Mắc kẹt ở giữa: Tại sao việc phát triển và duy trì các nhà quản lý mức trung

Chia sẻ: Ho Truc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

74
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Họ thường được coi như “keo hồ” để kết nối các công ty lại với nhau, để lấp dần khoảng cách giữa đội quản lý cấp cao với những người lao động cấp thấp hơn. Họ thực thi các thay đổi về chiến lược và tổ chức, luôn ở bên và động viên những người lao động trong suốt các vòng quay kinh tế dù tốt hay xấu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mắc kẹt ở giữa: Tại sao việc phát triển và duy trì các nhà quản lý mức trung

Mắc kẹt ở giữa: Tại sao việc phát triển và duy trì các nhà quản lý mức trung có thể hơn cả những thách thức –phần1 Hầu hết các công ty đều có họ các nhà quản lý cấp trung. Họ có thể chỉ là 6 hoặc 6.000 người và tất cả họ đều chia sẻ cùng một cấp độ và dạng công việc. Họ thường được coi như “keo hồ” để kết nối các công ty lại với nhau, để lấp dần khoảng cách giữa đội quản lý cấp cao với những người lao động cấp thấp hơn. Họ thực thi các thay đổi về chiến lược và tổ chức, luôn ở bên và động viên những người lao động trong suốt các vòng quay kinh tế dù tốt hay xấu.
Tuy nhiên, những nhà quản lý cấp trung cũng có thể trở thành một nhóm người lao động đang thách thức đối với việc phát triển và duy trì. Theo một cuộc khảo sát của Accenture năm 2007 về các nhà quản lý cấp trung trên toàn thế giới thì 20% những người tham gia nói rằng họ không thấy hài lòng với tổ chức hiện nay của mình và cũng một tỷ lệ như thế nói rằng họ đang tìm một công việc khác. Một trong những lý do hàng đầu được họ dẫn ra đó là việc thiếu triển vọng cho sự thăng tiến. Theo lời Thomas Colligan, phó chủ nhiệm khoa Đào tạo Quản trị của Wharton thì: “Nhiều công ty đang nhìn vào việc xoay vòng nhân lực đáng kể trong các vị trí quản lý cấp trung, và với điều đó thì họ không có đủ khả năng để thực hiện chiến lược. Việc quản lý cấp cao có thể tiêu tốn toàn bộ thời gian của họ vào việc đề ra chiến lược, nhưng không có ai ở đây để thực hiện chiến lược đó thì bạn có biết đâu là nơi kết thúc của ngày làm việc này không?”
Thêm vào đó là những vấn đề phát sinh khi thực hiện chiến lược, đối với các công ty chi phí cho xoay vòng nhân lực vô cùng tốn kém. Colligan đã lưu ý rằng một công ty lớn đang phải đối mặt với một tỷ lệ xoay vòng nhân lực 20% đã làm một sự tính toán mà theo đó rút ra rằng đối với mỗi 1% chi phí vào xoay vòng nhân lực mà công ty đó bỏ ra thì đồng nghĩa làm tăng lên cho đối tác một khoản lợi nhuận là 80.000 đô la. “Như vậy, việc thu hút, phát triển và duy trì các nhà quản lý cấp trung rất quan trọng cũng như một số công ty đang trở nên đau đầu vì nhận ra điều đó. “ Những quan sát này thậm chí còn chính xác hơn trong một nền kinh tế xuống dốc đang phải vật lộn với giá cả thực phẩm và nhiên liệu ngày càng cao, giảm dần chi tiêu và cắt giảm mua sắm, cũng như một tình trạng không chắc chắn đang ảnh hưởng tới các ngành kinh doanh trên diện rộng,
David Sirota, đồng tác giả của cuốn “The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want”, cũng dự báo rằng các nhà quản lý cấp trung sẽ “lại một lần nữa chịu đựng một phần đáng kể từ nỗi đau mà các điều kiện kinh tế hiện nay sẽ mang lại.” Sau những lần cắt giảm cuối cùng trong những năm 1980 và 1990, nhiều vị trí quản lý cấp trung đã bị loại bỏ vừa mới lại xuất hiện. Thế nên theo ông thì: những điều này có thể giống như những mục tiêu trở lại. Joe Ryan, người dạy tại khoa Đào tạo Quản trị của Wharton cũng đồng ý với điều đó. Ngay cả những công ty trải qua các vòng quay kinh tế như hiện nay thì những nhà quản lý cấp trung ở đó cũng cảm thấy bị tổn thương với sự biến mất các khoản tiền thưởng cùng những lời động viên, và trong một số trường hợp là không có việc. Ngày nay, đây hoàn toàn là sự thật trong ngành kinh doanh các dịch vụ tài chính.
Ông cho biết: “Trong những lần cắt giảm chi phí hay các cuộc đình công xảy ra, vẫn có một nghịch lý đó là ở đâu mà các nhà quản lý cấp trung là cốt cán thì ở đó cuối cùng lại có sự sa thải khi việc tái cơ cấu xuất hiện. Người ta coi nó như một hoàn cảnh khó khăn bởi những người được cần đến để điều hành các dự án quan trọng nhất đều ở cấp trung.” Và nếu các công ty không quản lý tốt được sự thay đổi này thì họ sẽ phải đương đầu với một sự quản lý cấp trung “đóng băng” và “những vòng luẩn quẩn về tinh thần làm việc kém cũng như sự cam kết thực hiện thấp”. Nên theo Ryan thì: “Bất kể xu thế kinh tế thế nào, các công ty cũng cần xây dựng được một lực lượng lao động kiên cường cũng như dàn xếp cho các nhà quản lý cấp trung quay trở lại làm việc bởi điều này sẽ làm thay đổi được tình hình.” Thiếu sự thăng tiến
Các nhà quản lý cấp trung là cốt cán trong các tổ chức, bộ phận bởi họ là cầu nối liên kết giữa việc quản lý cấp cao với toàn bộ phần còn lại của công ty. Sirota mô tả họ như ”keo hồ kết dính giữa các cấp cao hơn và thấp hơn cũng như ngang bằng cho những bộ phận khác.” Và theo Jane Farran, một thành viên cao cấp tại khoa Đào tạo Quản trị của Wharton đồng thời là đối tác quản lý của một hãng tư vấn cấp C4 thì với thời kỳ kinh tế khó khăn như hiện nay: “nhiều vành đai siết chặt đang xuất hiện. Nhiều công ty đang phải tính toán và điều hành để tạo ra các con số của mình.” Mà điều này theo bà thì không phải là một chiến lược tốt. Thực tế, khi các công ty cố gắng dàn trải hệ thống của mình trong quá khứ - suy nghĩ rằng các nhà quản lý cấp trung là không cần thiết và một vài vị trí đó có thể phải loại bỏ - thì kết quả lại không hề như họ mong đợi.
Bà cho biết: “Những người trung gian này thường có một vai trò rất quan trọng. Bởi những nhà quản lý cấp trung thường truyền đạt được chiến lược cùng toàn cảnh hoạt động chung đến cấp tạo cho nó có được ý nghĩa và đủ khả năng ứng dụng được cho những người lao động hàng ngày. Và khi đó, chính những người quản lý cấp trung lại là những người hết sức lưu tâm tới nhu cầu của những người lao động, có những quan sát của riêng họ về hoạt động giữa giao tiếp khách hàng với nơi bán hàng, cũng như chuyển những thông tin đó lên cho những người quản lý cấp cao. Thêm vào đó, họ trở thành một tấm đệm giữa những người quản lý cấp cao với những người lao động cấp thấp hơn.” Vậy nếu những nhà quản lý cấp trung quá giá trị như thế thì tại sao họ lại nói rằng không hài lòng và muốn bỏ đi khỏi công ty của mình? Lý do quan trọng ở đây chính là thiếu cơ hội thăng tiến bởi Sirota cho rằng: “Khi các công ty thu nhỏ quy mô lại, thường họ
sẽ cắt giảm các vị trí quản lý cấp trung. Nhưng cho dù các công ty chỉ hơi bị đình trệ đi chăng nữa thì các cơ hội thăng tiến là vẫn ít. Điều này khiến mọi người rất khó khăn, đặc biệt là những người đã qua 30 hay 40 tuổi.” Và cũng theo lời ngài Sirota thì: “việc đưa thêm người mới vào nhằm bỏ lửng việc thúc đẩy những người đang còn trong công ty có thể cũng thể hiện được một sự thất vọng ghê gớm của những người quản lý cấp trung. Các hồ sơ lưu vết về những người bên ngoài thường không tốt bằng những người lao động bên trong, những người có một sự hiểu biết sâu sắc hơn về công ty.” Thế nên một nhà quản lý cấp trung đã nói rằng: “Khi một ai đó mới vào, người đó thường có một quan điểm về những người quản lý cấp trung đang tồn tại rằng: ‘nếu bạn đã làm việc ở đây ngay từ đầu rồi thì sau này bạn sẽ không thể khôn ngoan hơn được nữa và lúc đó chúng tôi cần bạn lau nhà’. Điều này có một ảnh hưởng bất lợi ở nơi làm việc.”
Thêm vào đó, việc sử dụng các hãng tìm kiếm để lấp đầy các vị trí từ nguồn lực bên ngoài có thể gửi đi một thông điệp mà theo Colligan thì: “có lẽ những nhà quản lý cấp trung không nên ở lại công ty thêm nữa”. Ông miêu tả một công ty có lịch sử đưa những nhà quản lý cấp cao từ ngoài vào khiến cho các nhà quản lý thấp hơn một cấp đã ra đi và nhiều người trong số này đã trở thành những giám đốc điều hành hoặc giám đốc tài chính cho những công ty khác.