Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Ứng dụng KPI trong Quản trị hoạt động của Công ty Redsun

Chia sẻ: Tomjerry001 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:116

Thêm vào BST

Báo xấu

48
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích của đề tài nghiên cứu là đề xuất các cách thức ứng dụng KPI để nâng cao hiệu quả công tác quản trị hoạt động của công ty REDSUN. Mời các bạn cùng tham khảo và chia sẻ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Ứng dụng KPI trong Quản trị hoạt động của Công ty Redsun

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- LÊ THỊ VÂN THỦY ỨNG DỤNG KPI TRONG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY REDSUN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2017
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- LÊ THỊ VÂN THỦY ỨNG DỤNG KPI TRONG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY REDSUN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ QUÂN Hà Nội – 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản Luận văn này là quá trình nghiên cứu khoa học nghiêm túc của tôi với sự cố vấn, giúp đỡ tận tình của giáo viên hƣớng dẫn: PGS.TS. Lê Quân. Những nội dung trình bày trong đề tài là hoàn toàn trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và nếu có gì sai sót thì tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm. Trang 1
LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành chƣơng trình học tập và luận văn tốt nghiệp thạc sỹ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh. Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa đào tạo sau đại học, Khoa Quản trị kinh doanh, Quý thầy cô Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hƣớng dẫn giúp đỡ tôi trong thời gian học tập. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và trân trọng nhất ghi nhận sự giúp đỡ, hƣớng dẫn tận tình của PGS.TS Lê Quân. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, ngƣời thƣơng, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn ở bên cạnh giúp đỡ, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp./. Trang 2
MỤC LỤC Trang DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................ 6 DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................... 7 DANH MỤC HÌNH........................................................................................................... 8 MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 10 CHƢƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KPI VÀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP ................................................ 14 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..................................................................... 14 1.2. Cơ sở lý luận ................................................................................................... 15 1.2.1. Quản trị hoạt động kinh doanh .................................................................... 15 1.2.2. KPI .............................................................................................................. 19 1.2.3. Thẻ điểm cân bằng – BSC ........................................................................... 26 1.2.4. Ngành dịch vụ nhà hàng theo chuỗi và đặc điểm kinh doanh của ngành này tại Việt Nam .............................................................................................................. 29 1.2.5. Các bƣớc triển khai KPI .............................................................................. 37 1.2.6. Ứng dụng KPI, BSC vào quản trị hoạt động kinh doanh ............................ 29 Tóm tắt chƣơng 1: ....................................................................................................... 43 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN ............. 44 2.1. Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 44 2.2. Phƣơng pháp thu thập nguồn dữ liệu .............................................................. 44 2.2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ............................................................................. 45 2.2.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ............................................................................... 45 2.2.3. Cách xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp ........................................................... 46 Trang 3
CHƢƠNG 3:................................................................................................................... 47 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CỦA REDSUN VÀ HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC. ..................................................... 47 3.1. Giới thiệu tổng quan về công ty CP Đầu tƣ và Thƣơng mại Quốc Tế Mặt trời Đỏ (REDSUN) ............................................................................................................ 47 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ............................................. 47 3.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy điều hành công ty ............................................. 51 3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty ............................................... 56 3.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh.................................................................. 56 3.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực công ty............................................................... 60 3.2.3. Kết quả kinh doanh chung của công ty giai đoạn 2014 -2016 .................... 63 3.3. Khảo sát công tác đo lƣờng và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh nhà hàng 70 3.3.1. Về phƣơng diện tài chính ............................................................................ 70 3.3.2. Phƣơng diện quy trình nội bộ ...................................................................... 76 3.3.3. Về phƣơng diện khách hàng ........................................................................ 77 3.3.4. Về phƣơng diện đào tạo và phát triển ......................................................... 79 3.4. Các yếu tố môi trƣờng cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh hiện tại của công ty …………………………………………………………………………..81 3.4.1. Các yếu tố môi trƣờng bên trong ................................................................ 82 3.4.2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ...................................................... 87 Tóm tắt chƣơng 3: ..................................................................................................... 91 CHƢƠNG 4 ..................................................................................................................... 93 ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG KPI VÀO QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CỦA REDSUN ......... 93 4.1. Mục tiêu, chiến lƣợc của REDSUN giai đoạn 2016 – 2018........................... 93 4.2. Ứng dụng KPI để đo lƣờng hiệu quả hoạt động nhà hàng ............................. 94 4.2.1. Các tiền đề cho việc ứng dụng KPI ............................................................. 94 Trang 4
4.2.2. Các bƣớc ứng dụng KPI .............................................................................. 96 4.3. Các dữ liệu thống kê minh họa việc triển khai ............................................. 108 4.4. Ƣu, nhƣợc điểm của việc đo lƣờng hiệu quả công tác Quản trị hoạt động nhà hàng của REDSUN và các đề xuất liên quan ............................................................ 110 4.4.1. Ƣu điểm ..................................................................................................... 110 4.4.2. Nhƣợc điểm ............................................................................................... 110 4.4.3. Đề xuất – Kiến nghị .................................................................................. 110 Tóm tắt chƣơng 4: ................................................................................................... 111 7 KẾT LUẬN............................................................................................................. 112 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 114 Trang 5
1 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 HQKD Hiệu quả kinh doanh 2 HĐSXKD Hoạt động sản xuất kinh doanh 3 SXKD Sản xuất kinh doanh 4 DN Doanh nghiệp 5 KPI Chỉ số hiệu suất trọng yếu (Key performance Indicator) 6 BSC Công cụ thẻ điểm cân bằng 7 COL Chi phí lƣơng nhân công 8 COS Chi phí thực phẩm 9 SVC Chi phí bán hoạt động Trang 6
2 DANH MỤC BẢNG STT Tên bảng Nội dung Trang 1 Bảng 1.1 Ví dụ mô tả chi tiết về một chỉ tiêu KPI 22 2 Bảng 1.2 Một số chỉ tiêu đo lƣờng trọng yếu trong phƣơng 34 diện tài chính 3 Bảng 3.1 Quy mô công ty REDSUN 47 4 Bảng 3.2 Bảng phân chia nhân sự Ban quản lý nhà hàng 62 theo thâm niên công tác. 5 Bảng 3.3 Bảng giao chỉ tiêu tháng của nhà hàng Thai 72 Express 6 Bảng 3.4 Tiêu chí đánh giá mức hƣởng lƣơng kinh doanh 76 của BQL nhà hàng dựa trên Doanh thu và Lợi nhuận 7 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp các phàn nàn của khách hàng 79 hàng tháng với các nhà hàng của thƣơng hiệu Thai Express tại Hà Nội 8 Bảng 4.1 Bảng tỉ trọng các phƣơng diện BSC của 96 REDSUN 9 Bảng 4.2 Các tiêu chuẩn đo lƣờng hoạt động nội bộ của 98 REDSUN 10 Bảng 4.3 – Bảng các chỉ tiêu KPI cho hoạt động nhà hàng 101 của REDSUN 11 Bảng 4.4 Danh mục các điểm cảnh báo trong hoạt động 103 nhà hàng Trang 7
3 DANH MỤC HÌNH STT Hình Nội dung Trang 1 Hình 1.1 Mô hình quản trị của Stephen J.Caroll và Dennis 17 J.Gillen 2 Hình 1.2 Phân biệt KRI, PI, KPI 21 3 Hình 1.3 KPI và mục tiêu, kế hoạch hành động 23 4 Hình 1.4 KPI và KRA 23 5 Hình 1.5 Ba phƣơng diện của KPI với mỗi cá nhân 24 6 Hình 1.6 Mô hình BSC với bốn phƣơng diện của nó 28 7 Hình 1.7 Mối quan hệ giữa chiến lƣợc. BSC và KPI 34 8 Hình 1.8 Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trƣởng 35 9 Hình 1.9 Xác định KPI ở cấp độ Quản trị doanh nghiệp chung 39 10 Hình 1.10 Các bƣớc xác định KPI cấp đơn vị, bộ phận hoặc cá 40 nhân 11 Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu luận văn 44 12 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty REDSUN 53 13 Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức nhà hàng 60 14 Hình 3.3 Bản so sánh tỉ lệ tăng trƣởng lƣợng khách hàng qua 63 các năm 15 Hình 3.5 Bản so sánh tỉ lệ tăng trƣởng – doanh thu qua các năm 64 Trang 8
16 Hình 3.6 Bảng thống kê các mô hình ẩm thực (concept) mới 64 đƣợc phát triển theo từng năm (Theo Báo cáo kinh doanh REDSUN cập nhật đến hết Tháng 10/2016) 17 Hình 3.7 Bản thống kê số lƣợng nhà hàng dự kiến đến hết năm 65 2016 18 Hình 3.8 Đánh giá xếp hạng nhà hàng theo chỉ tiêu Doanh thu 66 – Lợi nhuận 19 Hình 3.9 Doanh thu trung bình mỗi tháng của các nhà hàng tại 72 Hà nội năm 2015 20 Hình 3.10 Bản tổng hợp chi phí thực phẩm và chi phí marketing 73 trung bình của các nhà hàng tại Hà Nội năm 2015 21 Hình 3.11 Bảng tổng hợp chi phí nhân sự (COL) và hiệu suất lao 74 động trung bình hàng tháng của các nhà hàng tại Hà Nội năm 2015 22 Hình 3.12 Bảng tổng hợp gia tăng Doanh thu và số lƣợng nhân 80 sự nhà hàng năm 2015 tại Hà Nội của REDSUN 23 Hình 3.13 Sơ đồ báo cáo tỉ lệ tƣơng quan giữa số lƣợng nhân sự 81 với doanh thu nhà hàng tại Hà Nội của công ty Quý I/2016 24 Hình 3.14 Bảng tổng hợp số lƣợng nhân sự nhà hàng từ năm 83 2013-2015 25 Hình 3.15 Infographic: So găng giữa GOLDEN GATE và 89 REDSUN, hai ông chủ nhiều chuỗi nhà hàng nhất Việt Nam 26 Hình 4.1 Giao diện tổng hợp dữ liệu về KPI doanh thu của 105 phần mềm iHCM 27 Hình 4.2 Bảng dữ liệu tổng kết các chỉ tiêu KPI của nhà hàng 109 tại khu vực Hà Nội, Tháng 10/2016 Trang 9
4 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây, các nhà quản trị đã không còn xa lạ với khái niệm KPI – một công cụ hiệu quả trong việc đo lƣờng, phân tích khả năng đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Thông qua việc triển khai ứng dụng KPI, định hƣớng, mục tiêu của tổ chức “đƣợc nối liền” với các mục tiêu quản lý và chƣơng trình hành động cụ thể của từng bộ phận, từng chức năng và từng cá nhân trong tổ chức. Do đó, KPI hiện nay đang đƣợc ứng dụng khá rộng rãi cho nhiều mục đích: là công cụ quản trị mục tiêu của tổ chức, quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân,… Rõ ràng Mặc dù đây là một công Tuy nhiên, bất chấp những ƣu điểm và lợi ích to lớn của công cụ này mang lại về mặt lý thuyết, trên thực tế rất nhiều tổ chức – công ty của Việt Nam phải chịu một chi phí lớn cho việc triển khai, vận hành hệ thống KPI trong hoạt động quản trị, kèm theo việc thay đổi, điều chỉnh cách thức quản trị để đáp ứng yêu cầu đặt ra khi triển khai hệ thống KPI, nhƣng kết quả thu đƣợc không đƣợc nhƣ mong đợi. Điều đó xuất phát từ cách hiểu chƣa đúng, chƣa đầy đủ hoặc khác nhau về khái niệm KPI, cũng nhƣ bản chất lợi ích mà KPI mang lại. Bên cạnh đó, việc ứng dụng KPI một cách dập khuôn – máy móc, hay việc vận dụng cả một “bộ” KPI đồ sộ khi hệ thống quản trị của tổ chức chƣa sẵn sàng, và còn rất nhiều lí do khác nữa khiến việc ứng dụng dụng KPI đang chƣa mang lại hiệu quả kinh tế hay phát triển mà các tổ chức, doanh nghiệp kì vọng. Công ty CP Đầu tƣ Thƣơng mại Quốc Tế Mặt trời Đỏ (REDSUN) là đơn vị kinh doanh các mô hình (concept) nhà hàng ẩm thực dạng chuỗi/thƣơng hiệu cao cấp hàng đầu trong ngành F&B tại Việt Nam, đƣợc thành lập từ năm 2008. Đến nay, chỉ sau 8 năm hoạt động, Redsun đang nằm trong Top 3 các doanh nghiệp sở hữu nhiều thƣơng hiệu ẩm thực quốc tế tại Việt Nam với hơn 80 nhà hàng Hàn Quốc, Nhật, Thái,… lớn đặt tại Hà Nội và Tp Hồ Chí Minh. Việc mở rộng mạng lƣới liên tục trong 2 năm trở lại đây, cùng với việc gia tăng nhân sự đột ngột từ vài trăm ngƣời lên tới 3000 nhân sự tính đến tháng 10/2016 để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, khiến doanh nghiệp này đang phải đối mặt với rất nhiều Trang 10
vấn đề trong việc quản trị hoạt động công ty nói chung cũng nhƣ việc phải đảm bảo sự phát triển bền vững trong bối cảnh việc tăng trƣởng của công ty đang rất „nóng”. Ngoài ra, công ty cũng đứng trƣớc sức ép rất lớn trong việc cạnh tranh chất lƣợng dịch vụ và thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao khi mà ngành ẩm thực tại Việt Nam đang phát triển một cách bùng nổ và đa dạng. Hơn nữa, với đặc điểm là các đơn vị trực tiếp kinh doanh dịch vụ đƣợc phân bổ rộng khắp, phân tán tại nhiều địa điểm khác nhau (12 thƣơng hiệu với 84 nhà hàng trực tiếp kinh doanh tại Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh và nhiều nhà hàng nhƣợng quyền khắp cả nƣớc); Trong khi việc quản lý mô hình kinh doanh đòi hỏi sự thống nhất, nhất quán cao về mặt mô hình (concept) của thƣơng hiệu. Thực tế đó đòi hỏi công tác quản trị tổ chức và quản lý hiệu suất, chất lƣợng phải đạt đƣợc sự liên kết chặt chẽ và hiệu quả. Đứng trƣớc bối cảnh đó, bên cạnh việc xúc tiến khẩn trƣơng các chính sách, biện pháp cải tiến hệ thống quản trị nội bộ một cách tổng thể, việc xây dựng hệ thống KPI cùng chính sách về nguồn lực phù hợp nhằm gia tăng sự “tập trung” của cả đội ngũ cho mục tiêu chung của công ty đang đƣợc Ban lãnh đạo công ty rất coi trọng. Tuy nhiên, việc ứng dụng một hệ thống KPI toàn diện từ cấp công ty tới từng cá nhân, với sự tham gia của cả ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý của toàn công ty đòi hỏi sự đầu tƣ nghiêm túc về mặt thời gian, chi phí và nguồn lực kéo dài; cộng với việc hệ thống quản trị phải thích ứng kịp thời. Trong khi hệ thống kinh doanh của công ty đang phát triển với tốc độ rất nhanh, cũng cần tập trung nguồn lực vận hành; mặc dù việc ứng dụng thành công KPI sẽ giúp cho các mục tiêu kinh doanh đƣợc đảm bảo khả năng cán đích cao hơn. Vì thế, nhu cầu ứng dụng KPI là cấp thiết với doanh nghiệp nhƣng ứng dụng nhƣ thế nào để phát huy hiệu quả nhất lợi ích của công cụ này với hoạt động kinh doanh của REDSUN nhƣng không làm gián đoạn tốc độ phát triển của công ty cũng nhƣ nguồn lực của tổ chức là vấn đề đƣợc đặt ra cấp thiết với REDSUN. Là một nhà quản trị viên cấp trung trong công tác quản trị nguồn nhân lực của REDSUN, với kinh nghiệm thực tiễn, kết hợp với những kiến thức đã tích lũy đƣợc trong quá trình học tập và tâm huyết đƣợc góp phần vào thành công chung của công ty, đặc biệt Trang 11
trong giai đoạn sắp tới khi hoạt động kinh doanh công ty bƣớc sang một giai đoạn tăng trƣởng kì vọng cao gấp đôi hiện tại, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Ứng dụng KPI trong Quản trị hoạt động của Công ty Redsun” làm luận văn cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh tại trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội 2. Câu hỏi nghiên cứu Làm cách nào để ứng dụng KPI một cách có trọng tâm, chọn lọc để quản trị hoạt động công ty REDSUN trong giai đoạn 2017 – 2019 đạt hiệu quả? 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát - Đề xuất các cách thức ứng dụng KPI để nâng cao hiệu quả công tác quản trị hoạt động của công ty REDSUN. 3.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể - Hệ thống hóa các lý luận về quản trị và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp; - Hệ thống hóa các vấn đề lí luận về chỉ số đo lƣờng hiệu quả công việc – KPI và các bƣớc triển khai KPI trong hoạt động doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, các vấn đề trong việc quản trị hoạt động hiện tại của REDSUN. - Đề xuất phƣơng án ứng dụng KPI phù hợp với tình hình công tác quản trị hoạt động của REDSUN. - Đề xuất ứng dụng KPI đối với khối nhà hàng, từ đó gợi mở tính khả thi của việc ứng dụng KPI với đầy đủ các cấp quản trị và toàn công ty. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu - Việc ứng dụng KPI trong quản trị hoạt động của Công ty REDSUN 4.2. Phạm vi nghiên cứu - Giới hạn về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu việc ứng dụng KPI trong quản trị hoạt động tại công ty REDSUN. Trang 12
- Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung phân tích hiệu quả hoạt động quản trị của Công ty REDSUN trong giai đoạn 2013-2015. Từ đó đƣa ra giải pháp ứng dụng KPI để nâng cao hiệu quả công tác quản trị hoạt động công ty REDSUN từ năm 2016 đến hết năm 2018. 5. Kết cấu của Luận văn Bố cục của luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo gồm 4 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về KPI và Quản trị hoạt động doanh nghiệp Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn Chƣơng 3: Phân tích thực trạng hệ thống Quản trị của REDSUN và Hệ thống đo lƣờng hiệu quả công việc Chƣơng 4: Đề xuất ứng dụng KPI vào Quản trị hoạt động của Công ty REDSUN Trang 13
5 CHƢƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KPI VÀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lƣờng các kết quả thực hiện trong doanh nghiệp, phƣơng pháp KPI đã đƣợc giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế kỉ 20, sau đó cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card) của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton, KPI đƣợc sử dụng rất rộng rãi trên thế giới nhƣ là 1 phƣơng thức hữu hiệu để quản trị hoạt động theo mục tiêu của tổ chức và đo lƣờng hiệu suất công tác thông qua việc thiết lập đƣợc 1 hệ thống các thƣớc đo hiệu suất. Vì thế, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về KPI và ứng dụng của công cụ này trong hoạt động của doanh nghiệp. Trên bình diện lý luận thì có thể phân loại các công trình nghiên cứu theo ba nhóm sau đây: (1) Nhóm các công trình nghiên cứu tổng quan về KPI theo hƣớng giúp cho các nhà quản trị, các tổ chức và cá nhân hiểu rõ bản chất khái niệm về KPI, các nhóm chỉ tiêu KPI, phƣơng pháp, các bƣớc ứng dụng chuẩn hệ thống KPI cho hoạt động của một mô hình tổ chức doanh nghiệp điển hình, phổ biến. Trong đó, tác giả David Parmenter đƣợc biết đến trên toàn thế giới với cuốn sách “Key performance indicartors, NXB Jonh Wily and Sons, Inc” và công trình đƣợc dịch ra tiếng Việt để giới thiệu với các doanh nghiệp Việt Nam là “Các chỉ số đo lường hiệu suất- Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh”. (2) Nhóm các công trình đề cập đến việc giới thiệu và ứng dụng KPI trong công tác quản trị, lãnh đạo hoạt động công ty với việc đƣa ra các công tác lãnh đạo, quản trị quan trọng của doanh nghiệp và các nhóm chỉ số KPI đƣợc ứng dụng nhƣ cuốn sách “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia” của PGS.TS Lê Quân; Hay các ứng dụng thực tiễn của KPI trong việc nâng cao hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể nhƣ công trình nghiên cứu “ Một số giải pháp nâng cao hiệu Trang 14
quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017” của tác giả (3) Nhiều nhất phải kể đến các công trình nghiên cứu ứng dụng KPI trong hoạt động Quản trị nhân sự và đánh giá hiệu suất, kết quả công việc nhƣ đề tài “Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH Thƣơng Mại Hà Việt” của tác giả Đỗ Hồng Yến công bố năm 2014, hay đề tài “Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc cho giảng viên tại trƣờng Đại học Kinh tế Quốc Dân” của tác giả Trần Thị Hà Linh công bố năm 2012,… Nhƣ vậy có thể thấy, các công trình nghiên cứu hiện tại khá đa dạng và có xu hƣớng đƣa ra các ứng dụng thực tiễn, cụ thể theo nhu cầu của từng đơn vị. Vì thế, luận văn này cũng sẽ tiếp thu các phƣơng pháp tiếp cận đơn giản, dễ hiểu và những ứng dụng liên quan về KPI để giải quyết vấn đề liên quan đến mục tiêu phát triển, quản trị hoạt động kinh doanh của công ty CP Đầu tƣ thƣơng mại quốc tế Mặt Trời Đỏ - REDSUN. Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề trọng tâm của công tác quản trị hoạt động kinh doanh nói chung và các tại các doanh nghiệp kinh doanh ẩm thực; nghiên cứu các bộ chỉ số KPI phù hợp; khảo sát hoạt động kinh doanh của Công ty REDSUN, luận văn đề xuất giải pháp ứng dụng KPI cho việc đo lƣờng các hoạt động kinh doanh trọng tâm cho giai đoạn phát triển sắp tới và gợi mở việc ứng dụng KPI toàn diện trong dài hạn của công ty REDSUN. 1.2. Cơ sở lý luận 1.2.1. Quản trị hoạt động kinh doanh Nhƣ chúng ta đã biết, bất kì một tổ chức hay một doanh nghiệp nào tồn tại đều có mục đích riêng của nó. Mục đích này đƣợc thể hiện dƣới dạng một mục tiêu hay nhóm các mục tiêu mà tổ chức ấy mong muốn đạt đƣợc. Ngoài ra, tổ chức này phải đƣợc cấu trúc rõ ràng để các thành viên của nó thực hiện các phần công việc cần thiết hoặc đƣợc phân công của mình nhằm đạt đƣợc mục tiêu kì vọng. Đó cũng chính là lí do khiến một tổ chức Trang 15
không thể thiếu các nhà quản trị và hoạt động quản trị. Vì vậy, trƣớc khi đi sâu về công tác Quản trị hoạt động kinh doanh, chúng ta hãy cùng tìm hiểu về khái niệm Quản trị. a. Khái niệm về quản trị Có rất nhiều quan niệm về quản trị. Tuy nhiên, ở đây chúng ta đi sâu phân tích một khái niệm khá sát với thực tế của doanh nghiệp hiện nay: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra” - James Stoner và Stephen Robbins Định nghĩa này chỉ ra rằng: - Những hoạt động quản trị hay còn đƣợc gọi là các chức năng quản trị bao gồm: (1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trƣớc những mục tiêu và quyết định những cách tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu; (2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con ngƣời và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu; (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp cũng nhƣ sự giao việc cho những ngƣời khác làm. Bằng việc thiết lập môi trƣờng làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn; Và (4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đƣa ra những điều chỉnh cần thiết. - Các chức năng quản trị này phải đƣợc thực hiện theo một “tiến trình” hay nói cách khác là một trình tự, thứ tự ƣu tiên nhất định. - Nhà quản trị sử dụng tất cả những nguồn lực của tổ chức bao gồm con ngƣời, nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin để đạt đƣợc mục tiêu. Trong những nguồn lực trên, nguồn lực con ngƣời là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý. Trang 16
- Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển. Hình 1.1: Mô hình quản trị của Stephen J.Caroll và Dennis J.Gillen b. Đặc điểm của quản trị Về bản chất, mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dƣ tức tìm ra phƣơng thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất. Do đó, quản trị là một hoạt động khó khăn và phức tạp: Về yếu tố con người, quản trị suy cho đến cùng là quản trị con ngƣời, trong mỗi con ngƣời hay nhóm ngƣời đều có những đặc điểm tâm – sinh lý khác nhau. Muốn quản trị có hiệu quả thì trƣớc hết phải hiểu về họ; hiểu đƣợc họ là điều không dễ, nhƣng để thỏa mãn đƣợc những nhu cầu của họ lại càng khó khăn và phức tạp hơn nhiều lần, nó luôn luôn là mục đích vƣơn tới của các nhà quản trị. Tâm lý con ngƣời thƣờng hay thay đổi theo sự biến đổi của hiện thực khách quan, do đó làm cho hoạt động quản trị vốn đã khó khăn phức tạp lại càng làm thêm khó khăn và phức tạp. Mặt khác, con ngƣời là tổng hoà cho các mối quan hệ xã hội, sống trong một tổ chức, ở đó mỗi ngƣời có mối quan hệ nhiều mặt với cộng động mang tính xã hội nhƣ: quan hệ chính trị, quan hệ kinh tế, quan hệ bạn Trang 17
bè đồng nghiệp … chúng đan xen vào nhau tạo thành những mối quan hệ phức hợp, tác động thƣờng xuyên và chi phối lẫn nhau. Về Các yếu tố môi trường hoạt động của tổ chức, các yếu tố này luôn biến động, cùng một lúc có thể có nhiều yếu tố tác động bất lợi tạo nên những rủi ro thách thức to lớn đối với doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố vƣợt khỏi tầm kiểm soát của các nhà quản trị. Vì quản trị không những đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà phải hoàn thành chúng với hiệu quả cao nhất. Do vậy, Quản trị vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học của quản trị thể hiện bằng việc quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các quy luật khách quan, trên cơ sở am hiểu các quy luật khách quan mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, đồng thời phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể. Tính nghệ thuật của quản trị thể hiện ở kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái „‟mẹo‟‟ của nhà quản trị. Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng cho phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Ví dụ nghệ thuật dùng ngƣời, giáo dục con ngƣời, ứng xử trong giao tiếp, nghệ thuật ra quyết định quản trị,... Nhƣ vậy, quản trị có hiệu quả là một công việc khó khăn và phức tạp nhất trong những công việc khó khăn và phức tạp. c. Hiệu quả kinh doanh Hiệu quả kinh doanh đƣợc xem là đại lƣợng kinh tế cho biết giá trị của kết quả đạt đƣợc ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào của chu trình hoạt động. Về mặt thời gian, hiệu quả kinh doanh đƣợc xem xét trong từng giai đoạn, từng thời kì nhƣng không đƣợc làm giảm sút hiệu quả của các giai đoạn, các thời kì kinh doanh tiếp theo hay đƣợc xem xét trong cả ngắn hạn và dài hạn. Trang 18