Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Quảng Ninh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:93

Thêm vào BST

Báo xấu

56
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động, hệ thống hoá các học thuyết tạo động lực và lựa chọn học thuyết phù hợp nhất để làm cơ sở phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh. Sau khi phân tích thực trạng trên cơ sở quan sát và số liệu từ năm 2016 - 2018, tìm ra nguyên nhân và đánh giá những tác động tích cực và tiêu cực ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Quảng Ninh

i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi. Những tài liệu trong luận văn là hoàn toàn trung thực. Các kết quả nghiên cứu do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của giảng viên hướng dẫn. Hà Nội, ngày 9 tháng 9 năm 2019 Học viên Trần Hữu Dũng
ii LỜI CẢM ƠN Trước hết tôi xin chân thành câm ơn sự dạy dỗ tận tình và chu đáo của Quý thầy cô giáo trường Đại học Ngoại Thương trong suốt 2 năm qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích. Đặc biệt, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo PGS. TS. Lê Thị Thu Thủy - Người đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi tận tình đầy trách nhiệm trong suốt quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn. Đồng thời tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ nhân viên của Ngân hàng SeABank Chi nhánh Quảng Ninh trong quá trình tôi làm việc. Cũng như sự động viên, khích lệ từ gia đình và bạn bè đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành luận văn. Mặc dù có nhiều cố gắng song luận văn vẫn không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót khi thực hiện. Vì vậy, kính mong Quý thầy giáo, cô giáo đóng góp ý kiến để luận văn ngày càng hoàn thiện hơn. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 9 tháng 9 năm 2019 Tác giả Trần Hữu Dũng
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1 1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................................. 2 3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................ 3 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 4 5. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................... 4 6. Kết cấu của đề tài .................................................................................................... 5 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG .................................................................................................. 6 1.1. Tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động .................................... 6 1.1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc ................................ 6 1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc .......................................................... 9 1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động ........................... 10 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc ..................................................... 18 1.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động ............................................. 18 1.3.2. Các yếu tố thuộc về bản chất công việc....................................................... 22 1.3.3. Các yếu tố thuộc môi trường làm việc ......................................................... 24
iv 1.4. Các biện pháp tạo động lực làm việc. ................................................................ 26 1.4.1. Các biện pháp tài chính................................................................................ 26 1.4.2. Các biện pháp phi tài chính. ........................................................................ 30 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SEABANK CHI NHÁNH QUẢNG NINH ......................................................................................................... 32 2.1. Giới thiệu về ngân hàng TMCP SeABank chi nhánh Quảng Ninh ................... 32 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của SeABank Quảng Ninh ................... 32 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP SeABank chi nhánh Quảng Ninh.......... 33 2.1.3. Tình hình lao động tại SeABank Quảng Ninh ............................................. 36 2.1.4. Tình hình trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật .......................................... 37 2.1.5. Một số chỉ tiêu hoạt động của SeABank Quảng Ninh trong 3 năm gần đây ................................................................................................................... 38 2.2. Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Quảng Ninh .................................................................... 39 2.2.1. Tình hình sử dụng các công cụ tài chính của Ngân hàng SeABank- Chi nhánh Quảng Ninh để tạo động lực cho cán bộ công nhân viên. ................... 39 2.2.2. Tình hình sử dụng các công cụ phi tài chính của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- chi nhánh Quảng Ninh để tạo động lực cho người lao động ......... 51 2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của SeABank Quảng Ninh ............................................................................................... 60 2.3.1. Thành công .................................................................................................. 60 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân .............................................................................. 62 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SEABANK CHI NHÁNH QUẢNG NINH .......................................................................................... 66 3.1. Định hướng phát triển của ngân hàng SeABank trong giai đoạn tới ................. 66
v 3.1.1. Triển vọng phát triển của ngành .................................................................. 66 3.1.2. Định hướng phát triển của hệ thống ngân hàng SeABank .......................... 67 3.1.3. Định hướng hoạt động của SeABank trong năm 2019 ................................ 68 3.1.4. Định hướng hoạt động của Ngân hàng TMCP SeABank Chi nhánh Quảng Ninh ............................................................................................................ 69 3.2. Những giải pháp đề xuất .................................................................................... 71 3.2.1. Những giải pháp chung ................................................................................ 71 3.2.2. Những giải pháp cụ thể ................................................................................ 72 3.3. Một số kiến nghị đối với SeABank Quảng Ninh và SeABank Hội sở .............. 79 3.3.1. Đối với Ngân hàng SeABank Quảng Ninh.................................................. 79 3.3.2. Đối với Ngân hàng SeABank Hội sở........................................................... 80 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 82 PHỤ LỤC .................................................................................................................... x
vi DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1. Nội dung các lý thuyết tạo động lực ......................................................... 10 Bảng 1.2. Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp ........................................... 13 Bảng 1.3. Các nhân tố trong học thuyết của F. Herzberg ......................................... 14 Bảng 1.4. Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F.Herzberg.................... 15 Bảng 1.5. Sự tiến triển của các học thuyết tạo động lực ........................................... 18 Bảng 2.1. Tình hình lao động tại Ngân hàng TMCP SeABank Chi nhánh Quảng Ninh tính tới ngày 30/6/2019 .................................................................................... 36 Bảng 2.2. Tình hình trang thiết bị, cơ sở vật chất ..................................................... 37 Bảng 2.3. Một số chỉ tiêu hoạt động tại SeABank Quảng Ninh giai đoạn 2016 - 2018..... 38 Bảng 2.4. Bậc lương cấp bậc chức vụ ....................................................................... 41 Bảng 2.5. Mức độ thoả mãn với mức lương ............................................................. 43 Bảng 2.6. Mức độ đảm bảo của tiền lương với cuộc sống của người lao động. ....... 44 Bảng 2.7. Mức độ hài lòng về tiền thưởng................................................................ 45 Bảng 2.8. Phụ cấp lưu động cho cán bộ nhân viên ................................................... 48 Bảng 2.9. Mức độ hài lòng về phúc lợi, dịch vụ ....................................................... 49 Bảng 2.10. Đánh giá đúng ngành nghề đào tạo của nhân viên chi nhánh ................ 52 Bảng 2.11. Mức độ thân thiện của lãnh đạo đối với nhân viên................................. 54 Bảng 2.12. Đánh giá công tác đào tạo....................................................................... 56 Bảng 2.13. Kết quả đánh giá nhân sự........................................................................ 59 Bảng 2.14. Tính mâu thuẫn giữa các đồng nghiệp trong chi nhánh ......................... 60 Bảng 2.15. Nguyên nhân xảy ra mâu thuẫn .............................................................. 60
vii DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Quá trình tạo động lực cơ bản .....................................................................8 Hình 1.2. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow .............................................................11 Hình 2.1. Bộ máy quản lý SeABank Quảng Ninh ....................................................33 Hình 2.2. Quy trình đánh giá nhân sự .......................................................................57
viii DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT ATM Máy rút tiền tự động (Automated Teller Machine) CBNV Cán bộ nhân viên DVKH Dịch vụ khách hàng GTGT Giá trị gia tăng KHCN Khách hàng cá nhân KHDN Khách hàng doanh nghiệp LCB Lương cơ bản NHNN Ngân hàng Nhà nước SeABank Ngân hàng TMCP Đông Nam Á SeABank Quảng Ninh Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh TCTD Tổ chức tín dụng TMCP Thương mại cổ phần VNĐ Việt Nam đồng
ix TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN Trần Hữu Dũng, Tháng 9 năm 2019. “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Quảng Ninh” Đề tài luận văn được thực hiện thông qua việc khảo sát người lao động trong Ngân hàng với bảng câu hỏi điều tra soạn sẵn và sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, thống kê số liệu thu nhập để phân tích thực trạng tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Quảng Ninh. Nội dung phân tích bao gồm: Tình hình lao động của Ngân hàng trong những năm gần đây về số lượng nhân sự, trình độ, tỷ lệ nam, nữ; Trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật; Doanh thu, chi phí, lợi nhuận...; Công tác trả lương, thưởng và các khoản phúc lợi tại Ngân hàng như thế nào? Từ đó đưa ra một số giải pháp tăng cường công tác tạo động lực cho người lao động. Kết quả điều tra cho thấy công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng là tương đối hoàn chỉnh. Tuy nhiên, với tốc độ thay đổi để cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các Ngân hàng như hiện nay thì Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Quảng Ninh cần phải hoàn thiện hơn nữa về một số khía cạnh như: Nâng cao chất lượng môi trường và không khí làm việc; Hoàn thiện cơ chế trả lương, thưởng theo đúng chức danh công việc; Duy trì và phát triển hoạt động phúc lợi; Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển bằng việc xây dựng kế hoạch chi tiết đào tạo hàng năm... Để người lao động có thể yên tâm về cuộc sống và tận tâm làm việc cống hiến phát triển Ngân hàng. Đưa SeABank trở thành một trong những Ngân hàng bán lẻ dẫn đầu tiêu biểu tại Việt Nam.
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài việc có cơ sở hạ tầng được trang bị đầy đủ, hiện đại, tiên tiến thì cần phải phát huy tối đa nguồn lực con người. Bởi vì con người là yếu tố quan trọng nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp. Có được đội ngũ nhân sự trung thành và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp là điều mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng muốn đạt được. Tuy nhiên, thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là nhân viên thường xuyên nhảy việc, họ không còn tư tưởng gắn bó làm việc lâu dài cùng với doanh nghiệp, sau một thời gian cảm thấy không thỏa đáng họ sẽ tìm công việc mới. Điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức cũng như phương hướng phát triển kinh doanh của công ty. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên, một trong những nguyên nhân quan trọng đó là công ty chưa đáp ứng thỏa đáng về thù lao, điều kiện làm việc... không kích thích và tạo được động lực làm việc cho họ. Làm thế nào để tạo được động lực cho nhân viên, duy trì được một nguồn nhân lực có nhiệt tình, tâm huyết và làm việc hiệu quả cao luôn là câu hỏi được các nhà lãnh đạo quan tâm và bỏ nhiều công sức để tìm ra câu trả lời. Tạo động lực làm việc cho nhân viên đang trở thành một vấn đề cấp bách và không thể thiếu đối với các doanh nghiệp và tổ chức. Tài chính – Ngân hàng là một lĩnh vực quan trọng mang tính cốt lõi trong nền kinh tế. Do vậy, nhân viên làm việc trong ngành là những người có sự đam mê, sáng tạo, năng động và luôn luôn phải thích nghi với sự thay đổi. Trong nhiều năm qua, SeABank luôn phấn đấu để trở thành một trong những Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu, trong đó vai trò rất lớn có công đóng góp của đội ngũ nhân viên. Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế là sự ra đời của rất nhiều định chế tài chính và các ngân hàng thương mại khác. Hiện tượng “chảy máu chất xám” luôn làm các nhà quản trị nhân sự lo âu và trăn trở. Làm thế nào để nhân viên có thể yên tâm làm việc, các chính sách đãi ngộ ra sao để giữ chân được nhân tài, đồng thời phát huy tối đa được năng lực của nguồn nhân lực nhằm tạo ra lợi thế
2 cạnh tranh so với đối thủ luôn là một bài toán khó. Xuất phát từ những thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Quảng Ninh” để tiến hành nghiên cứu và làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Tạo động lực làm việc là phần quan trọng nâng cao hiệu quả của nhân viên, Vấn đề tạo động lực cho người lao động không những được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu. Có nhiều thuyết về vấn đề tạo động lực làm việc được đề cập đến trong các giáo trình, bài giảng, có thể kể ra một số học thuyết như sau: Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow: Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao bao gồm: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội, Nhu cầu được tôn trọng, Nhu cầu tự hoàn thiện. Học thuyết này giúp chúng ta hiểu rằng muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzbert: Đưa ra mô hình hai nhóm yếu tố: Nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy, thông qua đó nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn đơn giản bằng cách xóa đi các nhân tố gây ra sự bất mãn mà đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm yếu tố. Từ việc phân tích hệ thống các học thuyết về động lực làm việc của người lao động cho thấy để tạo động lực cho người lao động phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng trong đánh giá, bố trí thiết kế công việc phù hợp và tạo môi trường làm việc tốt. Bên cạnh đó, qua quá trình tìm hiểu thực tế các tài liệu liên quan và tra cứu trên mạng Internet, tác giả đã tìm thấy một số kết quả nghiên cứu về tạo động lực
3 cho người lao động, cụ thể như sau: Đề tài luận văn cao học đề cập đến công tác tạo động lực cho lao động: Lê Ngọc Hưng (2012), Luận văn thạc sỹ: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty Điện toán và Truyền số liệu”; Trần Thị Thanh Huyền (2006), luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn Thông – Tin học”. Luận văn Thạc sỹ Bùi Quốc Bảo bảo vệ năm 2009 tại Đại học Kinh tế Quốc dân với đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam” đã đề cập một số quan điểm về xác định nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu là căn cứ xác định giải pháp. Trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp về hoàn thiện đánh giá công việc, phân tích công việc thường xuyên, hoàn thiện thiết kế hệ thống tiền lương đảm bảo tính công bằng, xây dựng hệ thống khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn. Các đề tài đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động lực tại các công ty. Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp tạo động lực, các giải pháp khuyến khích người lao động nói chung. Tuy nhiên chưa có nghiên cứu nào được công bố nghiên cứu về giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh, trong phạm vi nghiên cứu tại Chi nhánh tác giả nhận thấy vai trò của việc tạo động lực cho người lao động là vô cùng quan trọng, mong muốn tìm ra các giải pháp có tính thiết thực và hiệu quả nhất nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc tại Chi nhánh. Việc chọn vấn đề nghiên cứu của học viên làm đề tài tốt nghiệp không trùng lắp với các đề tài trước đó và giải quyết được một số vấn đề thực tiễn đặt ra. 3. Mục tiêu nghiên cứu Luận Văn nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động, hệ thống hoá các học thuyết tạo động lực và lựa chọn học thuyết phù hợp nhất để làm cơ sở phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh. Sau khi phân tích thực trạng trên cơ sở quan sát và số liệu từ năm 2016 - 2018, tìm ra nguyên nhân và đánh giá những tác động tích cực và tiêu cực ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh. Từ đó đề xuất
4 một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh theo định hướng phát triển những năm tới. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong ngân hàng - Phạm vi nghiên cứu + Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động + Về mặt không gian : Tại chi nhánh Ngân hàng SeABank Quảng Ninh, 476- 478 Nguyễn Văn Cừ, Hồng Hải, Hạ Long, Quảng Ninh. + Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng Trong khoảng thời gian từ năm 2016 – 2018. Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong vòng 3- 5 năm tới. 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu lý thuyết và nghiên cứu thực tiễn: Tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý thuyết; tổng hợp số liệu của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh có liên quan đến tạo động lực lao động tại phòng hành chính nhân sự; phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình chỉ tiêu hoạt động của SeABank Quảng Ninh; đối chiếu giữa các năm hoạt động của SeABank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016 - 2018; Phương pháp thu nhập thông tin, số liệu: Luận văn sử dụng nguồn số liệu sơ cấp và thứ cấp. Số liệu thứ cấp được cung cấp từ Phòng Hỗ trợ tín dụng của Ngân hàng TMCP SeABank Chi nhánh Quảng Ninh giai đoạn 2016- 2018. Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra. Thời điểm tiến hành khảo sát bằng phiếu điều tra vào tháng 08 năm 2019. Cơ cấu mẫu điều tra khảo sát được xây dựng phù hợp theo nội dung của vấn đề nghiên cứu. Các mẫu phiếu điều tra được xây dựng với những câu hỏi thể hiện mức độ đánh giá của người lao động với từng nội dung tạo động lực lao động tại SeABank Quảng Ninh. Phiếu khảo sát được in và gửi trực
5 tiếp đến các phòng ban tại SeABank Quảng Ninh. Số lượng phiếu phát ra 60 phiếu, thu về hợp lệ 60 phiếu. Phương pháp xử lý thông tin, số liệu: Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, thống kê số liệu thu nhập được trên Excel. 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần Lời nói đầu và kết luận; phần nội dung nghiên cứu chính gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Ngân hàng TMCP SeABank Chi nhánh Quảng Ninh Chương 3: Một số giải pháp tăng cường tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP SeABank Chi nhánh Quảng Ninh.
6 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. Tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động 1.1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc 1.1.1.1. Khái niệm động lực làm việc Trên thực tế có nhiều quan niệm về động lực làm việc, theo giáo trình hành vi tổ chức: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức) Theo giáo trình quản trị nhân lực thì “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” (Ths. Bùi Văn Chiêm (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực) M.Vroom (1964) cho rằng động lực có nguồn gốc từ tiếng Latin "movere", có nghĩa là "Di chuyển”. Đây là một nội lực xuất phát từ nhu cầu cá nhân. Theo Maier & Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân”. Theo Kreitner (1995): “Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”. Bedeian (1993) cho rằng: “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”. Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn”. Theo Robbins (2001) “Động lực là một quá trình đáp ứng nhu cầu, có nghĩa là khi nhu cầu của một cá nhân được thỏa mãn hoặc được thúc đẩy bởi các yếu tố nhất định, cá nhân sẽ phát huy nỗ lực cao đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức”. Schulze và Steyn
7 (2003) khẳng định rằng khi quản lý và giám sát nhận thức được bản chất của nhu cầu và động cơ. Điều này sẽ giúp họ hiểu rõ hành vi của nhân viên tại nơi làm việc. Như vậy, động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức thông qua sự nỗ lực của mỗi cá nhân và tập thể. Một số quan điểm về động lực được các nhà quản lý thống nhất: • Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc. Không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. • Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. • Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. • Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng rời xa tổ chức. 1.1.1.2. Khái niệm Tạo động lực làm việc “Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” Tạo động lực là hướng người lao động tới mục tiêu đã đề ra và đạt được chúng với sự nỗ lực lớn nhất. ➢ Mục đích của công tác tạo động lực làm việc: + Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy được tiềm năng của người lao động trong tổ chức. Từ đó, người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc.
8 + Tạo động lực làm việc làm nâng cao sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, đồng thời thu hút những lao động giỏi về tổ chức. Điều này vừa có lợi cho cá nhân người lao động và cho cả tổ chức. ➢ Xét theo Quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực bao gồm các bước Nhu Nhu cầu Sự Các Hành cầu Giảm không căng động vi tìm được căng được thẳng cơ kiếm thoả thẳng thoả mãn mãn Hình 1.1. Quá trình tạo động lực cơ bản (Nguồn: Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, trang 87) Sơ đồ cho ta thấy: Khi nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng và sự căng thẳng này thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể. Và khi nhu cầu được thỏa mãn, cá nhân sẽ giảm được sự căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị. Tạo động lực là tất cả các hoạt động thuộc trách nhiệm của tổ chức hay cụ thể là của nhà quản lý thực hiện đối với người lao động, nhằm tạo ra các tác động đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ của nhân viên để đem lại hiệu quả cao trong công việc. Nói như trên không có nghĩa là không có động lực thì người lao động không hoàn thành được nhiệm vụ, công việc được giao. Nhưng chúng ta không chỉ muốn người lao động hoàn thành nhiệm vụ, mà còn phải hoàn thành nhiệm vụ một cách vượt mức. Có nghĩa cần phải có những biện pháp tạo động lực để người lao động làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn. Nguy hiểm hơn, nếu để người lao động mất động lực thì lúc đó họ có thể không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả không cao. Đến một mức độ nào đó, người lao động có thể rời bỏ công việc, rời bỏ tổ chức.
9 Chính vì vậy, việc quan trọng đối với nhà quản lý là phải biết tạo ra và giữ động lực cho người lao động trong tổ chức mình. Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vào điều kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức. Do vậy, để có thể đưa ra được một kế hoạch cho công tác tạo động lực ở một tổ chức, vào một giai đoạn hay một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích kĩ về các bối cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc thực tế của chính tổ chức đó. 1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc ➢ Đối với bản thân người lao động Tạo động lực góp phần thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, cả nhu cầu về vật chất và tinh thần. Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm việc, cống hiến. Từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng suất lao động, khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối đa. Bên cạnh đó còn kích thích được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời gia tăng được sự gắn bó giữa cá nhân người lao động với công việc, giúp họ hoàn thiện được bản thân. Khi người lao động có động lực làm việc, tinh thần họ cũng thoải mái hơn, đây là yếu tố góp phần giảm thiểu bệnh nghề nghiệp. ➢ Đối với tổ chức Tạo động lực làm việc không chỉ có ích cho bản thân người lao động mà còn hữu dụng đối với tổ chức, bởi lẽ: Thực hiện công việc tạo động lực cũng chính là hoạt động tổ chức tiến hành sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác tối ưu những tiềm năng của người lao động phục vụ lợi ích chung của tổ chức. Thực hiện các chính sách tạo động lực là tổ chức đang tiến hành công tác thu hút lao động có tay nghề, trình độ cao, nâng cao sự trung thành của người lao động với tổ chức. Khi tạo được động lực làm việc cho người lao động, họ sẽ có cảm hứng trong công việc, nhiệt tình hơn, trách nhiệm hơn. Từ đó thực hiện công việc với kết
10 quả cao nhất, nâng cao năng suất lao động. Điều này đồng nghĩa với tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, thúc đẩy sự phát triển và thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức. Như vậy, những chính sách tạo động lực có ảnh hưởng rất lớn tới thành công của tổ chức, bởi những chính sách đó tác động trực tiếp tới hành vi của người lao động cũng như ý thức của họ về việc hoàn thành tốt mục tiêu đề ra. 1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động Bảng 1.1. Nội dung các lý thuyết tạo động lực Tài liệu tham Tên học thuyết Công cụ tạo động lực khảo Koçel, 2005, trang Abraham Maslow Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, 639; Arnold and Lý thuyết về hệ thống phân nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng, Feldman 1986, cấp nhu cầu nhu cầu tự thể hiện trang 52- 54 Nhân tố duy trì (phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách của công ty, Herzberg, 1968, cuộc sống cá nhân, địa vị, quan hệ Học thuyết hai nhân tố của F. trang qua lại giữa các cá nhân) Herzberg 53- 62 Nhân tố động viên (sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện, ý nghĩa của các trách nhiệm) McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản (nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu Các lý thuyết về động lực của Certo 1997, trang quyền lực) McClelland và Alderfer 387 Clayton Alderfer đưa ra ba nhu cầu (nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển) Học thuyết mong đợi Kỳ vọng để đạt được kết quả tích Vroom 1996 của Victor H. Vroom cực do cải thiện hiệu suất.
11 Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực trong lao động, mỗi học thuyết lại đề cập đến một cách nhìn và cách tác động khác nhau đến người lao động. Các học thuyết này khai thác trong một mặt nào đó tâm lý của người lao động. Từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc và được áp dụng trong những trường hợp cụ thể. Có thể trong trường hợp này là phù hợp nhưng mà trường hợp kia lại không phù hợp. Do đó mà người quản lý phải lựa chọn xem cách tạo động lực nào phù hợp với tổ chức của mình. Thuyết nhu cầu của Maslow Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp tới cao. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công vệc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc: Hình 1.2. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow (Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội, trang 158)