Năng lực cạnh tranh động: Nghiên cứu tại công ty Cổ phần thương mại bia Sài gòn Tây Nguyên, tỉnh Đắk Lắk

Năng lực cạnh tranh động: Nghiên cứu tại công ty cổ phần thương mại bia sài gòn tây nguyên...<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG: NGHIÊN CỨU TẠI<br /> CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN<br /> TÂY NGUYÊN, TỈNH ĐẮK LẮK<br /> Lê Thế Phiệt*<br /> TÓM TẮT<br /> Nhận diện, nuôi dưỡng và phát triển các công ty Cổ phần thương mại bia Sài gòn Tây<br /> nguồn lực để gia tăng năng lực cạnh tranh là Nguyên là Năng lực marketing, Định hướng<br /> yêu cầu cấp bách của doanh nghiệp trong điều kinh doanh, Năng lực sáng tạo và Danh tiếng<br /> kiện hội nhập kinh tế toàn cầu. Số liệu nghiên doanh nghiệp. Bài viết cũng đưa ra một số<br /> cứu được thu thập từ 250 khách hàng của công hàm ý chính sách nhằm xây dựng và phát triển<br /> ty. Các phương pháp kiểm định Cronbach’s nguồn năng lực cạnh tranh động để tạo nên<br /> Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.<br /> phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng Từ khóa: Năng lực cạnh tranh động, Bia<br /> trong nghiên cứu. Kết quả cho thấy các yếu Sài gòn Tây Nguyên, Đắk Lắk.<br /> tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của<br /> <br /> COMPETITIVENESS COMPETITIVENESS: RESEARCH IN SAI GON TAY NGUYEN<br /> BEER JOINT STOCK COMPANY, DAK LAK PROVINCE<br /> <br /> ABSTRACT<br /> Identifying, nurturing and developing Nguyen Brewery Joint Stock Company are<br /> resources to improve competitiveness are marketing capacity, business orientation,<br /> urgent requirement of enterprises in the creative factor and reputation of the enterprise.<br /> environment of global economic integration. The study outlines some of the implications for<br /> Using data collected from 250 clients of the building and developing dynamic competitive<br /> company, Cronbach’s Alpha test methods, EFA resources to create competitive advantage for<br /> and linear regression analysis, the research the company.<br /> results show that the main factors impacting Keywords: Competitive advantage,<br /> the dynamic competitive capabilities of Tay Dynamic competitive capabilities, Đak Lak.<br /> <br /> 1. Đặt vấn đề<br /> Trong điều kiện hội nhập, thách thức lớn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, rồi từ đó duy trì<br /> nhất đối với các doanh nghiệp đó là sự cạnh và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh<br /> tranh ngày càng gay gắt trên thị trường. Để tồn bền vững trong tương lai trước những thay đổi<br /> tại, doanh nghiệp phải xây dựng lợi thế cạnh nhanh chóng của thị trường. Lý thuyết về năng<br /> tranh. Vì thế yêu cầu cấp bách đối với các lực cạnh tranh động đã được các doanh nghiệp<br /> doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn Việt Nam quan tâm trong những năm gần đây.<br /> *<br /> TS. GV. Trường Đại học Tây Nguyên. Email: lethephiet@yahoo.com; ĐT: 0913 484 099<br /> <br /> 101<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Tuy nhiên, tại Đắk Lắk hiện nay chưa có nhiều đó được Barney (1991) phổ biến thông qua<br /> nghiên cứu về năng lực cạnh tranh động. Bên các nghiên cứu. Đây được xem là một hướng<br /> cạnh đó, sự phát triển và hoạt động của doanh tiếp cận mới trong nghiên cứu năng lực cạnh<br /> nghiệp tỉnh Đắk Lắk còn gặp nhiều khó khăn tranh của doanh nghiệp [4]. Lý thuyết nguồn<br /> và chưa phát huy được hết những tiềm năng lực với quan điểm dựa vào tiền đề là các doanh<br /> của mình. Vì vậy, xây dựng lợi thế cạnh tranh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng<br /> một cách bền vững cho doanh nghiệp tỉnh những chiến lược kinh doanh khác nhau vì mỗi<br /> Đắk Lắk là việc làm hết sức cần thiết và cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh<br /> bách trong giai đoạn hiện nay. Nghiên cứu lý dựa trên chính nguồn lực của doanh nghiệp đó.<br /> thuyết năng lực cạnh tranh động tại công ty Như vậy, lý thuyết nguồn lực tập trung vào<br /> cổ phần thương mại Bia Sài gòn Tây Nguyên các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Theo<br /> sẽ giúp đơn vị nhận diện và phát triển các yếu thời gian, lý thuyết về nguồn lực của doanh<br /> tố tạo nên năng lực cạnh tranh động. Đề xuất nghiệp liên tục được phát triển và hình thành<br /> một số hàm ý nhằm xây dựng và phát triển lý thuyết năng lực động của doanh nghiệp.<br /> nguồn năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh –– Lý thuyết năng lực động tập trung<br /> tranh cho doanh nghiệp. Từ đó giúp cho doanh nghiên cứu làm thế nào doanh nghiệp có thể<br /> nghiệp tỉnh Đắk Lắk có cái nhìn mới về các tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong môi trường<br /> nguồn lực này, đồng thời xây dựng các chính thay đổi nhanh chóng. Theo Teece DJ, Pisano<br /> sách, chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng G & Shuen A (1997) [7] năng lực cạnh tranh<br /> cao năng lực cạnh tranh, tăng doanh số và mở động được định nghĩa là “khả năng tích hợp,<br /> rộng thị phần. xây dựng và định dạng lại những tiềm năng<br /> bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đáp<br /> 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU<br /> ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”.<br /> 2.1. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên Năng lực động bao gồm khả năng của doanh<br /> cứu nghiệp để nhận thức và tận dụng những cơ hội<br /> 2.1.1. Cơ sở lý thuyết mới của thị trường. Nguồn năng lực động được<br /> –– Lý thuyết cạnh tranh truyền thống xem là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang<br /> (cạnh tranh trong kinh tế học tổ chức, cạnh lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Vì<br /> tranh theo kinh tế học Chamberlin, cạnh tranh vậy, các doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác<br /> theo kinh tế học Schumpeter) cho rằng lợi định, nuôi dưỡng, phát triển, và sử dụng năng<br /> lực động một cách có hiệu quả. Nguồn gốc<br /> thế cạnh tranh trong cùng một ngành được tạo<br /> của năng lực cạnh tranh động là các nguồn lực<br /> ra nhờ sự khác biệt của doanh nghiệp nhưng<br /> của doanh nghiệp. Trong đó, nguồn lực doanh<br /> sự khác biệt này không dựa vào nguồn<br /> nghiệp có thể ở dạng hữu hình hoặc vô hình.<br /> lực bên trong của doanh nghiệp nên thường<br /> Tuy nhiên, không phải tất cả những nguồn lực<br /> không thể tồn tại lâu dài vì chúng có thể dễ<br /> của doanh nghiệp đều có thể duy trì những<br /> dàng bị bắt chước. Chính sự khác biệt của<br /> lợi thế cạnh tranh. Nguồn lực có thể trở thành<br /> doanh nghiệp trong mô hình kinh tế học tổ<br /> năng lực động vào tạo ra lợi thế cạnh tranh<br /> chức, Chamberlin, Schumpeter là cơ sở cho<br /> phải đáp ứng các tiêu chuẩn: (1) có giá trị, (2)<br /> lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp [1]. hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay<br /> –– Lý thuyết về nguồn lực của doanh thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare,<br /> nghiệp do Wernerfelt đưa ra năm 1984 và sau Inimitable, Non-substitutable). Nguồn lực có<br /> <br /> 102<br />  Năng lực cạnh tranh động: Nghiên cứu tại công ty cổ phần thương mại bia sài gòn tây nguyên...<br /> <br /> <br /> giá trị: Có nghĩa rằng nó khai thác được những Trong đó, Định hướng kinh doanh được<br /> cơ hội và/hoặc vô hiệu hóa được những mối đo lường bằng 3 biến quan sát; Năng lực<br /> đe dọa trong môi trường hoạt động của doanh marketing được đo lường bằng 4 biến quan<br /> nghiệp để mang đến lợi thế cạnh tranh cho sát; Năng lực tổ chức dịch vụ được đo lường<br /> doanh nghiệp. Nó cần phải hiếm trong sự cạnh bằng 4 biến quan sát; Năng lực sáng tạo được<br /> tranh tiềm tàng và hiện tại của doanh nghiệp đo lường 3 biến quan sát; Danh tiếng doanh<br /> và chỉ có ở doanh nghiệp này, được doanh nghiệp được đo lường bằng 4 biến quan sát.<br /> nghiệp này sử dụng để thực thi các chiến lược Thang đo likert 5 mức được sử dụng, tương<br /> tạo ra giá trị mà không cùng lúc được thực thi ứng với mức 1 là hoàn toàn không đồng ý đến<br /> bởi nhiều doanh nghiệp khác. Nó khó bị bắt mức 5 là hoàn toàn đồng ý.<br /> chước, tức là nguồn lực không dễ dàng bị đối<br /> 2.2. Phương pháp nghiên cứu<br /> thủ cạnh tranh sao chép hoặc nhân bản. Nó<br /> 2.2.1. Mẫu nghiên cứu<br /> không có những sự thay thế tương đương có<br /> tính chiến lược cho nguồn lực này đó là giá trị Tổng số bản câu hỏi hợp lệ thu về và sử<br /> mà hiếm bắt chước được hay không thể bị bắt dụng cho nghiên cứu là 250. Trong đó phân<br /> chước hoàn toàn [2]. bố mẫu như sau: về giới tính (nữ chiếm 45%,<br /> 2.1.2. Mô hình nghiên cứu nam chiếm 55%); độ tuổi khách hàng (dưới<br /> 25 tuổi chiếm 10%, từ 26 đến 40 tuổi chiếm<br /> Căn cứ vào mô hình nghiên cứu năng<br /> 26%, từ 41 đến 55 tuổi chiếm 38% và trên<br /> lực động và kết quả kinh doanh của Nguyễn<br /> 55 tuổi chiếm 26%); Loại hình doanh nghiệp<br /> Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009)<br /> của khách hàng (doanh nghiệp tư nhân chiếm<br /> [1] kết hợp với các nghiên cứu riêng lẻ của<br /> 96,8%, công ty trách nhiệm hữu hạn chiếm<br /> từng nhân tố năng lực động như năng lực tổ<br /> 2,3%, công ty cổ phần chiếm 0,9%); Đối<br /> chức dịch vụ (Gerd Schienstock, 2009) [6],<br /> tượng khách hàng (Nhà phân phối cấp 1 chiếm<br /> danh tiếng doanh nghiệp (Roberts và ctg,<br /> 10,2% nhà phân phối cấp 2 chiếm 44,2%, nhà<br /> 2002) [7], cùng với kết quả nghiên cứu định<br /> phân phối cấp 3 chiếm 45,6%).<br /> tính. Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu<br /> về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần 2.2.2. Phương pháp phân tích<br /> Thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên gồm Quy trình nghiên cứu bao gồm hai bước<br /> có 5 nhóm nhân tố sau: chính: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện<br /> thông qua thảo luận nhóm với các chuyên<br /> Hình 1. Mô hình nghiên cứu năng lực cạnh<br /> gia, nhà quản lý. Đồng thời, nghiên cứu đã<br /> tranh động<br /> tiến hành thu thập 30 mẫu khảo sát để đánh<br /> giá sơ bộ thang đo và mô hình nghiên cứu.<br /> Kết quả của nghiên cứu này là cơ sở để hoàn<br /> chỉnh mô hình nghiên cứu và xây dựng các<br /> thang đo.<br /> Nghiên cứu chính thức được thực hiện<br /> bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ<br /> thuật phỏng vấn trực tiếp khách hàng. Việc<br /> định lượng các nhân tố đến năng lực cạnh<br /> tranh động, thông qua 3 bước: (1) Sử dụng<br /> <br /> 103<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để kiểm định 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU<br /> mức độ chặt chẽ và sự tương quan giữa các 3.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo<br /> biến quan sát trong mô hình nghiên cứu; (2)<br /> Thang đo được đánh giá độ tin cậy thông<br /> Sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA)<br /> qua hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ số Cronbach’s<br /> để kiểm định các yếu tố ảnh hưởng và nhận<br /> Alpha được sử dụng để loại các biến “rác”, các<br /> diện các yếu tố được cho là phù hợp với mức<br /> biến có hệ số tương quan tổng biến (Corrected<br /> độ hài lòng; (3) Sử dụng mô hình hồi qui tuyến item total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và<br /> tính đa biến để phân tích ảnh hưởng của các thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach’s<br /> biến độc lập đến năng lực cạnh tranh động, Alpha lớn hơn 0,6 [3]. Kết quả phân tích cho<br /> đồng thời cho biết mức độ tác động của từng thấy các thang đo đều có độ tin cậy khá cao.<br /> biến nghiên cứu. Vì vậy, tất cả biến sẽ tiếp tục được sử dụng<br /> trong phân tích nhân tố tiếp theo.<br /> <br /> Bảng 1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha các thang đo<br /> STT Thang đo Cronbach’s Alpha<br /> 1 Năng lực Marketing 0,785<br /> 2 Định hướng kinh doanh 0,758<br /> 3 Năng lực tổ chức dịch vụ 0,704<br /> 4 Năng lực sáng tạo 0,713<br /> 5 Danh tiếng doanh nghiệp 0,678<br /> <br /> Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS<br /> <br /> 3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) trong tổng thể có mối tương quan với nhau<br /> Phương pháp trích nhân tố Principal và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp. Kết<br /> Component với phép quay Varimax được sử quả phân tích nhân tố khám phá EFA, cho<br /> dụng. Kiểm định KMO và Barlett’s cho kết thấy có 5 yếu tố được trích tại Eigenvalue là<br /> quả, hệ số KMO là 0.838 (>0.5), sig = 0.000. 1.538, phương sai trích được là 59.701%, đạt<br /> Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát yêu cầu.<br /> <br /> Bảng 2: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)<br /> Biến quan sát 1 2 3 4 5<br /> Các buổi hội thảo, triển lãm sản phẩm đem lại nhiều thông tin<br /> 0,810<br /> bổ ích<br /> Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh 0,790<br /> Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng 0,787<br /> Các quảng cáo của công ty ấn tượng 0,717<br /> Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của khách hàng 0,751<br /> Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng 0,732<br /> Lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng về phong cách<br /> 0,699<br /> phục vụ<br /> <br /> <br /> 104<br />  Năng lực cạnh tranh động: Nghiên cứu tại công ty cổ phần thương mại bia sài gòn tây nguyên...<br /> <br /> <br /> Thực hiện các yêu cầu một cách nhanh chóng 0,690<br /> Đội ngũ nhân viên có tác phong chuyên nghiệp 0,801<br /> Hình ảnh và uy tín của Công ty luôn khiến khách hàng tin<br /> 0,759<br /> tưởng<br /> Công ty cung cấp sản phẩm có chất lượng cao 0,639<br /> Khách hàng hài lòng khi sử dụng sản phẩm của công ty 0,610<br /> Thực hiện chiến lược đào tạo nhân viên dài hạn để phục vụ<br /> 0,850<br /> nhu cầu phát triển trong tương lai<br /> Xây dựng mục tiêu kinh doanh cụ thể, rõ ràng 0,809<br /> Thường xuyên thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm để<br /> 0,775<br /> mở rộng thị trường<br /> Sản phẩm cải tiến đem lại kết quả tốt 0,824<br /> Sản phẩm mới và cải tiến phù hợp với yêu cầu của thị trường 0,778<br /> Đội ngũ chăm sóc khách hàng sáng tạo 0,753<br /> Rotation Sums of Squared Loadings Cumulative % = 59,701 %<br /> KMO = 0,692<br /> Sig. = 0,000<br /> <br /> Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS<br /> 3.3. Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính<br /> Phương pháp phân tích hồi quy bội thực hợp của mô hình, R2 điều chỉnh = 0.698, có<br /> hiện với 5 biến độc lập: Năng lực Marketing nghĩa là 69,8% năng lực cạnh tranh động được<br /> (NLMAR), Định hướng kinh doanh (ĐHKD), giải thích bởi các biến đưa vào mô hình, và<br /> Năng lực sáng tạo (NLST), Năng lực tổ chức 1-R2 =0,302 được giải thích bởi những nhân<br /> dịch vụ (NLTC) và Danh tiếng doanh nghiệp tố không được đưa vào mô hình. Hệ số Sig<br /> (DTDN) và 1 biến phụ thuộc là năng lực cạnh = 0.000 trong kiểm định ANOVA cho thấy<br /> tranh động. độ tin cậy trong kết quả phân tích hồi quy là<br /> Kết quả bảng 3 cho thấy, hệ số Sig của đảm bảo với sai số thấp. Hệ số VIF của các<br /> các nhân tố trong bảng hệ số hồi quy có giá trị nhân tố trong mô hình đều nhỏ hơn 2, thể hiện<br /> thấp hơn 0.05, điều này khẳng định các nhân các nhân tố không xảy ra hiện tượng đa cộng<br /> tố có sự ảnh hưởng tới biến phụ thuộc. Như tuyến. Đại lượng thống kê Durbin-Watson 1<<br /> vậy mô hình hồi qui tuyến tính đưa ra phù hợp d =1.903 < 3 như vậy ta có thể kết luận các<br /> với dữ liệu. Giá trị R2 điều chỉnh nhỏ hơn R2, phần dư là độc lập với nhau và tính độc lập<br /> nên sử dụng nó để đánh giá mô hình là phù của phần dư đã được bảo đảm.<br /> hợp hơn và nó không thổi phồng mức độ phù Phương trình hồi quy có dạng:<br /> <br /> Năng lực cạnh tranh động = -0,212 + 0,363 * Năng lực marketing + 0,143 * Định<br /> hướng kinh doanh + 0,095 * Năng lực sáng tạo + 0,669 * Danh tiếng doanh nghiệp<br /> <br /> <br /> 105<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Bảng 3: Kết quả hồi quy<br /> Hệ số hồi quy chưa Hệ số hồi quy<br /> Mức ý Thống kê đa cộng tuyến<br /> Mô hình chuẩn hóa chuẩn hóa<br /> Giá trị t nghĩa<br /> Sai số Hệ số phóng đại<br /> B Beta Dung sai<br /> chuẩn phương sai<br /> (Hằng số) -0,212 0,234 -0,902 0,368<br /> NLMAR 0,248 0,026 0,363 9,665 0,000 0,994 1,006<br /> 1 DHKD 0,113 0,030 0,143 3,780 0,000 0,974 1,026<br /> NLST 0,079 0,032 0,095 2,471 0,014 0,946 1,057<br /> DTDN 0,598 0,035 0,669 17,290 0,000 0,935 1,069<br /> Hệ số Sig.F = 0.000<br /> Hệ số R điều chỉnh = 0.698<br /> Hệ số Durbin-Watson = 1.903<br /> Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS<br /> Phương trình hồi quy cho thấy các nhân tố: Một là, nâng cao năng lực Marketing.<br /> Năng lực marketing; Định hướng kinh doanh; Doanh nghiệp cần phải tiếp tục thực hiện tốt<br /> Năng lực sáng tạo; Danh tiếng doanh nghiệp nghiên cứu khách hàng và đối thủ cạnh tranh,<br /> đều tác động dương đến Năng lực cạnh tranh thông qua nghiên cứu thị trường. Sử dụng<br /> động. Tức là: Năng lực cạnh tranh động tương thông tin này để đáp ứng nhu cầu của khách<br /> quan thuận với các nhân tố trên. Vì vậy, khi hàng, phản ứng lại với đối thủ cạnh tranh một<br /> tác động làm tăng giá trị của các yếu tố này thì cách có hiệu quả. Tăng cường năng lực đáp<br /> Năng lực cạnh tranh động cũng gia tăng. Trong ứng khách hàng thông qua hiểu biết nhu cầu và<br /> đó, yếu tố Năng lực marketing có tác động<br /> ước muốn của họ cũng như năng lực phản ứng<br /> mạnh nhất đến Năng lực cạnh tranh động, kế<br /> với hành động của đối thủ cạnh tranh. Thực<br /> đến là yếu tố Định hướng kinh doanh, Năng lực<br /> hiện tốt các quảng cáo trên các kênh truyền<br /> sáng tạo và Danh tiếng doanh nghiệp.<br /> thông đại chúng để tiếp tục giữ vững và nâng<br /> Kết quả phân tích cho thấy không có cơ sở cao năng lực quảng cáo của doanh nghiệp,<br /> về mặt thống kê chứng minh yếu tố Năng lực giúp có thêm nhiều khách hàng mới. Cung cấp<br /> tổ chức dịch vụ ảnh hưởng đến Năng lực cạnh<br /> nhiều thông tin bổ ích hơn cho khách hàng,<br /> tranh động của doanh nghiệp. Điều này lý giải<br /> trưng bày sản phẩm, những thông tin của<br /> về khả năng áp dụng các kỹ năng nguồn lực<br /> doanh nghiệp mình sao cho gây ấn tượng với<br /> của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu<br /> khách hàng hơn nữa tại các buổi hội thảo, triển<br /> của doanh nghiệp và đáp ứng tốt các nhu cầu<br /> của thị trường. lãm sản phẩm. Đẩy mạnh hơn nữa trong công<br /> tác thu thập thông tin từ đối thủ để kịp thời<br /> 4. HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ MỘT SỐ KIẾN đề xuất những kế hoạch phản ứng lại những<br /> NGHỊ chương trình của đối thủ như tăng cường việc<br /> Thông qua kết quả nghiên cứu, để nâng thăm dò, khảo sát thị trường nhiều hơn. Chú<br /> cao năng lực cạnh tranh động, doanh nghiệp trọng duy trì và phát huy hơn nữa mối quan hệ<br /> cần quan tâm một số vấn đề như sau: với khách hàng.<br /> <br /> 106<br />  Năng lực cạnh tranh động: Nghiên cứu tại công ty cổ phần thương mại bia sài gòn tây nguyên...<br /> <br /> <br /> Hai là, nâng cao năng lực định hướng thị trường, giúp các doanh nghiệp thiết kế mô<br /> kinh doanh. Các nhà quản trị doanh nghiệp hình kinh doanh mới, thiết lập một ý thức đổi<br /> luôn chủ động tiến công vào thị trường và sẵn mới, còn gọi là văn hóa của ý thức sáng tạo.<br /> sàng chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh,<br /> Bốn là, nâng cao năng lực danh tiếng<br /> tiên phong tấn công vào thị trường với sản<br /> doanh nghiệp. Để hình ảnh, danh tiếng của<br /> phẩm, dịch vụ mới trước đối thủ cạnh tranh,<br /> doanh nghiệp trong mắt khách hàng ngày càng<br /> chấp nhận những thử thách của thị trường để<br /> tốt đẹp hơn, doanh nghiệp cần chú trọng nâng<br /> đạt được mục tiêu kinh doanh. Bên cạnh đó,<br /> cao chất lượng phục vụ khách hàng. Tập huấn,<br /> Doanh nghiệp cần đạt sự nhất trí cao về mục<br /> đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp<br /> tiêu và hướng đi của doanh nghiệp. Doanh<br /> vụ, kỹ năng giao tiếp, bán hàng, phục vụ khách<br /> nghiệp phải xem mọi thành viên là cộng sự<br /> cùng nhau dẫn dắt doanh nghiệp đạt được mục hàng,... cho cán bộ và nhân viên, những người<br /> tiêu. Hay nói cách khác, doanh nghiệp phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và công<br /> chia xẻ tầm nhìn của doanh nghiệp cho mọi tác đào tạo cần được liên tục, có quy mô, đồng<br /> thành viên có liên quan. bộ để mọi khâu trong quá trình sản xuất được<br /> cải thiện một bước về chất, nhằm mục đích<br /> Ba là, nâng cao năng lực sáng tạo. Việc<br /> làm cho khách hàng thỏa mãn và trung thành<br /> tạo ra được những phẩm mới không là chưa đủ<br /> với doanh nghiệp.<br /> cần phải xem xét sản phẩm đó có phù hợp với<br /> nhu cầu thực tế của người tiêu dùng hay không Như vậy, nghiên cứu đã xác định các yếu<br /> là một vấn đề cần phải được quan tâm để tránh tố tác động đến năng lực cạnh tranh động<br /> lãng phí thời gian và tiền của. Việc cải tiến sản của công ty cổ phần thương mại bia Sài Gòn<br /> phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường của Tây Nguyên là Năng lực marketing, Định<br /> công ty được khách hàng đánh giá khá cao. hướng kinh doanh, Năng lực sáng tạo, Danh<br /> Việc xây dựng được đội ngũ nhân viên chăm tiếng doanh nghiệp. Và đưa ra một số hàm<br /> sóc khách hàng tốt đã khó lại còn đòi hỏi sự ý nhằm xây dựng và phát triển nguồn năng<br /> sáng tạo thì cũng không phải dễ dàng. Vì vậy, lực cạnh tranh động để tạo nên lợi thế cạnh<br /> cần cố gắng hơn nữa trong việc đào tạo nhân tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên nghiên<br /> viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và cứu còn hạn chế: (1) chỉ tập trung khảo sát<br /> khả năng thuyết phục khách hàng để nâng cao 250 khách hàng, với mẫu chưa thực sự đủ<br /> năng lực cạnh tranh của công ty. Sáng tạo phải lớn nên chưa bao quát toàn bộ vấn đề nghiên<br /> bắt đầu từ hành vi của các nhà lãnh đạo, do cứu; (2) Nghiên cứu chỉ xem xét các yếu tố<br /> đó doanh nghiệp cần tạo môi trường khuyến vô hình, mà chưa xem xét đến các yếu tố hữu<br /> khích sự sáng tạo, chấp nhận thử nghiệm và hình để có thể xây dựng một mô hình nghiên<br /> thất bại. Doanh nghiệp cần quan tâm sự sáng cứu tổng quát hơn về năng lực cạnh tranh có<br /> tạo trong marketing, đó là sự đổi mới chiến ảnh hưởng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của<br /> lược các dịch vụ liên quan đến tiếp thị doanh doanh nghiệp. Vì vậy các nghiên cứu sau có<br /> nghiệp: các kênh, phương pháp thu thập thông thể phát triển, bổ sung thêm những nhân tố<br /> tin; chiến lược sản phẩm, thương hiệu; nhu mới để có thể hình thành và xây dựng một<br /> cầu dịch vụ tiên tiến khác. Dựa theo chiến bộ thang đo, một mô hình tổng quát hơn về<br /> lược phát triển, doanh nghiệp cần đổi mới tiếp năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dưới<br /> thị bắt đầu từ khả năng nâng cao mục tiêu của sự đánh giá của khách hàng.<br /> <br /> 107<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> TÀI LIỆU THAM KHẢO<br /> [1]. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu khoa học trong quản trị kinh<br /> doanh, NXB Thống kê, Hà Nội.<br /> [2]. Nguyễn Trần Sỹ (2013), “Năng lực động – hướng tiếp cận mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho<br /> doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam”, Tạp chí phát triển và hội nhập, Số 12 (22) - Tháng 09-<br /> 10/201.<br /> [3]. Hoàng Trọng , Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS”, NXB<br /> Thống Kê, TP.HCM.<br /> [4]. Barney J.B. (1991), “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of<br /> Management, 17(1), pp. 99-120.<br /> [5]. Cohen M.D, Levinthal D.A(1990), “Absorptive capacity: A new perspective on learning and<br /> innovation”, Administrative Science Quarterly, 35, pp.128-152.<br /> [6]. Gerd Schienstock (2009), Organizational Capabilities: Some refl ections on the concept, Research<br /> Unit for Technology, http://www.iareg.org/fi leadmin/iareg/media/papers/WP_IAREG_1.2c.pdf<br /> [7]. Roberts, P. & Dowling, G. (2002), “Corporate reputation and sustained superior fi nancial<br /> performance”, Strategic Management Journal, 23, 1077-1093.<br /> [8]. Teece D.J, Gary Pisano, Amy Shuen (1997), “Dynamic Capabilities and Strategic Management”,<br /> Strategic Management Journal, 18(7), p.p.509-533.<br /> [9]. Zahra S.A., George G.(2002), “Absorptive capacity: A review, reconceptualization and extension”,<br /> Academy of Management Review, 27 (2), pp.185-203.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> 108<br />