Môi trường kinh doanh quốc tế

Chia sẻ: Ngo Van Quang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:15

Thêm vào BST

Báo xấu

662
lượt xem 136
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Có phải điều này có nghĩa là thị trường ngày nay toàn cầu hoá không? Câu trả lời là đúng, có những phân đoạn thị trường ở hầu hết các nước với những nhu cầu thực sự cho cùng một sản phẩm. Levi Strauss, Revlon, Toyota, McDonald’s và Coca Cola là những công ty mà bán những sản phẩm tương đối tiêu chuẩn hoá trên toàn thế giới đối với những phân đoạn thị trường theo đuổi những sản phẩm giống nhau để thoả mãn nhu cầu và mong muốn của họ. Điều này có nghĩa là không cần quan tâm đến những khác...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Môi trường kinh doanh quốc tế

Marketing quốc tế Bài số 2 – Môi trường kinh doanh quốc tế Tài liệu đọc (bắt buộc) ThS. Nguyễn Văn Thoan Có phải điều này có nghĩa là thị trường ngày nay toàn cầu hoá không? Câu trả lời là đúng, có những phân đoạn thị trường ở hầu hết các nước với những nhu cầu thực sự cho cùng một sản phẩm. Levi Strauss, Revlon, Toyota, McDonald’s và Coca Cola là những công ty mà bán những sản phẩm tương đối tiêu chuẩn hoá trên toàn thế giới đối với những phân đoạn thị trường theo đuổi những sản phẩm giống nhau để thoả mãn nhu cầu và mong muốn của họ. Điều này có nghĩa là không cần quan tâm đến những khác biệt văn hoá khi làm marketing ở những nước khác nhau hay sao? Câu trả lời là còn tuỳ thuộc vào từng loại sản phẩm: có những sản phẩm mà sự thích ứng là không cần thiết, nhưng cũng có những sản phẩm khác nhạy cảm hơn đối với những giá trị văn hoá, sự thích ứng là cần thiết. Vấn đề điều chỉnh so với tiêu chuẩn của các nỗ lực marketing không thể trả lời dễ dàng là “có” hay “không”.1 Những doanh nhân khôn ngoan luôn luôn cố gắng đưa ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu và mong muốn đã được nhận biết của người tiêu dùng. Công bằng mà nói, một số sản phẩm thành công ở một nền văn hoá này thì có thể chấp nhận được ở nền văn hoá khác; Pepsi Cola là một ví dụ điển hình. Những sản phẩm khác cho thấy sự khác biệt lớn mà những khác biệt đó có thể chấp nhận được ở một thị trường này sang thị trường khác. Trứng non, cánh và cổ của gà tây (có thể thường được coi là bộ phận vứt đi, lại được xem như thức ăn đặc sản ở Đài Loan và được ưa thích hơn thịt gà) có lẽ sẽ cần một số điều chỉnh sáng tạo để có thể được tiêu thụ trong các bữa ăn vào ngày lễ tạ ơn ở Peoria, Illinois. Marketing quốc tế đòi hỏi cần phải tìm kiếm những phân đoạn thị trường có nhu cầu tương tự mà có thể thoả mãn với cùng sản phẩm, tiêu chuẩn hoá các thành phần của marketing mix có thể và ở những nơi có khác biệt về văn hoá đòi hỏi điều chỉnh các thành phần của marketing mix thích ứng về văn hoá, thì phải điều chỉnh cho phù hợp.2 Trong toàn bộ bài viết, câu hỏi về sự thích ứng so với mức tiêu chuẩn hoá của sản phẩm và nỗ lực marketing - nói rõ hơn là marketing toàn cầu - sẽ được thảo luận. 1 Vấn đề tiêu chuẩn hóa so với vấn đề điều chỉnh được thảo luận trong các chương 11-18 về Marketing Mix. 2 Có quan điểm thú vị về Marketing tòan cầu và tiêu chuẩn hóa, xem A.Tansu Barker,"A Marketing Oriented Perspective of Standardized Global Marketing,” Marketing 7, Số 2 (1993), trang 123-30. 1
Hộp 2-3 Mua hàng Mỹ - Nếu bạn có thể Một sản phẩm là của nước ngoài hay là nội địa phụ thuộc vào việc bạn hỏi ai và ý định của họ như thế nào. Trước kia có thể dễ dàng xác định xuất xứ của một sản phẩm mà không cần quan tâm nó được bán ở đâu. Ngày nay mức độ toàn cầu hoá các công ty và các thị trường phát triển đến nỗi ngày càng ít các sản phẩm được chào bán là “hàng làm tại Mỹ”. Hãy lấy Pontinac Le Mans làm ví dụ. Trong mức giá 10000 đô la mà General Motor đưa ra, khoảng 3000 đô la chuyển tới Hàn Quốc để trả chi phí lao động và lắp ráp. 1850 đô la tới Nhật chi phí cho động cơ và trục truyền dẫn và thiết bị điện tử, 700 đô la tới Đức chi cho tạo dáng và thiết kế kỹ thuật, 400 đô la tới Đài Loan, Singapore và Nhật Bản cho các chi tiết nhỏ, 250 đô la tới Anh cho dịch vụ quảng cáo và marketing và 50 đô la tới Ireland và Barbados cho xử lý thông tin. Phần còn lại không tới 4000 đô la, tới các nhà hoạch định chiến lược ở Detroit, luật sư và các chủ nhà băng ở New York, các nhà vận động hành lang ở Washington, nhân viên bảo hiểm và y tế trên khắp thế giới và tới các cổ đông của General Motor. Những người sở hữu mới đầy tự hào cỉa chiếc xe này không nhận rằng có quá nhiều phần của Le Mans được sản xuất bên ngoài nước Mỹ. Nguồn: Robert Reich, “The Myth of Made in the USA,” The Wall Street Journal, tháng 7 năm 1992, trang A6. In lại với sự chấp thuận của the Wall Street Journal, 1991 Down Jones & Company. Inc All Rights Reserved Worldwide. Keiretsu: Cấu trúc kinh doanh tương lai Dù ngày nay có ít rào cản đối với thương mại hơn trong quá khứ, nhưng những nỗ lực của GATT, chính phủ Mỹ, và các quốc gia khác nhằm cải thiện mối quan hệ thương mại toàn cầu và cắt giảm thuế quan vẫn chưa tạo ra một sân chơi bình đẳng cho thương mại quốc tế. Một số công ty nhận được lợi thế cạnh tranh lớn không chỉ từ thuế quan bảo hộ mà còn từ cách họ tổ chức và mối quan hệ của họ với các công ty khác. Keiretsu, một hình thức duy nhất trong tổ chức kinh doanh mà liên kết các công ty với nhau trong các nhóm ngành, tạo cho doanh nghiệp Nhật Bản có vị thế cạnh tranh đáng kể so với các tổ chức phi Keiretsu. Bảng 2-9 Các thành viên chủ yếu trong Keiretsu Mitsubishi Các thành viên dẫn đầu Tập đoàn Mitsubishi (32%) Ngân hàng Mitsubishi (26%) Các tập đoàn công nghiệp Mitsubishi (20%) 12 thành viên chủ chốt Nhà máy giấy Mitsubishi (32%) Mitsubishi Kasei (23%) Các ngành nhựa Mitsubishi (57%) Hoá dầu Mitsubishi (37%) Hoá ga Mitsubishi (24%) Nhà máy bia rượu Kirin (19%) Dầu Mitsubishi (41%) Sản xuất thép Mitsubishi (38%) Ngành cáp quang Mitsubishi (48%) Bất động sản Mitsubishi (25%) Nhà kho và vận tải Misubishi (40%) Kim loại Mitsubishi (21%) Xây dựng Mitsubishi (100%) Thuỷ tinh Asabi (28%) 2
Tơ nhân tạo Misubishi (25%) Điện Mitsubishi (17%) Kakoki Misubishi (37%) Nhôm Mitsubishi (100%) Khai khoáng và xi măng Misubishi (37%) Bảo hiểm hàng hải và bảo hiểm hỏa hoạn Tokyo (24%) Bảo hiểm nhân thọ tương hỗ Meiji (0%) Dịch vụ uỷ thác và ngân hàng Mitsubishi (28%) Nippon Yusen (25%) Xe hơi Mitsubishi (55%) Tập đoàn Nikon (27%) và Hàng trăm các công ty liên quan đến Mitsubishi khác. *Tỷ lệ % thay cho cổ phần của mỗi công ty mà công ty khác trong nhóm nắm giữ Nguồn: Trích lược từ “Mighty Misubishi Is on Move," Business Week, 24 tháng 9 năm 1990, trang 99 và “Why Japan Keeps on Winning,” Fortune, 15 tháng 7 năm 1991, trang 76 và 81. Các Keiretsu có tiền thân từ các Zaibatsu, các tập đoàn công nghiệp khổng lồ, các tập đoàn này đã kiểm soát nền kinh tế Nhật trước chiến tranh thế giới thứ hai. Bốn trong số những Zaibatsu lớn nhất, Mitsubishi, Misui, Sumotomo và Yasuda chiếm khoảng 1/4 tổng tài sản công nghiệp Nhật Bản. Zaibatsu bị cấm sau chiến tranh thế giới thứ hai và Keiretsu nổi lên như sự thay đổi. Ngày nay có khoảng 6 tập đoàn Keiretsu công nghiệp lớn và 11 nhóm nhỏ hơn. Tính chung, doanh số của các nhóm này chiếm khoảng 25% các hoạt động của tất cả các công ty Nhật và Keiretsu chiếm khoảng 78% giá trị cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Tokyo.3 Bảng 2-9 cho thấy sự giao động và tính phức tạp về quan hệ giữa các thành viên của tập đoàn Misubishi. Tập đoàn được dẫn đầu bởi ngân hàng Mitsubishi và các ngành công nghiệp nặng Mitsubishi, nhà sản xuất máy móc lớn nhất Nhật Bản có lợi tức từ máy bay tới thiết bị điều hoà nhiệt độ. Cộng tất cả, tập đoàn Mitsubishi có doanh số hàng năm 175 tỷ đô la, có liên quan 160 công ty, trong số đó 124 công ty được niêm yết trên thị trường chứng khoán Tokyo. Mỗi công ty hoàn toàn độc lập với hội đồng quản trị riêng của mình. Các Keiretsu là sự tập hợp 12 công ty lớn mở rộng hoạt động một số ngành và liên kết chúng với nhau bởi chia cổ phần, bằng mạng lưới tương hỗ, đan xen các giám đốc, các mối quan hệ kinh doanh lâu dài và mối liên hệ lịch sử và xã hội của nó. Tại mỗi địa điểm của Keiretsu là một ngân hàng hoặc một công ty dồi dào tiền bạc có thể cung cấp vốn với chi phí thấp và vốn “kiên trì” (dài hạn và lãi suất thấp). Sáu Keiretsu tài chính hàng đầu Nhật Bản và số các ngành chủ chốt trong mỗi ngành là : Dai-Ichi Kangin –47 công ty chủ chốt Fuyo – 29 công ty chủ chốt Mitsui Group – 24 công ty chủ chốt Sanwa – 44 công ty chủ chốt Sumitomo – 20 công ty chủ chốt Mitsubishi – 28 công ty chủ chốt Có ba loại Keiretsu: (1) tài chính, (2) sản xuất, (3) phân phối bán hàng. Các Keiretsu tài chính là các tập đoàn quyền lực lỏng lẻo, các hãng độc lập rải rác xung quanh một ngân hàng chủ đạo cung cấp tài chính cho tổng công ty thương mại và các công ty thành viên khác. Các công ty được nối kết với nhau bởi nắm giữ cổ phần lẫn nhau, bằng việc mua và bán trong tập đoàn, và bằng trao đổi chính thức và không chính thức.4 3 D.N.Ross, “Japanese Corporate Groupings (Keiretsu): A Reconnaissance of Inplications for the Future,” International Journal of Public Administration 17, số 3, năm 1994, trang 507-40. 4 Enrico Perotti và Erik Berglof, “The Governance Structure of the Japanese Financial Keiretsu,” Journal of Financial Economics, tháng 10 năm 1994, trang 259-65. 3
Theo chiều dọc, các Keiretsu sản xuất là một mạng lưới đan chen lẫn nhau, mối quan hệ dài hạn giữa một nhà sản xuất lớn và các nhà cung cấp chính của nó. Các Keiretsu theo chiều dọc là các hình chóp của các công ty phục vụ một chủ độc lập – một nhà sản xuất chỉ đạo gần như mọi thứ, bao gồm giá cả mà công ty sẽ trả cho hàng trăm nhà cung cấp những người thường bị cấm kinh doanh ra bên ngoài Keiretsu. Tại đáy của hình chóp là một loạt trung tâm việc làm và kinh doanh gia đình có điều kiện làm việc giản đơn và mức trả lương và lợi nhuận đủ sống. Các Keiretsu sản xuất tiêu biểu được tìm thấy trong ngành xe hơi và bao gồm các hệ thống kết hợp theo chiều dọc – từ nhà sản xuất tới nhà cung cấp. Thay vì sản xuất các phụ tùng trong nước như các công ty xe hơi Mỹ vẫn làm (GM, Chrisler và Ford sản xuất 60% phụ tùng trong nước), các Keiretsu dựa vào các nhà cung cấp của họ. Một nhà sản xuất lớn sẽ có một nhóm các nhà thầu phụ chính và các nhà thầu phụ này lại san ngược lại cho hàng ngàn hãng nhỏ hơn. Các nhà thầu phụ liên kết lại thành tiến trình sản xuất của nhà sản xuất và nhận sự hỗ trợ công nghệ, quản lý và tài chính mở rộng. Các nhà sản xuất và các thầu phụ bị ràng buộc bởi nghĩa vụ tương hỗ: nhà thầu phụ phải đạt chất lượng cao và chi phí thấp; nhà sản xuất phải cung cấp nguồn tài chính và công nghệ ổn định. Bảng 2-10 mô tả quan hệ ràng buộc Toyota và các nhà cung cấp của nó. Loại thứ ba – Keiretsu phân phối và bán hàng, bao gồm các công ty sản xuất phân phối liên kết theo chiều dọc. Công ty thương mại, trung tâm của một Keiretsu phân phối, kết hợp một tiến trình sản xuất phức tạp mà tiến trình này liên quan hàng ngàn công ty nhỏ những công ty này bán hàng thông qua mạng lưới phân phân phối của Keiretsu.5 Keiretsu quản lý hệ thống bán lẻ riêng của mình, điểu này cho phép keiretsu có thể định giá, lợi nhuận cận biên và đại diện độc quyền thông qua hệ thống. Mức giá cao được duy trì bằng cách thiết lập khách hàng trung thành và giới hạn số lượng sản phẩm tại các cửa hàng bán lẻ thuộc sở hữu của hoặc được kiểm soát bởi Keiretsu. Cửa hàng bán lẻ trung thành được duy trì bằng cách giảm giá một cách hào phóng, hỗ trợ quảng cáo hoặc mức giảm giá độc quyền đặc biệt đối với các cửa hàng chịu giới hạn không gian trưng bày đối với các nhãn hiệu cạnh tranh. Matsushita, một Keiretsu phân phối hàng điện tử gia dụng, kiểm soát 60 nhà bán buôn, sau đó những nhà bán buôn này sẽ phân phối sản phẩm của hãng tới 25000 cửa hàng keiretsu. Các nhà bán buôn cũng bán cho các cửa hàng điện gia dụng lớn, cửa hàng tổng hợp và các chuỗi cửa hàng và tất cả những người được khuyến khích giới hạn không gian trưng bày của các nhãn hiệu cạnh tranh để nhận được các khoản giảm giá hấp dẫn và các lợi ích khác mà Matsushita trả cho lòng trung thành của họ.6 Bảng 2-10 Mối quan hệ ràng buộc các Keiretsu Nhật Bản và Toyota Toyota có một gia đình Keiretsu tiêu biểu với các mối quan hệ tài chính đối với các nhà cung cấp quan trọng nhất của nó. Một số trong số các công ty này có tỷ lệ phần trăm của mỗi công ty mà Toyota sở hữu: Ánh sáng – Koito Mfg 19,0% Cao su –Toyoda Gosel 41,4 Phanh đĩa –Akebona 13,9 Hộp truyền động, côn, phanh—Aisin Seiki 22,0 Đồng hồ – Jeco 34,0 Điện tử học – Nippondenso 23,6 Thắt lưng an toàn, công tắc – Tokai Rika 28,2 Thép – Aichi steel Works 21,0 Vật liệu bọc – Kyowa Leather 33,5 5 Một bài báo hấp dẫn về những người bán lẻ Nhật đang thách thức các Keiretsu như thế nào, xem “Taking On the System,” Tokyo Business Today, tháng 5 năm 1994, trang 4-9. 6 Brenton R.Schlender, “Matsushita Shows How to Go Global,” Fortune, 11 tháng 7 năm 1994, trang 159-66. 4
Khung kính trượt, đường gờ – Shiroki 13,2 Sơn – Trinity 30,2 Bộ giảm thanh – Futaba Industrial 13,2 Nguồn: Lược dịch từ “Japan All in the Family,” Newsweek, 10/6/ 1991, trang 18 Các đặc điểm của Keiretsu Chừng nào mà Keiretsu còn được tổ chức xoay quanh ba hoạt động chủ yếu thì các Keiretsu chia sẻ với nhau nhiều đặc điểm giống nhau. Tiêu biểu là các thành viên trong nhóm mua một số lượng nhỏ cổ phần của nhau (2 đến 5%) và đồng ý không bán chúng, một thông lệ được gọi là việc nắm giữ cổ phần tương hỗ. Các cổ đông tương hỗ chiếm 15% tới 20% chứng khoán của các công ty thành viên. Chứng khoán Keiretsu cũng được nắm giữ bởi những tổ chức lớn những tổ chức này cam kết không bán chứng khoán bằng những thoả thuận “nắm giữ cổ phần ổn định”. Điều này có nghĩa là khoảng từ 60% đến 80% chứng khoán trong các công ty Keirretsu chưa bao giờ được mua bán. Riêng điều này cho các công ty Keiretsu sự đảm bảo khi biết rằng các đối thủ và những người bên ngoài sẽ không thể tiếp quản các công ty của họ. Các lãnh đạo hàng đầu của ngân hàng hay công ty kinh doanh chính của tập đoàn có đặc điểm là có sự liên kết giữa các giám đốc và các câu lạc bộ các chủ tịch để các nhà lãnh đạo của các công ty chính có thể gặp nhau. Trao đổi cổ phần giữa các công ty giữa các hãng thành viên cũng như trao đổi các giám đốc để hợp tác với nhau là rất thông thường. Mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà cung cấp và người mua tồn tại giữa các thành viên tập đoàn và khoảng từ 30% đến 50% việc kinh doanh của các công ty thành viên là giữa các thành viên trong tập đoàn.7 Các thành viên dành sự đối xử ưu tiên cho một thành viên khác như các khách hàng và những người bán. Một Keiretsu như Toyota có thể lắp ráp một chiếc xe ô tô sử dụng các phụ tùng được cung cấp gần như hoàn toàn bởi các chi nhánh liên kết với Toyota. Tuy nhiên, các công ty mẹ và các công ty con cả hai đều phải duy trì mối quan hệ khép kín và hợp tác với các đối thủ cạnh tranh lớn trong nước. Họ mua từ các đối thủ và họ cũng bán cho các đối thủ, chia sẽ công nghệ, hợp tác trên lĩnh vực nghiên cứu phát triển. điều hành liên doanh, có ngân hàng và cổ đông chung và phối hợi các giao dịch của họ với đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Mối quan hệ này có vẻ rất sâu sắc. Matsushita chịu trách nhiệm hơn 20% Việc sản xuất VCR của Nhật Bản. Đối thủ cạnh tranh chính ở trong nước của Matsushita là JVC, một nhà sản xuất đồ điện gia dụng mà thị phần VCR của hãng này xấp xỉ 20%. Nhưng JVC thiết kế nhiều sản phẩm của Matsushita và Matsushita sở hữu 51% của JVC.8 Dường như là hệ thống keiretsu sẽ dẫn tới sự chậm chạp tiêu biểu của một ngành khi trở nên độc quyền; tuy nhiên các keiretsu phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa chính các nhóm keiretsu trong nước Nhật. Mỗi nhóm tuân theo một cái được gọi là “nguyên tắc được thiết lập” cụ thể là họ có một công ty trong mỗi ngành chủ yếu – hoá chất, điện tử, thương mại xây dựng, khai khoáng v.v. Do đó năm hay sáu đối thủ cạnh tranh được hỗ trợ tốt cạnh tranh mạnh trong thị trường Nhật Bản. Những lợi ích của hệ thống Keiretsu Có nhiều lợi ích quan trọng từ việc là thành viên của hệ thống Keiretsu. Tính ổn định về quan hệ thành viên khuyến khích đầu tư công nghệ mới và cho phép các nhà sản xuất và các nhà phân phối chia sẻ chi phí phát triển sản phẩm mới. Các nhà cung cấp được đưa vào ở giai đoạn đầu của quá trình thiết kế và sẽ phải làm việc với các nhà sản xuất nhằm đưa ra cải tiến thiết kế, giảm giá và nâng cấp công nghệ liên tục. Tính ổn định cũng khuyến 7 Marie Anchordoguy, “A Brief History of Japan’s Keiretsu,” Havard Business Review, tháng 7-8 năm 1990, trang 58-59. 8 Bài viết về những thay đổi có thể đang diễn ra ở chính phủ Nhật và Keiretsu, xem William J.Holstein, “In Japan, Plus Ca Change…”, Business Week, 8 tháng 8 năm 1994, trang 38-39. 5
khích các luồng thông tin tự do, lịch trình sản xuất được phối hợp chặt chẽ, phổ biến rộng rãi công nghệ và lập kế hoạch dài hạn mà kết quả mang lại là chất lượng tốt hơn và rút ngắn thời gian từ ý tưởng cho đến sản xuất. Toyota có thể đưa ra một thiết kế xe hơi mới vào sản xuất trong bốn năm so với các nhà sản xuất xe hơi Mỹ phải mất năm đến tám năm.9 Một đặc điểm quan trọng khác của hệ thống Keiretsu là sự phối hợp giữa các đối thủ cạnh tranh về nghiên cứu phát triển công nghệ mới. Phát triển công nghệ mới rất tốn kém và Nhật không muốn lãng phí các nguồn lực vào quá nhiều các thử nghiệm, bởi vậy các đối thủ cạnh tranh làm việc cùng với nhau một cách chặt chẽ trong nghiên cứu “tiền cạnh tranh”. Hệ thống Keiretsu tạo ra một sự phối hợp và hỗ trợ tạo thuận lợi cho công nghệ mới phát triển nhanh và rộng giữa các nhánh công nghiệp và tạo ra một lợi thế mạnh mẽ cho các doanh nghiệp Nhật. Các thành viên có thể nhanh chóng tiếp cận công nghệ độc quyền được phát triển bởi các hãng trong tập đoàn.10 Keiretsu: Cạnh tranh không công bằng? Keiretsu không phải là không bị chỉ trích ở Mỹ và Nhật. Rõ ràng là Keiretsu của Nhật, theo chiều ngang hay chiều dọc đều hạn chế các luồng nhập khẩu vào Nhật; và nhiều người Nhật Bản cảm thấy rằng sức mạnh của Keiretsu và tầm kiểm soát về phân phối của nó dẫn đến kết quả là mức giá cao hơn / việc thiếu hiệu quả dẫn đến mức giá cao hơn và ít chủng loại hàng hóa hơn cho người tiêu dùng.11 Tại nước khác, Keiretsu vẫn ưu tiên thương mại giữa các công ty thành viên và họ chủ yếu mua hỗ trợ cho các nhà cung cấp riêng của mình, dù là nhà cung cấp trong nước hay ở nước ngoài, trước khi mua từ một công ty bên ngoài. Sự lựa chọn đầu tiên là một công ty keiretsu, thứ hai là nhà cung cấp Nhật Bản và thứ ba mới là một công ty địa phương.12 Các Keiretsu Mỹ: một sự lai tạp Trong sáu năm qua, hàng trăm công ty Mỹ – từ IBM cho đến các công ty nhỏ hơn trong các ngành đa dạng như máy tính, các chất bán dẫn, xe hơi, nông cụ và xe gắn máy - đã tìm kiếm sự liên minh và liên kết theo chiều dọc với các nhà cung cấp và theo chiều ngang với phòng nghiên cứu trường đại học và với các công ty cùng vị thế của họ. Cái đang nổi lên là một mô hình doanh nghiệp vay mượn từ Keiretsu của Nhật Bản nhằm nâng cao tính cạnh tranh. Các công ty đang tìm kiếm mối quan hệ lâu dài hơn và ổn định hơn giữa người bán và người cung cấp.13 Motorola đã tái tổ chức mạng lưới cung cấp của mình ở Mỹ dựa trên kinh nghiệm của Nhật Bản trong giao dịch với các keiretsu. Xu hướng này được lập ra nhằm xây dựng mối quan hệ chặt chẽ hơn với các nhà cung cấp và nhằm tăng chất lượng và năng suất.14 Bảng 2–11 Keiretsu của Ford 9 “Learning from Japan,” Business Week, 27 tháng 1năm 1992, trang 52-60. 10 Những người muốn biết thêm về Keiretsu nên đọc Kenichi Miyashita và David Russell, Keiretsu: Inside the Hidden Japanese Conglomerates (New York: McGraw-Hill, Inc.., 1994) 11 Xem chương 15 để thảo luận hệ thống phân phối của Nhật. 12 Ely Razin, “Are the Keiretsu Anticompetitive? Look to the Law,” North Carolina Journal of International Law and Commercial Regulation, Mùa Đông năm 1933, trang 351-408 13 Carla Rapoport. “Why Japan Keeps in Winning,” Fortune, 15 tháng 7 năm 1991, trang 78. 14 Roy L.Simerly, “Should U.S. Companies Establish Keiretsu?” The Journal of Business Strategy, tháng 11 năm 1992, trang 58-61. 6
Lắp ráp xe Các dịch vụ tài chính ____________________________ ______________________________ Công ty Phần trăm vốn góp Thông qua bảy công ty thuộc sở hữu Madza – Nhật 25% 100% của mình, Ford mở rộng tín dụng Kia Motors – Hàn Quốc 10 tiêu cùng và tín dụng thương mại. Ford Aston Martin đưa ra các khoản vay trả ô tô, thế chấp và Lagonda – Anh 75 thẻ tín dụng, áp dụng cho thuê công Autolatina – Brazil nghiệp và cung cấp tài chính cho người Argentina 49 mua khi mua ô tô. Iveco Ford Truck- Anh 48 Marketing _____________________________ Sở hữu 49% Hertz. Hertz và các công ty cho thuê ô tô khác là trong số những Sản xuất phụ tùng khách hàng lớn nhất của Ford. ____________________________ Cummins – Mỹ Nghiên cứu và phát triển Động cơ 10 ______________________________ Excel Industries – Mỹ Ford là một trong tám consortium tiến C ửa s ổ 40 hành nghiên cứu các vấn đề môi trường, Decoma International – Canada kỹ thuật cơ khí, vật liệu, acquy ô tô điện Bộ phận thân xe, bánh lái 49 và đã cùng Chrisler và General Motors “nghiên cứu tiền cạnh tranh” về acquy và vật liệu. Nguồn: Lược dịch từ “Learning from Japan,” Business Week, 27/1/1992, trang 55. Công ty ô tô Ford gần như sao chép y hệt hệ thống Keiretsu. Ford, General và Chrysler đang hợp tác trong “nghiên cứu tiền cạnh tranh” về vật liệu mới và các bình acquy điện của ô tô nhằm tránh “lãng phí tiền bạc vào nghiên cứu lặp lại.” Ngoài ra, như bảng 2 –11 mô tả, Ford có mối quan hệ với các nhà cung cấp, các viện tài chính và các thị trường. Đặc điểm Keiretsu duy nhất mà các công ty Mỹ không thể sao chép là mối quan hệ với các ngân hàng mà cho các thành viên vay vốn “kiên trì”(vốn lãi suất thấp và dài hạn). Luật ngân hàng Mỹ không cho phép ngân hàng Mỹ góp vốn chủ sở hữu vào một công ty hay một công ty góp vốn vào ngân hàng. Nói cách khác là, các công ty Mỹ có thể hình thành keiretsu lai tạp riêng của mình bằng cách vay mượn những phần phù hợp với văn hoá Mỹ.15 Mặc dù, một mặt, Keiretsu tạo điều kiện cho các rào cản đối với thương mại tự do, mặt khác, thông qua các nỗ lực hợp tác, Keiretsu cung cấp phương tiện nâng cao hiệu quả, nâng cao chất lượng và thương mại hoá các đổi mới công nghệ nhanh hơn các tổ chức kinh doanh truyền thống đã làm. Khối liên minh quốc tế mang tính chiến lược (SIAs) được thảo luận trong chương 11, mô tả một cách mà các công ty đang điều chỉnh các đặc điểm của hệ thống Keiretsu cho phù hợp với các doanh nghiệp Mỹ. Một quan chức Anh khuyên những doanh nhân nước ngoài nên nghiên cứu thế giới cho tới mức khi vừa chỉ nhắc đến tên một thành phố, một đất nước hay một con sông họ đã có thể ngay tức khắc “lôi” hẳn nó ra khỏi bản đồ thế giới. Dù có thể sinh viên nghiên cứu Marketing nước ngoài không nhất thiết phải ghi nhớ bản đồ thế giới tới mức đó, một doanh nhân quốc tế triển vọng nên làm quen tương đối với thế giới, khí hậu thế giới và những khác biệt địa hình. Nếu không, những đặc điểm marketing quan trọng của địa lý có 15 Một cuộc tranh luận quyết liệt về thay đổi luật của Mỹ cho phép các công ty Mỹ nhằm hưởng lợi ích từ tập quán của Keiretsu được thực hiện bởi Hiệu trưởng Trường Quản lý Sloan; Lester Thurow, “Let’s Learn from the Japanese,” Fortune, 18 tháng 11 năm 1991, trang 183-84. 7
thể hoàn toàn bị bỏ qua khi marketing ở một nước khác. Yêu cầu hiểu biết địa lý và lịch sử phải nhiều hơn là có thể định vị các châu lục và các quốc gia trên châu lục đó. Người chưa từng ở trong một khu rừng mưa nhiệt đới có lượng mưa hàng năm ít nhất 60 inch và thỉnh thoảng tới hơn 200 inch, khó có thể dự đoán nhu cầu bảo vệ chống lại độ ẩm cao hay dự đoán những vấn đề khó khăn gây ra bởi việc mất nước trong độ nóng trên 100 độ ở khu vực Sahara. Không có những hiểu biết văn hoá, khó có thể hiểu được thái độ trong thị trường. Ngoài sự phân tách về khí hậu và địa lý đơn giản và rõ ràng, có những ảnh hưởng địa lý và lịch sử phức tạp hơn lên sự phát triển của nền kinh tế và xã hội chung của một quốc gia. Trong trường hợp này, cần nghiên cứu địa lý và lịch sử để cung cấp cho doanh nhân sự hiểu biết tại sao một đất nước phát triển như vậy hơn là hướng dẫn điều chỉnh những kế hoạch marketing. Địa lý và lịch sử là hai trong số các môi trường của marketing nước ngoài cần được hiểu và phải được tính tới trong các kế hoạch marketing tới một mức độ tương xứng với ảnh hưởng của chúng lên nỗ lực marketing. Văn hoá và các yếu tố của nó Sinh viên nghiên cứu marketing nước ngoài nên có hiểu biết văn hoá từ quan điểm của nhà khảo cổ học. Mỗi nhóm người hay xã hội có một nền văn hoá bởi vì văn hoá là tài sản toàn xã hội của nhân loại - “ tổng kiến thức và tập quán, trí tuệ và vật chất của xã hội... (Nó) bao gồm từ lương thực tới ăn mặc, từ kỹ thuật gia dụng tới kỹ thuật công nghiệp, từ các hình thức của cử chỉ lịch sự đến truyền thông đa phương tiện, từ nhịp điệu công việc tới việc học những quy định quen thuộc.”16 Văn hoá tồn tại ở New York, London và Maxcova cũng giống như nó tồn tại giữa Navaos, người dân đảo ở Nam Hải hay thổ dân của Úc. Học đánh giá những nét phức tạp của văn hoá khác với văn hoá nước mình là rất quan trọng đối với doanh nhân nước ngoài nếu những nét đó là có hiệu quả ở thị trường nước ngoài. Nên bắt đầu từ một nghiên cứu kỹ lưỡng về các yếu tố văn hoá. Hộp 4-3 Văn hoá chỉ khác nhau, không đúng hay sai, tốt hơn hay xấu hơn Chúng ta không được đánh giá giá trị để chỉ ra hành vi văn hoá là tốt hay xấu, tốt hơn hay tồi hơn. Không có đúng sai về văn hoá, chỉ có sự khác biệt. Mọi người trên thế giới đều cảm nhận văn hoá của họ mạnh mẽ như chúng ta cảm nhận về văn hoá của mình. Mỗi quốc gia đều cho rằng văn hoá của họ là tốt đẹp nhất và đối với mỗi điều kỳ lạ ở nước ngoài làm chúng ta buồn cười thì cũng có những điều kỳ lạ của văn hoá Mỹ làn cho người của nước khác buồn cười. Người Trung Quốc kể những câu chuyện cười về con chó Mỹ, phản ánh sự ngạc nhiên của họ (giống như cảm giác của chúng ta) về cách chúng ta đối xử với một con vật mà người Trung Quốc xem là con vật để ăn thịt thì tốt hơn là con vật cưng. Và chúng ta lại ngạc nhiên là người Pháp dắt chó của họ tới nhà hàng tốt nhất, nơi mà con chó có thể được phục vụ tại bàn. Nguồn: Trích lược từ Lennie Copeland and Lewis Griggs, Going International (New York: Random Home, 1985), trang 43. Các yếu tố văn hoá Nhà khảo cổ học là người nghiên cứu văn hoá như một môn khoa học phải điều tra mọi khía cạnh của một nền văn hoá để hoàn toàn nổi lên một bức tranh chính xác. Để thực hiện mục tiêu này, đã hình thành một lược đồ văn hoá định nghĩa các phần của văn hoá. Đối với người làm marketing cũng cần có tính cẩn thận như vậy để có thể đánh giá chính xác các kết quả marketing về những khác biệt văn hoá trong một thị trường nước ngoài. Văn hoá bao gồm mọi mặt của cuộc sống. Phạm vi thuật ngữ văn hoá đối với nhà khảo cổ học được mô tả bằng các yếu tố bao gồm trong ý nghĩa của thuật ngữ. Chúng là: 16 Colette Guillaumin, “Culture and Cultures,” Cultures 6,. Số 1 (1979), trang 1. 8
1. Văn hoá vật chất Công nghệ Kinh tế học 2. Các thể chế xã hội Tổ chức xã hội Giáo dục Cơ cấu chính trị 3. Con người và vũ trụ Hệ thống niềm tin 4. Thẩm mỹ Nghệ thuật bằng hình hoạ và chất dẻo Văn học dân gian Âm nhạc, kịch, và khiêu vũ 5. Ngôn ngữ17 Một đánh giá hoàn chỉnh và toàn diện về các khía cạnh của văn hoá có thể là một thành công quan trọng nhất đối với người làm marketing khi chuẩn bị các kế hoạch và chiến lược marketing. Những doanh nhân có thể kiểm soát sản phẩm được đưa ra trường – quảng cáo, giá cả, và phương pháp phân phối cuối cùng – nhưng họ chỉ có thể kiểm soát một cách hạn chế đối với môi trường văn hoá trong đó những kế hoạch này được thực hiện. Bởi vì họ không thể kiểm soát tất cả các yếu tố ảnh hưởng lên kế hoạch marketing của mình, họ phải cố gắng dự đoán ảnh hưởng cuối cùng của những yếu tố không thể kiểm soát và dự trù theo cách mà các yếu tố này không loại bỏ thành tựu của các mục tiêu marketing. Họ cũng có thể tạo ra những thay đổi làm cho sự chấp nhận đối với sản phẩm hay các chương trình marketing của họ nhanh hơn. Lập chiến lược marketing theo các yếu tố không thể kiểm soát của thị trường cũng cần thiết tại thị trường trong nước nhưng khi một công ty đang hoạt động trên thị trường quốc tế, nhiệm vụ đối với người làm marketing phức tạp hơn do mỗi môi trường mới đều bị ảnh hưởng bởi các yếu tố không quen thuộc và đôi khi không thể nhận thấy. Vì những lý do này, cần có những nỗ lực và nghiên cứu đặc biệt để có thể hiểu biết đầy đủ về văn hoá nước ngoài nhằm đương đầu với những yếu tố không thể kiểm soát. Có lẽ an toàn để khái quát hoá rằng, trong số tất cả các công cụ người làm marketing phải có, những công cụ giúp khơi dậy sự cảm thông văn hoá khác có giá trị cao. Từng yếu tố văn hoá sẽ được tìm hiểu kỹ trong những chương sau. Những chương tiếp theo tập trung cụ thểvào tập quán kinh doanh, văn hoá chính trị, và văn hoá pháp luật. Hộp 5-4 Nghi thức kinh doanh tại một châu Âu thống nhất Năm 1992 đã qua và Cộng đồng châu Âu nay trở thành một thị trường chung, liệu điều này có nghĩa là mọi sự khác biệt đã được xoá bỏ? Với một số khác biệt về luật pháp thì câu trả lời là: Có! Nhưng đối với sự khác biệt văn hoá thì: Không! Luôn có vấn đề về ngôn ngữ và nghĩa từ ngay cả khi các bạn cùng nói tiếng Anh. Tiếng Anh Anh và tiếng Anh Mỹ thường có sự khác biệt lớn. Nếu bạn nói với một người là bài trình bày của anh ta là “khá tốt” thì một người Mỹ sẽ rạng rỡ vì sung sướng. Một người Anh thì sẽ hỏi bạn rằng nó có vấn đề gì. Bạn vừa với nói với anh ta một cách lịch sự rằng anh ta chỉ đáng vứt đi. Rồi đến vấn đề hài hước. Bạn dùng một giai thoại để mở đầu một cuộc họp có thể ổn đối với các thính giả Mỹ. Tuy nhiên, người Pháp sẽ mỉm cười, người Bỉ sẽ cười to, người Hà Lan sẽ thấy bối rối và người Đức sẽ hiểu bạn theo nghĩa đen. Hài hước không phải lúc nào cũng đúng lúc. Và sau đó là đến người Pháp, rất chú ý tới thứ bậc và phép tắc. Trong lần gặp gỡ 17 Melvin Herskovits, Man and His Works (New York: Afred A.Knopf, 1992) trang 634. 9
đầu tiên với một doanh nhân nói tiếng Pháp, hãy dùng từ monsieur, madame và mademoiselle; việc sử dụng tên riêng là thiếu tôn trọng đối với người Pháp. Hãy xin lỗi nếu bạn không nói tiếng Pháp trôi chảy. Lời xin lỗi này cho thấy sự tôn trọng nói chung đối với thứ ngôn ngữ này và giúp họ bỏ qua ấn tượng về sự ngạo mạn của người Mỹ. Nghi thức ăn vận ở mỗi quốc gia cũng khác nhau. Người Anh và người Hà Lan sẽ bỏ áo khoác và xắn tay áo sơ mi, họ muốn bắt tay vào việc luôn. Người Tây Ban Nha sẽ nới lỏng cà vạt. Trong khi đó người Đức không đồng tình vì họ cho rằng như vậy có vẻ nhếch nhác và không hợp với doanh nhân. Người Đức sẽ mặc áo khoác trong suốt buổi họp. Người Ý cũng làm như vậy, nhưng họ ăn vận là cốt tạo ra vẻ ngoài cho cuộc gặp. Với tất cả những điều này, liệu cuộc gặp có cho kết quả gì không? Nói cho cùng nó là lần gặp gỡ đầu tiên. Người Anh sẽ chỉ “thám hiểm địa hình”, kiểm tra sơ bộ tình hình, và những việc tương tự. Người Pháp sẽ đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của những “tay chơi” khác và quyết định sẽ chọn vị trí nào trong lần gặp tiếp theo. Người Ý thì không quá coi trọng lần gặp gỡ đầu tiên. Với họ đây chỉ là lần găp gỡ để chuẩn bị chương trình cho những cuộc họp thật sự. Chỉ có người Đức là sẽ coi lần gặp gỡ đầu tiên đúng là một cuộc họp và sẽ ngạc nhiên nếu lần gặp gỡ tiếp theo bắt đầu mà không nhắc tới những kết luận trước. Nguồn: Phỏng theo Barry Day, “The Art of Conducting International Business,” Advising Age, 8/8/1990, trang 46 và Brad Ketchum Jr., “Faux Pas Go with the Territory”, Inc., Tháng 5 năm 1994, trang 4-5. Tại những nước Đông Âu, người lãnh đạo cao nhất ra mọi quyết định và họ chỉ muốn làm việc với những người lãnh đạo có quyền quyết định khác. Tại những nước này, người ta thường giao dịch kinh doanh với một người nắm thực quyền hơn là với một văn phòng hay một chức vụ. Khi kinh doanh mở rộng và quản lý chuyên nghiệp phát triển, có sự chuyển dịch sang cơ chế phân cấp quyền ra quyết định quản lý. Việc ra quyết định phân quyền cho phép các nhà lãnh đạo, ở các cấp độ quản lý khác nhau, nắm quyền trong với lĩnh vực chức năng riêng của mình. Phương thức này là phương thức điển hình của những doanh nghiệp kinh doanh quy mô lớn với hệ thống quản lý phát triển trình độ cao, như những doanh nghiệp Mỹ. Một nhà kinh doanh tại Mỹ sẽ làm việc với cấp quản lý trung gian, và chức vụ cũng như vị trí thường được coi trọng hơn so với cá nhân người có chức vụ đó. Việc ra quyết định theo nhóm (hay quyết định theo uỷ ban) được tiến hành với sự nhất trí. Các uỷ ban có thể hoạt động trên cơ sở tập quyền hoặc phân quyền nhưng khái niệm quản lý nhóm hàm nghĩa khác hẳn so với việc ra quyết định mang tính cá nhân của cấp quản lý cao nhất và việc ra quyết định phân quyền mà chúng ta vừa xem xét. Vì văn hoá và tôn giáo tại châu Á có xu hướng coi trọng sự hoà hợp nên không có gì đáng ngạc nhiên khi phương pháp ra quyết định nhóm chiếm ưu thế ở đây. Bất chấp việc coi trọng câp bậc và thứ bậc trong cơ cấu xã hội của Nhật Bản, trong kinh doanh họ coi trọng làm việc nhóm, sự hoà hợp của nhóm và việc ra quyết định nhóm - nhưng của cấp quản lý cao nhất. Cả ba hệ thống quyền lực này hiển nhiên đều đòi hỏi sự thích ứng khéo léo của một chuyên gia marketing. Đối với những xã hội tập quyền và phân quyền vấn đề quan trọng là phải xác định được người nắm quyền. Trong cơ chế ra quyết định nhóm, điều quan trọng là tất cả các thành viên đều phải được thuyết phục về lợi ích của đề nghị hay sản phẩm đang xem xét. Phương pháp marketing trong mỗi trường hợp là khác nhau. Hộp 5-7 Vâng có nghĩa là Không, hay Có thể, hay Tôi không biết, hay gì nữa? Một lần con nhỏ của tôi hỏi rằng liệu tôi có cho nó đi xem xiếc không và câu trả lời của tôi là “có thể”. Con lớn của chúng tôi hỏi đứa em nhỏ của nó: “Bố nói gì?”. Nó trả lời ngay lập tức “Bố bảo là KHÔNG”. 10
Trong mọi nền văn hoá đều có cách để tránh không phải nói từ “không” khi họ thực sự muốn nói điều này. Nói cho cùng, có thể tránh các cuộc tranh luận, kìm lại cảm giác bị xúc phạm, v.v. Trong một số nền văn hoá, phải tránh nói “không” bằng mọi giá - nói không là thô lỗ, xúc phạm và phá hỏng sự hoà hợp. Ở nơi mà việc duy trì những mối quan hệ cá nhân ổn định và dài lâu là hết sức quan trọng như nước Nhật Bản, người ta tránh nói “không” vì điều này có thể làm hỏng mối quan hệ. Vì vậy, người Nhật đã tạo ra nhiều kiểu nói thuận tai và những ngôn ngữ phụ để diễn tả sự phủ định. Với một người Mỹ không biết về điều này, người vẫn được dạy rằng không coi “không” là một câu trả lời, việc không sẵn sàng nói “không” thường được diễn giải sai là vẫn còn hy vọng- chỉ cần có thêm lý lẽ và thuyết phục hơn nữa thì sẽ nhận được câu trả lời “vâng”. Nhưng đừng nhầm lẫn - người Nhật lắng nghe một cách lịch sự và khi người Mỹ kết thúc thì đáp “ hai”. Về nghĩa đen, từ này nghĩa là “vâng” nhưng thường thì từ này chỉ có nghĩa là “Tôi nghe ông”. Khi một người Nhật tránh nói rõ vâng hay không, điều đó thường có nghĩa là người đó muốn nói “không”. Một ví dụ tại cấp cao nhất của chính phủ xảy ra trong cuộc đàm phán giữa Thủ tướng Nhật và Tổng thống Mỹ. Đáp lại một yêu cầu của Tổng thống, Thủ tướng trả lời “chúng tôi sẽ xem xét vấn đề này”. Chỉ sau đó phía Mỹ mới phát hiện ra là kiểu trả lời như vậy thường có nghĩa là “không” - với sự thất vọng của tất cả những người quan tâm. Nhiều lối từ chối thuận tai và hoa mỹ đôi khi người Nhật sử dụng là: “Vấn đề này rất khó khăn.”, “Chúng tôi sẽ suy nghĩ về vấn đề này.”, “Tôi không chắc.”, Chúng tôi sẽ cân nhắc thêm về vấn đề này.”. Hoặc họ sẽ rời phòng với một lời xin lỗi. Người Mỹ thường trả lời thẳng là vâng hay không và sau đó đưa ra lý do tại sao. Người Nhật có khuynh hướng bắt đầu với việc giải thích dài dòng trước, rồi sau đó để đoạn kết hoàn toàn mơ hồ. Phép xã giao đòi hỏi một người Nhật chỉ nói với bạn điều bạn muốn nghe, không trả lời gì cả hay lảng tránh. Sự không rõ ràng này thường dẫn tới hiểu nhầm và xung đột văn hoá. Nguồn: Phỏng theo Mark Zimmerman, How to Do Business with the Japanese, (New York: Random House, 1985), trang 105-10; và Osamu Katyame, “Speaking in Tongues.”, Look Japan, Tháng 3 năm 1993, trang 18-19. Hộp 6-1 Coke đã trở lại và vẫn còn những bí mật Trong 91 năm, công thức để làm ra Coca-Cola vẫn là một bí mật được canh gác cẩn thận. Sau đó, chính phủ Ấn Độ đã yêu cầu Coca-Cola tiết lộ công thức này nếu không sẽ phải chấm dứt hoạt động tại Ấn Độ. Một thành phần đặc biệt được gọi là 7-X được cho là đã đem lại cho Coca-Cola hương vị riêng biệt. Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã phát biểu với quốc hội Ấn Độ rằng chi nhánh của Coca-Cola tại Ấn Độ sẽ phải chuyển giao 60% vốn cổ phần cho phía Ấn Độ và tiết lộ bí quyết kỹ thuật của họ vào tháng tư năm 1978 hoặc sẽ phải đóng cửa. Doanh số bán hàng tại Ấn Độ chỉ chiếm chưa tới 1% doanh số toàn cầu của Coca-Cola. Nhưng thị trường tiềm năng tại Ấn Độ, một quốc gia với 800 triệu dân, là rất lớn. Chính phủ từ chối không cho chi nhánh nhập khẩu những nguyên liệu cần thiết và Coke - đã từng là công ty tiêu thụ nước uống đóng chai tại hầu hết các thành phố của Ấn Độ - đã gói ghém đồ đạc và rời Ấn Độ. Bộ trưởng Bộ Công nghiệp cho rằng, những hành động của Coca-Cola tại Ấn Độ “... đã cung cấp một ví dụ cổ điển về việc một công ty đa quốc gia hoạt động trong một lĩnh vực lợi nhuận cao, không được khuyến khích tại một nước đang phát triển tìm cách đạt được tăng trưởng ở bên ngoài và ... coi thường ngành công nghiệp bản địa kém cỏi như thế nào”. Coke nói họ không đưa ra công thức của mình và Ấn Độ buộc họ phải ra đi. Mười sáu năm sau, quan điểm của Ấn Độ đối với đầu tư nước ngoài thay đổi và Coke lại thâm nhập thị trường mà không phải tiết lộ công thức của mình. Trong thời gian 16 năm mà Coke buộc phải lưu vong, Pepsi Cola đã tới Ấn Độ và chiếm tới 26% thị phần. Cũng không đáng lo lắm, vẫn còn thị phần cho cả hai công ty khi xét tới mức tiêu thụ nước ngọt theo đầu người của Ấn Độ mới chỉ là 3 chai (loại 8 ounce) một năm so 11
với 12 chai một năm ở Pakistan và 731 chai ở Mỹ. Nguồn: “Indian Government Rejects Coke’s Bid to Sell Soft Drinks,” The Wall Street Journal, 16 tháng 3 năm 1990, trang B-5; và “Coke Adds Fizz to India,” Fortune, 10 tháng 1 năm 1994, trang 14-15. những hạn chế khó lường trước của chính phủ. Liên doanh sản xuất nước giải khát đóng lon cho thị trường Trung Quốc của Công ty Continental Can gặp phải một loạt những hạn chế khi nền kinh tế Trung Quốc suy yếu. Trung Quốc ra sắc lệnh rằng đồ uống đóng lon là lãng phí và phải bị cấm khỏi những buổi lễ tiệc của nhà nước. Thuế quan đối với nhôm và các nguyên liệu khác được nhập khẩu để sản xuất lon tăng gấp đôi và có một loại thuế mới đánh vào việc tiêu thụ đồ uống đóng lon. Một khoản đầu tư có triển vọng lợi nhuận cao sau vài năm đã trở thành không có lợi nhuận chỉ bởi một thay đổi trong quan điểm của chính phủ Trung Quốc. Các sản phẩm nhạy cảm với chính trị Có ít nhất những nguyên nhân sau cho sự nhạy cảm với chính trị của một sản phẩm: các quan điểm chính trị, sự đa dạng về kinh tế và sự khác biệt về văn hóa. Đáng tiếc là, không có một hướng dẫn tuyệt đối nào mà một doanh nhân có thể theo để xác định xem một sản phẩm có thuộc diện nhạy cảm chính trị không.18 Tuy nhiên, bằng việc trả lời các câu hỏi sau một doanh nhân có thể tìm ra manh mối cho sự nhạy cảm chính trị của sản phẩm. 1. Nguồn cung cấp sản phẩm có bao giờ là đối tượng của một cuộc tranh luận chính trị quan trọng (đường, muối, xăng, tiện ích công cộng, thuốc, thực phẩm) không? 2. Những ngành khác có phụ thuộc vào việc sản xuất sản phẩm này (xi măng, các thiết bị máy móc chạy điện, thiết bị xây dựng, thép) không? 3. Sản phẩm có được coi là thiết yếu về mặt xã hội hay mặt kinh tế (thuốc men, thiết bị phòng thí nghiệm) không? 4. Sản phẩm có thiết yếu đối với lĩnh vực nông nghiệp (nông cụ và máy nông nghiệp, cây trồng, phân hóa học, hạt giống) không? 5. Sản phẩm có ảnh hưởng đến năng lực quốc phòng của quốc gia (vận tải, công nghiệp, truyền thông) không? 6. Sản phẩm có gồm những thành phần quan trọng sẵn có từ những nguồn trong nước và chưa được sử dụng một cách hiệu quả (lao động, kỹ năng và nguyên vật liệu) không? 7. Có sự cạnh tranh hay sự cạnh tranh tiềm năng trong tương lai gần từ những nhà sản xuất nội địa (những dự án sản xuất quy mô nhỏ, vốn đầu tư thấp) không? 8. Sản phẩm có liên quan đến các kênh truyền thông đại chúng (in ấn báo chí, thiết bị radio) không? 9. Sản phẩm về cơ bản có phải là một dịch vụ không? 10. Việc sử dụng sản phẩm hoặc mẫu mã sản phẩm có xuất phát từ những đòi hỏi mang tính pháp lý không? 11. Sản phẩm có khả năng gây nguy hiểm cho người sử dụng (thuốc nổ, dược phẩm) không? 12. Sản phẩm có làm giảm sút lượng ngoại tệ khan hiếm không?19 Tùy thuộc vào câu trả lời và quan điểm riêng biệt của những người nắm quyền tại một thời điểm, một công ty có thể hy vọng nhận được sự quan tâm chính trị mang tính chất ưu đãi nếu nó đóng góp vào việc đạt được những mục tiêu quốc gia hay, ngược lại, sẽ nhận được quan tâm theo hướng tiêu cực nếu sản phẩm của nó không cần thiết đối với 18 Kai A. Konrad, Trond E. Olsen và Ronnie Schob, “Resource Extraction and the Threat of Possible Expropriation: The Role of Swiss Bank Accounts,” Journal of Environmental Economics and Management 26, Số 2 (Tháng 3 năm 1994), trang 149-53. 19 Richard D. Robinson, “The Challenge of the Underdeveloped National Market,” Journal of Marketing, Tháng 10 năm 1961, trang 24-25. In lại từ Journal of Marketing, do Hiệp hội Marketing Mỹ xuất bản. 12
những nhu cầu của quốc gia. Với những sản phẩm được đánh giá là không cần thiết, rủi ro có thể là rất cao, trong khi những sản phẩm được coi là có đóng góp lớn sẽ được hưởng sự khuyến khích và quan tâm đặc biệt. Chiến lược giảm bởt rủi ro chính trị Ngoài những hoạt động của công ty tập trung vào mục tiêu kinh tế xã hội của nước chủ nhà và trở thành một pháp nhân tốt, các công ty đa quốc gia có thể sử dụng những chiến lược khác để giảm thiểu độ nhạy chính trị và rủi ro chính trị. Bảng 6-2 Các Cộng đồng và Vấn đề của các Công ty đa quốc gia Các Cộng đồng Các vấn đề* Nhà thờ Chủ nghĩa dân tộc Lao động Quyền dân chủ trong công nghiệp Nhà cung cấp Bảo vệ môi trường Những đối thủ cạnh tranh Năng lượng và nguyên liệu thô Những nhóm gây áp lực Thuế Các cổ đông Những khuyến khích và hạn chế Giới học thuật Chấp thuận đầu tư và giấy phép đầu tư Cộng đồng chung Quan hệ nhân sự Những nhóm thiểu số Thu hút nhân sự Các phương tiện truyền thông công Sáp nhập và và mua lại cộng Tiền và tín dụng Các chính phủ và tổ chức của chính Tính hợp pháp phủ Giá cả và lợi nhuận Nhóm những người bảo tồn thiên Hình ảnh (công ty và sản phẩm) nhiên Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng Cộng đồng tài chính Giải phóng phụ nữ Quan hệ giữa các liên đoàn Các cơ hội bình đẳng *Các vấn đề được liệt kê không tương thích với các cộng đồng. Nguồn: Phỏng theo “How Embattled MNCs Can Devise Strategies for External Affairs?,” Business International, 12 tháng 12 năm 1975, trang 394. Liên doanh. Về cơ bản là bớt nhạy cảm với các rủi ro chính trị, liên doanh có thể là với các công ty địa phương hoặc là với các công ty đa quốc gia thuộc nước thứ ba; trong cả hai trường hợp, rủi ro về tài chính đối với công ty được hạn chế. Một liên doanh với công ty địa phương giúp làm giảm thái độ chống các công ty đa quốc gia, một liên doanh với một MNC giúp tăng thêm năng lực đàm phán đối với nước chủ nhà. Mở rộng cơ sở đầu tư. Gộp nhiều nhà đầu tư và ngân hàng trong việc tài trợ cho một khoản đầu tư ở nước chủ nhà là một chiến lược khác. Chiến lược này có lợi thế là có thêm sức mạnh của các ngân hàng khi có sự đe dọa sung công hoặc xâm phạm của chính phủ. Chiến lược này trở nên đặc biệt có sức mạnh khi các ngân hàng đã cho các chính phủ vay nợ; nếu chính phủ đe dọa trưng thu hay bất kỳ hình thức sung công nào, ngân hàng tài trợ có sức mạnh đáng kể trong đàm phán với các chính phủ. Marketing và Phân phối. Kiểm soát việc phân phối hàng hóa trên thị trường thế giới có thể được sử dụng một cách hiệu quả nếu một khoản đầu tư có thể sẽ bị trưng mua; quốc gia sung công khoản đầu tư này sẽ mất luôn khả năng tiếp cận với thị trường thế giới. Chiến lược này đã được chứng minh là đặc biệt hữu dụng đối với các công ty đa quốc gia hoạt động trong những ngành khai khoáng, những ngành mà thị trường thế giới đối với quặng sắt, đồng và những khoáng vật khác là hết sức quan trọng đối với việc thành công của dự án. Peru đã thấy là khi Công ty Khai thác Mỏ Marcona bị trưng mua, công ty mất đi 13
khả năng tiếp cận với thị trường quặng sắt trên thế giới và cuối cùng thì đã làm việc với Marcona trên cơ sở thuận lợi hơn rất nhiều so với cách mà lúc đầu họ định làm. Cấp giấy phép. Một chiến lược mà các công ty nhận thấy rằng sẽ loại bỏ hết tất cả các rủi ro là cấp giấy phép sử dụng công nghệ để thu được một khoản phí bản quyền. Chiến lược này có thể là hiệu qủa trong điều kiện mà công nghệ mà công ty có là độc nhất vô nhị và rủi ro cao. Tất nhiên, cũng có một số rủi ro nảy sinh khi bên mua giấy phép có thể từ chối thanh toán phí trong khi vẫn tiếp tục sử dụng công nghệ. Nội địa hóa theo kế hoạch. Những chiến lược vừa xem xét ở trên có thể hiệu quả trong việc ngăn chặn hay giảm thiểu ảnh hưởng của việc sung công toàn bộ công ty. Tuy nhiên, trong những trường hợp khi khoản đầu tư bị nội địa hóa bởi chính phủ nước chủ nhà, giải pháp dài hạn hữu hiệu nhất là lên kế hoạch rút lui dần dần, tức là lên kế hoạch nội địa hóa. Đây là một hành vi không được ưa chuộng trong kinh doanh nhưng khả năng bị nội địa hóa bởi các chính phủ có thể cũng thảm hại như là bị tịch thu. Như là một phản ứng hợp lý với triển vọng bị nội địa hóa, việc lên kế hoạch nội địa hóa có thể giúp sinh lời và rất thiết thực đối với hoạt động của các nhà đầu tư. Về bản chất, việc lên kế hoạch nội địa hóa là một quá trình dần dần mở rộng tham gia của các thể nhân và pháp nhân nước sở tại trong mọi công đoạn hoạt động của công ty. Việc lập kế hoạch đầu tư ban đầu chuẩn bị cho việc cuối cùng sẽ bán đi một phần lợi ích đáng kể trong kinh doanh (thậm chí là cả quyền kiểm soát) cho các công dân nước chủ nhà và cho các nhu cầu kinh tế quốc gia cũng như những tài năng lãnh đạo của nước chủ nhà càng nhanh càng tốt. Một chính sách như vậy dường như sẽ có kết quả là giữ lại được một mức độ kiểm soát hợp lý cho công ty mẹ ngay cả khi các công dân nước chủ nhà có nắm giữ những vị trí quan trọng trong quản lý và sở hữu. Những công dân nước chủ nhà được công ty đào tạo có lẽ sẽ mang quan điểm công ty nhiều hơn là mang quan điểm của nước chủ nhà. Hộp 7-2 Hàng giả, hàng nhái hay hàng chính gốc-Hãy lựa chọn Những đối tượng sở hữu trí tuệ - thương hiệu, nhãn hiệu, kiểu dáng mẫu mã, quy trình sản xuất, công thức - là những tài sản giá trị của công ty, mà theo ước lượng của các quan chức Mỹ, mỗi năm đã bị giảm giá trị đi một khoản là 800 triệu đô la do nạn hàng giả, hàng nhái. Một số ví dụ từ Trung Quốc: • Gian lận về kiểu dáng: Công ty Jeep Bắc Kinh, một liên doanh với Công ty Chrysler, đã phát hiện ra hơn 2000 chiếc xe bốn bánh được thiết kế gần như giống hệt với loại xe Cherokee thông dụng của mình. • Gian lận về sản phẩm: Bản sao chính xác các sản phẩm của các công ty Procter & Gamble, Colgate Palmolive, Reebook và Nike là rất phổ biến ở khắp miền Nam Trung Quốc. Bản copy bất cứ album nào của Madonna cũng có thể mua được với giá chỉ khoảng 1 đô la, các đĩa CD và các bộ phim cũng vậy. Một quan chức nói: “thực tế họ sẽ thuê mướn các công nhân ở xa các nhà máy thực sự.” • Gian lận về nhãn hiệu: Kính râm Ray Ban của Bausch & Lomb’s trở thành Ran Bans. Colgate trong mầu trắng đỏ quen thuộc trở thành Cologate. Cái tên quen thuộc Red Rooster trên nhãn Kellog’s Corn Flakes cũng xuất hiện trên bao bì của Kongalu Corn Strips chỉ rõ “một dấu hiệu chất lượng đáng tin cậy nổi tiếng trên khắp thế giới.” • Gian lận về sách: Ngay cả những người giầu có và quyền lực cũng trở thành nạn nhân của nạn ăn cắp bản quyền. Ngay sau khi cuốn tiểu sử “Cha tôi, Đặng Tiểu Bình” do Đặng Dung, con gái của Đặng Tiểu Bình chấp bút được xuất bản, hàng nghìn bản copy bất hợp pháp đã tràn ngập thị trường. Bản chính thức của các sản phẩm nói trên cũng được những người sở hữu thực sự của chúng bán tại Trung Quốc. 14
Nguồn: Phỏng theo Marcus W. Brauchli, “Chinese Flagrantly Copy Trademarks of Foreigners, ” The Wall Street Journal, 26 tháng 6 năm 1994, trang B-1; và Bob Davis, “U.S. Plans to Probe Piracy in China, Raising Possibility of Trade Sanctions,” The Wall Street Journal, ngày 28 tháng 6 năm 1994, trang A-2. 15