước đo tài chính được sử dụng: Tổng tài sản Doanh thu từ các sản phẩm mới Tổng tài sản/nhân viên Doanh thu trên từng nhân viên Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản Mức tăng trưởng kép Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần Cổ tức Doanh thu/tổng tài sản Giá trị thị trường Lãi gộp Xếp hạng tín dụng Thu nhập thuần Nợ Lợi nhuận trên từng nhân viên Nợ trên vốn Doanh thu Khả năng thanh toán vay lãi
6 Vòng quay các khoản phải thu Số ngày theo hàng lưu kho Số ngày theo nợ phải trả Hệ số vòng quay hàng lưu kho Nguồn: Paul R. Niven, 2009, trang 278 1.2.2. Viễn cảnh khách hàng Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp. Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu,các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu (xem hình 1.2) được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào. Thị phần Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có (xét trên các phương diện như: số lượng khách hàng, tiền chi phí bằng đôla theo số sản phẩm bán được) mà một đơn vị kinh doanh phục vụ. Thu hút khách Đo lường, một cách tuyệt đối hay tương đối, tỉ lệ mà đơn vị kinh doanh thu hàng hút/giành được những khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới. Giữ chân Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh khách hàng giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình. Thỏa mãn Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí hoạt động hiệu khách hàng quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị. Khả năng sinh Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các khoản lời từ khách chi tiêu riêng biệt cần thiết đễ hỗ trợ khách hàng đó. hàng Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996, trang 71 Hình 1.2: Khía cạnh khách hàng – Những thước đo quan trọng
7 Một số thước đo khách hàng thường sử dụng: Sự hài lòng của khách hàng Tỉ lệ giành được khách hàng Lòng trung thành của khách hàng Tỉ lệ phần trăm doanh thu từ khách Thị phần hàng mới Các than phiền được giải quyết vào Tỉ lệ thành công (số giao dịch bán lần liên lạc đầu tiên hàng bị ngừng/số liên lạc bán hàng) Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu Khách hàng đến thăm công ty khách hàng Tỉ lệ phản hồi Tổng chi phí khách hàng Tần suất (số lượng giao dịch bán Khách hàng bị mất hàng) Nguồn: Paul R. Niven, 2009, trang 289 1.2.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp: Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu. Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao. Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính. Tuy nhiên, Kaplan và Norton cho rằng có một mô hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty điều chỉnh khi xây dựng khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại của mình như mô hình bên dưới (Hình 1.3). Mô hình này bao gồm 3 quá trình kinh doanh chính: Quá trình đổi mới: đơn vị kinh doanh nghiên cứu nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng, và sau đó sẽ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ sẽ đáp ứng các nhu cầu này. Quá trình hoạt động: bước lớn thứ hai trong chuỗi giá trị nội bộ chung, là nơi các sản phẩm, dịch vụ hiện có được sản xuất và phân phối đến khách hàng. Quá
8 trình này cho đến nay vẫn là tâm điểm của các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của đa số các tổ chức. Quá trình hoạt động Quá trình dịch Quá trình đổi mới vụ sau bán hàng Nhu cầu của Thỏa mãn Tạo ra sản Xây dựng Phân phối khách hàng Nhận diện Phục vụ phẩm dịch sản phẩm sản phẩm nhu cầu của thị trường khách hàng được nhận diện vụ dịch vụ dịch vụ khách hàng Thời gian đưa ra thị trường Chuỗi cung cấp Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996, trang 98 Hình 1.3: Khía cạnh quá trình nội tại Quá trình dịch vụ sau bán hàng: dịch vụ cho khách hàng sau khi bán hàng hoặc phân phối lần đầu sản phẩm hoặc dịch vụ. Tất cả hoạt động này làm tăng thêm giá trị cho khách hàng mục tiêu khi họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty. Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình, xác định các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc. Các thước đo quy trình nội bộ thường được sử dụng Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch Suất sinh lời nội tại trên các dự án mới Giao hàng đúng hạn Giảm lãng phí Tiến độ trung bình Tận dụng không gian Vòng quay hàng lưu kho Tần suất hàng mua bị trả lại Các bức xạ môi trường Thời gian chết máy Chi phí nghiên cứu và phát triển Hoạch định chính xác Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có Giới thiệu sản phẩm mới Các yêu cầu bảo hành Số câu chuyện tích cực trên các phương Sự nhận biết khách hàng lớn nhất tiện thông tin đại chúng Nguồn: Paul R. Niven, 2009, trang 294
9 1.2.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn. Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển. Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng. Một số thước đo đào tạo và phát triển nhân viên được sử dụng: Sự đầu tư đào tạo trên mỗi khách hàng Tỉ suất năng lực Số năm phục vụ trung bình Sự đạt được mục tiêu cá nhân Chất lượng của môi trường làm việc Sự hoàn thành đánh giá kết quả đúng Xếp loại giao tiếp nội bộ thời hạn Năng suất của nhân viên Tỉ suất thông tin chiến lược Số Thẻ điểm được tạo ra Các công việc chức năng chéo Nâng cao sức khỏe Việc quản lý kiến thức Các giờ đào tạo Sự vi phạm đạo đức Nguồn: Paul R. Niven, 2009, trang 304
10 1.3. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như trong hình 1.4. Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Với ngân sách được ban điều hành công ty quy định để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu. Sứ mệnh (Mission): Là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại. Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau: 1. Mục tiêu của tổ chức là gì? 2. Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai ( lĩnh vực hoạt động, khách hàng) ? 3. Nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức? Một bản tuyên bố sứ mệnh có hiệu quả thường phải đáp ứng các tiêu chí sau: Rõ ràng, dễ hiểu. Ngắn gọn và cô đọng; Chỉ ra được tại sao ta làm việc đó và lý do tồn tại của tổ chức là gì?; Phải đưa ra được định hướng cho các hoạt động thích hợp và không quá hẹp; Phải thể hiện được các cơ hội và chỉ ra được cái mà xã hội nhớ đến chúng ta; Phù hợp với các khả năng riêng có của ta; Phải thấy được cam kết của chúng ta.
11 Nguồn: Viện kinh tế và thương mại quốc tế - Trường ĐH Ngoại Thương, 2013 Hình 1.4: Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng Những sai lầm thường gặp với sứ mệnh của tổ chức: Không có tuyên bố sứ mệnh; Đồng nhất chức năng nhiệm vụ với sứ mệnh; Các mục tiêu nhiệm vụ mâu thuẫn với sứ mệnh hoặc đi chệch hướng đề ra trong sứ mệnh; Sứ mệnh không được mọi người hiểu và ủng hộ; Sứ mệnh không được rõ ràng hoặc không được truyền đạt rõ ràng tới cá nhân trong tổ chức, không thể hiện rõ phương hướng hoạt động của tổ chức; Giá trị cốt lõi (Core Values): Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức.Những nguyên tắc này: Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian. Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,` Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức.