Nghệ thuật lãnh đạo: Chương 5 - Lãnh đạo bằng lý trí và tình cảm

Chia sẻ: Tano Tanio | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

98
lượt xem 23
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chương 5 "Lãnh đạo bằng lý trí và tình cảm" thuộc tài liệu Nghệ thuật lãnh đạo giới thiệu đến các bạn những nội dung về khả năng và năng lực lãnh đạo, phát triển trí tuệ của một nhà lãnh đạo, sự nhạy bén cảm xúc, lãnh đạo với trái tim và lý trí. Mời các bạn cùng tham khảo để có thêm tài liệu phục vụ nhu cầu học tập và nghiên cứu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghệ thuật lãnh đạo: Chương 5 - Lãnh đạo bằng lý trí và tình cảm

1 Chương 5 LÃNH ĐẠO BẰNG LÝ TRÍ VÀ TÌNH CẢM Sau khi đọc chương này bạn có thể: Nhận ra các mô hình lãnh đạo tinh thần đã dẫn dắt hành vi lãnh đạo và các mối quan hệ của bạn như thế nào Tham gia vào lối tư duy độc lập bằng cách bình tĩnh đáp lại những quan điểm trái ngược của số đông, tư duy phê phán sâu sắc và trở nên lưu tâm hơn là vô tâm Phá vỡ các khuôn mẫu tư duy đã được đặt ra từ trước, và cởi mở đầu óc của bạn để đón nhận những tư tưởng mới và những cách nhìn nhận phối cảnh phức tạp Ứng dụng tư duy hệ thống và ưu thế cá nhân vào hoạt động của bạn trong học tập và công việc Rèn luyện trí tuệ về cảm xúc (emotional intelligence) bao gồm tính tự giác, điều khiển được cảm xúc của chính bạn, tự bản thân thúc đẩy, thể hiện sự đồng cảm và quản trị được các mối quan hệ Ứng dụng sự khác nhau giữa việc thúc đẩy người khác dựa vào nỗi sợ hãi và thúc đẩy người khác dựa vào tình yêu thương.
2 Mở đầu Chương này và những chương tiếp theo tìm hiểu những tư duy hiện hành về tầm quan trọng của các nhà lãnh đạo, với tất cả những gì trong con người họ bằng cách thăm dò toàn bộ khả năng còn chứa đựng của lý trí và tinh thần. Bằng cách làm đó, họ giúp những nhân viên khác đạt được hết những tiềm năng còn ẩn chứa và đóng góp trọn vẹn vào trong tổ chức. Trước tiên, chúng ta sẽ kiểm tra rằng bằng khả năng lãnh đạo chúng ta định làm những gì. Sau đó chúng ta sẽ mở rộng sang các ý tưởng đã được giới thiệu trong chương trước để nhìn nhận cách mà khả năng đó thay đổi tư duy và tình cảm của chúng ta, có thể giúp cho các nhà lãnh đạo thay đổi hành vi của họ, ảnh hưởng đến người khác và trở nên hiệu quả hơn. Chúng ta sẽ thảo luận về năng lực nhận thức, và khái niệm của các mô hình lãnh đạo tinh thần, và xem các yếu tố chất lượng, đặc trưng như tư duy độc lập, tư tưởng cởi mở và tư duy hệ thống quan trọng với các nhà lãnh đạo như thế nào. Sau đó chúng ta sẽ có một cái nhìn rõ hơn về cảm xúc con người, được minh họa qua khái niệm trí tuệ cảm xúc và cảm xúc của tình yêu thương chống lại cảm xúc của sợ hãi trong các quan hệ lãnh đạo - thuộc cấp. Chương sau sẽ quay trở lại bàn luận về tinh thần, được phản ánh trong nhuệ khí và đạo đức lãnh đạo. 1. Khả năng và năng lực lãnh đạo Theo cách hiểu truyền thống, người lãnh đạo hữu hiệu cũng như quản trị tốt, được xem là có năng lực về một tập hợp các kĩ năng cần thiết. Một khi có năng lực đặc biệt này thì tất cả những gì mà một nhà lãnh đạo cần làm để đạt được thành công là ứng dụng chúng vào trong hành động. Tuy nhiên, như tất cả chúng ta đều biết từ kinh nghiệm cá nhân mình, làm việc hiệu quả với người khác đòi hỏi nhiều hơn kĩ năng thực tiễn cụ thể, và kĩ năng nhận thức. Điều đó cũng có nghĩa rằng những khía cạnh tinh tế riêng tư, của mỗi bản thân chúng ta bao gồm trong suy nghĩ, niềm tin và tình cảm sẽ ảnh hưởng lên người khác. Bất kì ai đã tham gia vào đội hình thể thao đều biết những suy nghĩ và cảm xúc có ảnh hưởng mạnh, có thể tác động đến thành tích. Một số vận động viên không có kĩ năng cao về mặt kĩ thuật nhưng lại cống hiến một buổi trình diễn cực kì xuất sắc chỉ bởi lẽ họ chơi bằng cả con tim. Chính những vận động viên có thể truyền lại cho người khác những cảm xúc và suy nghĩ tích cực đó, sẽ nổi lên như những nhà lãnh đạo nhóm. Trong các tổ chức ngày nay, giống như là trên sân chơi, năng lực kĩ năng là rất quan trọng nhưng là chưa đủ. Mặc dù các nhà lãnh đạo phải tham gia vào
3 các vấn đề của tổ chức như kế hoạch sản xuất, cấu trúc, tài chính, chi phí, lợi nhuận.. nhưng họ cũng quan tâm đến những vấn đề mang tính con người, đặc biệt là trong thời kì mà mọi thứ đều không chắc chắn và thay đổi nhanh chóng. Trong môi trường phức tạp ngày nay, các nhà lãnh đạo cần tạo cho nhân viên có sự nhận thức về ý nghĩa và mục đích, nhận thức rõ giá trị bản thân, giữ được tinh thần và nhuệ khí và động cơ thúc đẩy cao. Trong chương này, không chỉ thảo luận về năng lực, chúng ta sẽ tìm hiểu về những khả năng còn chứa đựng về mặt lý trí và tình cảm của con người. Trong khi năng lực thì bị giới hạn và có thể lượng hóa, đo đếm thì khả năng chứa đựng trong con người lại không hề bị giới hạn và được xác định bởi những tiềm năng có thể tăng trưởng và phát triển.1 Khả năng học hỏi và phát triển của một người từ kinh nghiệm cuộc sống là một biểu hiện quan trọng của tiềm năng lãnh đạo. Khả năng nghĩa là tiềm năng còn chứa đựng trong mỗi chúng ta có thể hơn và hơn nhiều những gì mà chúng ta đang có. Phát triển khả năng lãnh đạo vượt trên cả việc học hỏi những kĩ năng để tổ chức, hoạch định hay điều hành những người khác. Nó cũng bao gồm điều gì đó sâu hơn và tinh tế hơn so với kiểu nghiên cứu về đặc điểm và phong cách lãnh đạo mà chúng ta đã bàn đến ở chương 2 và 3. Sống, làm việc và lãnh đạo dựa trên những khả năng nghĩa là chúng ta sẽ dùng toàn bộ bản thân, bao gồm năng lực trí óc, tình cảm, tâm linh và sự am hiểu. Tồn tại một con người tổng thể nghĩa là hoạt động từ lý trí, trái tim, và tinh thần và thể xác.2 Mặc dù, chúng ta không thể biết được khả năng thực sự dựa vào bộ các kĩ năng, nhưng ta có thể mở rộng và phát triển khả năng lãnh đạo đó. Chẳng hạn như sức chứa tự nhiên của phổi chúng ta đã được gia tăng thông qua các bài tập aerobic đều đặn, khả năng của trí óc, tình cảm, và tinh thần cũng có thể được mở rộng thông qua sự phát triển nhận thức và sử dụng đều đặn. Trong chương trước, chúng tôi đã giới thiệu những ý tưởng về cách thức mà những cá nhân tư duy, ra các quyết định, và giải quyết vấn đề dựa trên các giá trị, thái độ, và khuôn mẫu của tư duy. Chương này dựa vào một số trong những ý kiến đó để cung cấp một cái nhìn khái quát khả năng chứa đựng lãnh đạo của lý trí và tình cảm. 1.1. Các mô hình lãnh đạo tinh thần Một mô hình lãnh đạo tinh thần có thể xem như là một cấu hình bên trong đang tác động đến hành động và các mối quan hệ của một nhà lãnh đạo với những người khác. Các mô hình lãnh đạo tinh thần là những học thuyết mà con người nắm về các hệ thống nhất định trên thế giới và những hành vi 1 4 2 5
4 mong muốn của họ.3 Một hệ thống nghĩa là bất kì một tập hợp các thành phần tương tác lẫn nhau để tạo thành một khối thống nhất và tạo ra một đầu ra nhất định. Các tổ chức chính là các hệ thống. Mô hình lãnh đạo tinh thần của các nhà lãnh đạo có khuynh hướng chi phối, ảnh hưởng đến cách thức họ thể hiện các kinh nghiệm và cách họ hành động để đáp ứng với con người và hoàn cảnh. Ví dụ như mô hình lãnh đạo tinh thần để tạo nên một nhóm hiệu quả chính là làm cho những thành viên chia sẻ nhận thức về quyền sở hữu của toàn nhóm và cảm nhận rằng họ có quyền hành và trách nhiệm đối với hoạt động và thành quả của cả nhóm. Một nhà lãnh đạo với mô hình lãnh đạo tinh thần này sẽ có thể trao quyền lực, quyền hành, và việc ra quyết định xuống các “nhóm” và phấn đấu xây dựng các chỉ tiêu có thể tạo ra được một sự đồng nhất nhóm vững mạnh và tin cậy giữa các thành viên. Còn một nhà lãnh đạo với một mô hình lãnh đạo tinh thần mà mọi nhóm đều cần một nhà lãnh đạo giỏi có thể điều hành và ra các quyết định, thì lại có vẻ ít khuyến khích các chuẩn mực có thể dẫn đến nhóm làm việc hiệu quả. Các nhà lãnh đạo cần nhận thức rằng chính các mô hình lãnh đạo tinh thần của họ và của những người khác đã ảnh hưởng đến tư duy và có thể tạo ra “điểm mù” giới hạn sự hiểu biết và tính hiệu lực như thế nào. Thật ra, trong thế giới thay đổi nhanh chóng và gián đoạn như ngày nay, nhân tố quan trọng nhất quyết định đến thành công của nhà lãnh đạo và tổ chức có thể là năng lực chuyển đổi mô hình lãnh đạo tinh thần.4 Các nhà lãnh đạo cố gắng tạo ra những mô hình lãnh đạo tinh thần tương đồng với những nhu cầu, các mục tiêu và các giá trị của tổ chức. Tuy nhiên, các giá trị, thái độ, niềm tin, thành kiến và các định kiến cá nhân đều ảnh hưởng đến một mô hình tinh thần một cách nhất định. Hai thành phần quan trọng của các mô hình lãnh đạo tinh thần là các giả định và năng lực nhận thức.5 1.2. Các giả định Trong chương trước, chúng ta đã thảo luận về hai tập hợp quan điểm rất khác biệt và các giả định mà nhà lãnh đạo tư duy về với cấp dưới đó là giả định của thuyết X và thuyết Y, đồng cũng bàn về các giả định này tác động đến hành vi của nhà lãnh đạo như thế nào. Các giả định của nhà lãnh đạo về bản chất con người cũng là một phần trong mô hình tinh thần của họ. Những người có giả định rằng không thể tin vào con người thì trong cùng một tình huống sẽ hành động rất khác với những người có nhận định rằng con người về cơ bản là đều đáng được tin cậy. 3 6 4 9 5 11
5 Các nhà lãnh đạo cũng có những giả định về các sự kiện, tình huống, hoàn cảnh cũng như về con người. Các giả định như là các ý tưởng tạm thời chứ không phải là chân lý vĩnh viễn đối với các nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo nào càng có nhận thức cao về các giả định của họ thì nhà lãnh đạo đó càng thấu hiểu về cách thức các giả định đó dẫn dắt hành vi. Hơn nữa, nhà lãnh đạo có thể bắt đầu nghi vấn về các giả định đã giữ từ lâu có phù hợp của họ có còn hợp thực tiễn của tình huống hay không. Việc nghi vấn các giả định có thể dẫn đến các cách tiếp cận mới mới thành công. Như vậy, các nhà lãnh đạo cũng có thể trở thành tù nhân của chính những giả định của họ. Nhà lãnh đạo, tự bản thân họ có thể dễ dàng nhận ra rằng mình đang đi theo những phương cách truyền thống để thực hiện công việc. Nhưng chính họ đôi khi không nhận ra rằng họ đang ra quyết định và hoạt động trong khuôn khổ giới hạn của những quan điểm tư tưởng của bản thân mình6. Ví dụ như một nhà quản trị toàn cầu thành công đã học hỏi, nghiên cứu để mở rộng quan điểm tư tưởng của mình bằng cách đặt vấn đề với các giả định về cách thức quản lý kinh doanh đúng đắn. Họ học cách đánh giá đúng và tôn trọng những giá trị và phương pháp khác, tất nhiên cũng tìm kiếm các cách thức đẩy xa những giới hạn của các giả định văn hóa và tìm kiếm những cơ hội để đổi mới.7 1.3. Nhận thức - Cách các nhà lãnh đạo giải thích kinh nghiệm. Nhận thức là quá trình mà con người dùng để cảm nhận môi trường thông qua việc lựa chọn, tổ chức, và giải thích thông tin từ đó. Có rất nhiều cách khác nhau để xử lý và giải thích thông tin cũng đồng nghĩa rằng năng lực nhận thức có sự khác biệt rất lớn giữa các cá nhân. Chẳng hạn, trên phương diện kiểu tâm lý của Myer-Briggs đã mô tả ở chương trước, con người thiên về nhận thức tri giác sẽ chủ yếu dự vào các sự kiện và các tình tiết của một tình huống, trong khi những người thuộc loại thiên về trực giác thì nhận thức chủ yếu dựa vào cảm giác, ấn tượng. Nhận thức trở thành một phần của mô hình tinh thần của một người, quyết định cách thức nhà lãnh đạo suy xét con người, các tình huống và các sự kiện. Nhận thức tồn tại một cách tự nhiên, không bị gò ép nên chúng ta ít khi suy nghĩ về nó. Tuy nhiên, nhận thức có thể từng bước bị phá vỡ. Đầu tiên, chúng ta theo dõi thông tin từ môi trường (các dữ liệu cảm giác) thông qua các giác quan của chúng ta. Tiếp theo, trí óc của chúng ta kiểm tra dữ liệu và chọn ra tin tức chắc chắn cho quá trình sau này. Thứ ba, chúng ta tổ chức những dữ liệu được lựa chọn thành những mô thức có ý nghĩa để làm sáng tỏ và phản hồi. Chúng ta nhận thức tất cả về môi trường nhưng không phải mọi 6 14 7 15
6 thứ của môi trường đều có tầm quan trọng ngang nhau trong nhận thức của chúng ta. Mỗi chúng ta sẽ thu nhận một số dữ liệu và bỏ qua những dữ liệu khác. Những gì mà một người lựa chọn để chú ý đến phụ thuộc một số nhân tố bao gồm các đặc điểm của những cá nhân cũng như các đặc điểm của các tác nhân kích thích. Ví dụ như: tất cả các giá trị, quan điểm, tính cách và kinh nghiệm quá khứ của nhà lãnh đạo, đều ảnh hưởng đến sự lựa chọn các tác nhân kích thích hoặc các dữ liệu giác quan. Thêm nữa, chính các đặc điểm của dữ liệu cũng tác động đến sự lựa chọn. Con người có khuynh hướng chú ý đến những thứ nổi bật với các tác nhân kích thích bên ngoài, chẳng hạn một tiếng ồn lớn trong một phòng yên tĩnh. Những gì khác biệt với những thứ mà chúng ta đã quen thuộc cũng gây sự chú ý, quan tâm hơn. Do đó, một nhà lãnh đạo có thể chú ý đến người nhân viên mặc bộ đồ dân tộc màu sắc sặc sỡ trong khi mọi người khác trong văn phòng thì lại mặc đồ vest tối màu. Hơn nữa, dựa trên các giá trị, niềm tin, các giả định của nhà lãnh đạo, chính năng lực nhận thức này sẽ có thể dẫn dắt đến ấn tượng của nhà lãnh đạo đối với nhân viên đó là tích cực hay tiêu cực tích cực. Bằng cách nhận thức các yếu tố khác nhau tác động đến nhận thức và ảnh HÌNH 6.2 TIẾN TRÌNH PHỐI CẢNH CHUNG Quan sát Sàng lọc và chọn Tổ chức các dữ liệu Các nhân bằng các ra các tác nhân đã chọn lọc thành tố môi kích thích cho khuôn mẫu để giả giác quan trường tiến trình sau thiứch và phản hồi hưởng đến tư duy, các nhà lãnh đạo có thể tránh được những sự xuyên tạc bóp méo, mang tính cảm giác, giác quan có thể gây ra những bất lợi cho quá trình lãnh đạo. Sự rập khuôn là một ví dụ của sự bóp méo, nó chính là khuynh hướng đặt một người vào trong một nhóm hoặc vào một hạng chung chung rồi sau đó quy các đặc điểm tổng quát của nhóm đó cho cá nhân trong nhóm. Các mẫu rập khuôn cản trở các nhà lãnh đạo có thể tìm hiểu và hiểu biết từng cá nhân người phục tùng và cũng cản trở các cá nhân đóng góp hết mình vào trong tổ chức. Nắm rõ được các giả định, nhận thức và hiểu được nó ảnh hưởng đến cảm xúc và hành động như thế nào là bước đầu tiên hướng đến việc thay đổi mô hình lãnh đạo tinh thần và nhìn nhận thế giới theo cái nhìn mới. Các nhà
7 lãnh đạo có thể cởi trói cho những mô hình tinh thần đã lỗi thời. Họ thể nhận ra những gì đã từng hoạt động vào ngày hôm qua nhưng có thể sẽ không hoạt được vào ngày hôm nay. “Mọi thứ luôn luôn được an bài” là con đường gần nhất dẫn đến những sai lầm trong một môi trường thay đổi nhanh chóng. Các nhà lãnh đạo phải không ngừng nghiên cứu, đặt vấn đề về các niềm tin, các giả định và các nhận thức để nhìn nhận sự vật theo cách độc đáo và sẵn sàng đối đầu với những thách thức trong tương lai.8 Các nhà lãnh đạo cần thường xuyên nghi vấn về tình trạng hiện tại, tìm kiếm những ý tưởng mới, và khuyến khích các cách giải quyết mạo hiểm đối với vấn đề. Họ tự nghi vấn mô hình tinh thần của chính họ và khuyến khích những người khác cũng làm như vậy. Hơn bao giờ hết, các vấn đề của trí tuệ có vị trí then chốt đối với lãnh đạo hữu hiệu. 2. PHÁT TRIỂN TRÍ TUỆ CỦA MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO Làm thế nào mà các nhà lãnh đạo có thể thay đổi sang một mô hình tinh thần mới? Một cách khái quát, trí tuệ có thể phát triển theo bốn lĩnh vực chính: tư duy độc lập, tư tưởng cởi mở, tư duy hệ thống và ưu thế cá nhân. Bốn lĩnh vực chính này quan hệ mật thiết với nhau định ra cách ứng xử, cung cấp một nền tảng vững chắc giúp cho nhà lãnh đạo có thể kiểm tra các mô hình tinh thần của họ và vượt qua những điểm mù giới hạn tính hiệu quả lãnh đạo và sự thành công của tổ chức. 2.1. Tư duy độc lập Tư duy độc lập nghĩa là nghi vấn các giả định và giải thích, làm sáng tỏ các dữ liệu và các sự kiện theo niềm tin, ý tưởng, và tư duy của bản thân người đó, không theo những quy tắc, thủ tục hay các phân hạng, xếp loại đã được người khác xác định từ trước. Những người tư duy độc lập sẵn lòng đứng riêng, có ý kiến và nói lên những gì họ nghĩ và quyết định quy trình hành động dựa trên những gì mà cá nhân họ tin tưởng hơn là những gì mà mọi người suy nghĩ. Tư duy độc một cách lập nghĩa là luôn tự cảnh giác về tư tưởng, tư duy phê phán.Tư duy độc lập là một phần của những gì được gọi là sự lưu tâm của nhà lãnh đạo9. Lưu tâm là thường xuyên, liên tục đánh giá lại những cách thực hiện công việc đã học được từ trước trong bối cảnh thông tin luôn tiến triển và tình thế thay đổi không ngừng. Sự lưu tâm bao gồm tư duy độc lập và cả tính ham hiểu biết, ham học hỏi của nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo có lưu tâm thì có tư tưởng cởi mở và luôn khuấy động, kích thích tư duy của những người khác thông qua tính hiếu kì và đặt lại vấn đề của họ. Trái với 8 18 9 19
8 sự lưu tâm là sự vô tâm - nó chấp nhận mù quáng những quy tắc và những chiêu bài do người khác đặt ra. Những người vô tâm thì để người khác tư duy giúp họ trong khi các nhà lãnh đạo lưu tâm thì luôn tìm kiếm những ý tưởng và phương pháp mới. Trong thế giới của các tổ chức, mọi thứ thường xuyên thay đổi. Những thứ có thể vận hành ở một tình thế trong thời gian này nhưng có thể không vận hành được trong thời gian tiếp theo. Trong những điều kiện ngay nay, sự lười biếng vận động trí óc và luôn đồng ý với những câu trả lời của người khác có thể làm tổn thương đến tổ chức và tất cả các thành viên của nó. Các nhà lãnh đạo ứng dụng tư tưởng phê phán để thăm dò một tình huống, vấn đề, hoặc nghi vấn các bối cảnh phức tạp và làm sáng tỏ tất cả các thông tin có sẵn thành các biện pháp giải quyết khả thi. Khi nhà lãnh đạo tư duy phê phán, thì họ nghi vấn tất cả các giả định, tìm kiếm mãnh liệt những ý kiến bất đồng khác nhau, cố gắng đưa ra những đánh giá công bằng đến tất cả các giải pháp.Ví dụ như các nhà lãnh đạo các tổ chức rất thành đạt ngày nay, luôn tìm kiếm thận trọng những ủy viên hội đồng quản trị có lối tư duy độc lập và sẵn sàng phản đối lại quản trị cấp cao cũng như những ủy viên hội đồng quản trị khác. Thực ra, tư duy độc lập và mang tính phê phán là điều hết sức khó khăn, chính vì vậy hầu hết trong chúng ta đều dễ dàng buông lỏng để trở thành vô tâm tạm thời, ta đồng tình với những câu trả lời nửa trắng nửa đen và dựa vào các tiêu chuẩn sẵn có để thực hiện công việc. Những doanh nghiệp mắc phải những rắc rối về đạo đức và luật pháp trong những năm gần đây là do những người điều hành và ủy viên hội đồng quản trị mắc phải những sai lầm không nghi vấn và thách thức hết năng lực thực tại của tình huống. Các nhà lãnh đạo cũng luôn khuyến khích nhân viên khác trở nên lưu tâm hơn là vô tâm. Bernard Bass-người đã nghiên cứu về lãnh đạo uy tín và lãnh đạo chuyển đổi-bàn về giá trị của sự kích thích trí tuệ, khơi dậy, đánh thức trí tưởng tượng và tư duy của cấp dưới cũng như kích thích khả năng của họ để nhận dạng và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo. Mọi người luôn khâm phục những nhà lãnh đạo đánh thức được tính hiếu kì của người phục tùng và thử thách năng lực của họ, buộc họ phải tư duy và học hỏi, khuyến khích sự cởi mở đối với những giải pháp và tư tưởng mới mẻ và thú vị. 2.2. Tư tưởng cởi mở Một cách tiếp cận để tư duy độc lập chính là cố gắng phá vỡ các giới hạn tinh thần, thoát khỏi sự phụ thuộc những khuôn khổ tư duy đã được chấp nhận. Các nhà lãnh đạo phải “thư giãn thả lỏng cơ chế họat động của chính mình”. John Keating, chân dung một giáo viên trường tư thục được khắc họa trong tác phẩm điện ảnh, “xã hội các nhà thơ chết”, đã kêu gọi các sinh viên của ông hãy đứng lên trên những chiếc bàn để có cái nhìn toàn cảnh mới về
9 thế giới: “tôi đứng trên chiếc bàn của chính mình để tự nhắc nhở mình rằng chúng ta phải thường xuyên nhìn vào sự vật theo các cách khác nhau. Thế giới trông sẽ khác nhau từ đấy”. Quyền lực của hoàn cảnh, định hướng tư duy và hành vi của mỗi chúng ta, được minh họa bởi hội chứng cá chó (Pike Syndrome). Trong một cuộc thử nghiệm, người ta đặt một con cá chó miền bắc vào một bể nuôi cá, còn nửa kia của bể được ngăn cách bởi tấm thủy tinh trong suốt, người ta đặt vô số những con cá tuế. Con cá chó đói ăn này, ban đầu luôn cố gắng để tóm lấy những chú cá tuế, nhưng kết quả chỉ là tự mình đập vào tấm kính thủy tinh, cuối cùng nó nhận ra rằng bắt được những chú cá tuế là điều không thể. Thời gian sau, người ta gỡ bỏ tấm kính ngăn cách đi, thế nhưng con cá chó vẫn không có một biểu hiện nào tấn công những con cá tuế bởi vì nó đã bị chi phối luôn tâm niệm rằng việc bắt được những con cá tuế là điều không thể. Chính vì vậy, khi con người chỉ dựa vào kinh nghiệm quá khứ của mình, tự mình thừa nhận rằng đã có đầy đủ những hiểu biết về tình huống, sự bất lực được hình thành từ trước xuất phát từ những cam kết cứng nhắc với những điều đúng trong quá khứ và chối bỏ việc suy xét các giải pháp và những bối cảnh khác nhau, thì lúc đó họ đã mắc phải hội chứng cá chó.10 Các nhà lãnh đạo phải quên đi các tư tưởng có điều kiện của họ để cởi mở đón nhận cái mới. Sự cởi mở này, đặt những định kiến, những niềm tin và những tư tưởng hiện thời sang một bên và xem như là “tư tưởng của những người bắt đầu.” Tư tưởng của các chuyên gia thì thường dựa vào những kinh nghiệm và hiểu biết quá khứ mà chối bỏ những ý tưởng mới của những người mới bắt đầu. Còn người mới bắt đầu lại thể hiện sự phóng khoáng và ngây thơ, trong sáng của những đứa trẻ vừa mới học hỏi về thế giới. Nhà vật lý đoạt giải Nobel Richard Feynman, một trong số những tư tưởng khoa học khởi đầu của thế kỉ 20, đã minh họa sức mạnh của tư tưởng của những người bắt đầu. Chỉ số IQ của Feynman là 125, không thật sự nổi bật. Nhưng đặc tính nổi bật của ông chính là sự hiếu kì giống trẻ con và niềm tin rằng sự hồ nghi là bản chất của sự học hỏi và hiểu biết. Feynman luôn luôn đặt ra câu hỏi, luôn luôn không chắc chắn, luôn sẵn sàng bắt đầu lại, và kháng cự với bất kì quyền hành nào cản trở ông tự mình tư duy và thăm dò.11 Nhà lãnh đạo hữu hiệu cố gắng có được tư tưởng phóng khoáng và trau dồi môi trường tổ chức khuyến khích sự hiếu kì. Họ hiểu được giới hạn của kinh nghiệm quá khứ và vượt qua được những bối cảnh khác nhau. Họ không những không xem việc nghi vấn các tư tưởng như là nỗi đe dọa mà các nhà 10 24 11 25
10 lãnh đạo này còn khuyến khích mọi người thông qua tổ chức để tranh luận về các giả định một cách cởi mở, sẵn sàng đối đầu với những ý tưởng trái khuấy, nghi vấn năng lực nhận thức và bộc lộ cảm xúc.12 Một vài công ty như hãng Microsolf, Southwest Airlines và Manco, họ nhìn nhận yếu tố tạo nên sự hiếu kì và thích thú học hỏi là tiêu chuẩn tuyển dụng quan trọng hơn so với kinh nghiệm hay chuyên môn. Các nhà lãnh đạo cũng có thể ủng hộ và khen thưởng những nhân viên nào sẵn sàng đặt ra câu hỏi; mở rộng ranh giới và các cuộc thử nghiệm; và duy trì sự học hỏi. Tại Manco, các nhân viên có thể ghi danh bất kì khóa học bên ngoài nào mà họ đã lựa chọn, có thể là khóa học quản trị doanh nghiệp hoặc cũng có thể là khóa học đan lát rổ, và họ sẽ được trả lại số tiền học phí ngay sau khi họ đỗ khóa đó. Trọng tâm cơ bản trong lãnh đạo của tổng giám đốc Jack Krahl chính là : “để cho nhân viên biết rằng ….một trong những giá trị lớn nhất tại Manco chính là tính hiếu kì và tạo điều kiện cho tính hiếu kì được tồn tại”13 Các nhà lãnh đạo có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để hình thành tư tưởng cởi mở cho chính mình và cho những người khác. Tại McKinsey &Co, vị giám đốc điều hành toàn cầu Rajat Gupta thường kết thúc các cuộc họp thường lệ với các đối tác bằng việc đọc một bài thơ. Ông nói rằng : “thơ ca và văn học giúp chúng ta tư duy theo những cách rộng và đa dạng hơn… Thơ ca giúp chúng ta ngẫm nghĩ về những vấn đề nghi vấn quan trọng: mục đích việc kinh doanh của chúng ta là gì? Giá trị của chúng ta là gì? Thơ ca giúp chúng ta nhận ra rằng chúng ta phải đối mặt với những câu hỏi cực kì nan giải và chúng ta hiếm khi có được những đáp án hoàn hảo.”14 2.3. Tư duy hệ thống Tư duy hệ thống là năng lực để nhận ra sự cộng hưởng của một hệ thống như một khối thống nhất chứ không phải là từng thành phần riêng biệt nhau và để tăng cường hoặc thay đổi toàn bộ khuôn khổ hệ thống. Có khi chúng ta quyết vấn đề của một hệ thống phức tạp- bằng cách chia nó thành những phần riêng rẽ và vận hành sao cho mỗi phần vận động càng hiệu quả càng tốt. Tuy nhiên thành công của mỗi phần chưa hẳn sẽ đóng góp vào thành công chung của toàn cục. Thực tế là đôi khi sự thay đổi của một bộ phận nhằm cải thiện hoạt động của chính nó nhưng lại làm cho hiệu quả họat động của toàn bộ hệ thống bị giảm sút. Những loại thuốc mới đã trở thành cứu cánh cho những bệnh nhân đang sống chung với HIV, là một ví dụ, nhưng chính việc giảm tỉ lệ tử vong cũng đồng thời dẫn đến việc giảm khả năng 12 26 13 27 14 28
11 cảnh giác của con người về những nguy hiểm đang rình rập và do đó tỷ lệ mắc phải những hành vi nguy hiểm lại tăng lên. Sau nhiều năm sụt giảm, tỷ lệ lây nhiễm HIV lại một lần nữa gia tăng lại, đã chỉ ra rằng hệ thống chữa bệnh HIV chưa thật sự được ý thức tốt. Hay một thành phố nhỏ đã bắt tay vào thực hiện chương trình xây dựng đường phố để giải quyết nạn tắc nghẽn giao thông mà không có lối tư duy toàn bộ hệ thống. Với những đường phố mới có sẵn, nhiều người sẽ bắt đầu dịch chuyển đến vùng ngoại ô. Thực ra chính giải pháp này đã làm gia tăng hiện tượng tắc nghẽn giao thông, nạn trì hoãn và ô nhiễm môi trường do đó đã tạo điều kiện xuất hiện những vùng mở rộng lộn xộn ở ngoại ô.15 Chính mối quan hệ giữa những phần cấu thành của toàn bộ một hệ thống hoàn chỉnh này-nó có thể là một cộng đồng, một chiếc xe ô tô, một tổ chức phi lợi nhuận, một con người tồn tại, hoặc là một tổ chức kinh doanh- đóng vai trò hết sức quan trọng. Tư duy hệ thống cho phép nhà lãnh đạo tìm ra những mô thức dịch chuyển theo thời gian và chú ý đến tính nhịp nhàng cao của luồng chu chuyển, phương hướng, hình dạng và mạng lưới các mối quan hệ- điều đó giúp cho toàn bộ hệ thống đạt được hiệu suất cao. Tư duy hệ thống chính nguyên tắc tư duy và là khuôn khổ để nhận ra các mối quan hệ qua lại với nhau. Điều quan trọng là phải xem hệ thống tổ chức như một chỉnh thể bởi tính phức tạp của nó. Tính phức tạp có thể chôn vùi nhà lãnh đạo, cũng như làm xói mòn đi sự tự tin. Khi nhà lãnh đạo có thể nhận dạng được cấu trúc nền tảng của các tình huống phức tạp thì lúc này họ có thể đưa ra biện pháp cải thiện được tình hình. Nhưng nó đòi hỏi cần có một bức tranh tổng thể, tập trung vào toàn cục. Các nhà lãnh đạo có thể phát triển những gì mà David McCamus, chủ tịch và tổng giám đốc đương nhiệm của Xerox Canada, gọi là “tầm nhìn ngoại vi(tổng quát)”-năng lực để quan sát và nhìn nhận tổ chức với tầm nhìn xa trông rộng chứ không phải là cách nhìn bó hẹp, cục bộ- do đó họ đó họ có thể quan sát và nhận biết được các quyết định và các hành động có ảnh hưởng đến toàn cục như thế nào.16 Một thành phần quan trọng của tư duy hệ thống là nhận thức được sự tuần hoàn của thuyết nhân quả. Peter Senge, tác giả của “nguyên lý thứ 5”, tranh luận rằng thực tiễn được tạo bởi các vòng tròn tuần hoàn chứ không phải theo đường thẳng. Ví dụ như hình 5.3 đã biểu diễn các vòng tròn tuần hoàn của sự ảnh hưởng đến việc sản xuất các sản phẩm mới. Trong vòng tròn ở bên trái, một doanh nghiệp công nghệ cao lớn mạnh nhanh chóng bằng cách ra lò các sản phẩm mới nhanh chóng. Các sản phẩm mới gia tăng tổng thu 15 30 16 31
12 nhập, cho phép gia tăng nhiều hơn nữa ngân sách của phòng nghiên cứu và phát triển để gia tăng nhiều hơn nữa các sản phẩm mới. Một vòng tròn tuần hoàn khác cũng đã bị ảnh hưởng. Khi ngân sách của phòng R&D lớn mạnh lên, nhóm ngũ kĩ sư và nghiên cứu cũng gia tăng. Đội ngũ kĩ thuật nảy sinh những khó khăn hơn trong quản lý. Gáng nặng quản trị đặt lên vai những kĩ sư cấp cao khiến họ chỉ dành ít thời gian của họ để phát triển sản phẩm mới, làm trì hoãn thời gian phát triển sản phẩm. Sự trì hoãn thời gian phát triển sản phẩm có tác động tiêu cực đến những sản phẩm mới- điều làm nên thành công của tổ chức. Đứng trước sự gia tăng mức độ phức tạp trong quản trị, việc duy trì được thời gian phát triển sản bị phụ thuộc vào năng lực quản trị của các nhà kĩ sư cấp cao. Do đó, hiểu biết về vòng tuần hoàn của tính nhân quả cho phép các nhà lãnh đạo có thể phân bổ nguồn lực hợp lý để đào tạo và phát triển khả năng lãnh đạo của các kĩ sư cũng như hướng tới sản phẩm mới. Nếu không có sự hiểu biết về hệ thống, các nhà lãnh đạo cấp cao có thể mắc phải sai lầm để hiểu biết cặn kẽ tại sao sự gia tăng ngân sách trên thực tế lại làm gia tăng thời gian phát triển sản phẩm và giảm bớt số lượng các sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường. 2.4. Ưu thế cá nhân Một khái niệm khác được Senge giới thiệu ở chương trước là ưu thế cá nhân, đó là khổ sự phát triển và học tập, sự tinh thông của cá nhân trong cách tạo ra thuận lợi cho khả năng lãnh đạo đat được các kết quả mong muốn. Sự tinh thông cá nhân bao gồm ba đặc tính -tầm nhìn cá nhân, đối mặt với sự thật và độ căng sáng tạo. Trước hết, các nhà lãnh đạo phải có được những ưu thể cá nhân, hiểu biết và chọn lọc cái gì là quan trọng đối với họ. Họ tập trung vào các kết quả cuối cùng, tầm nhìn hay là ước mơ thúc đẩy họ và tổ chức của họ. Họ có một tầm nhìn rõ ràng về tương lai mong muốn và mục đích của họ là đạt được tương lai đó. Một thành phần của ưu thế cá nhân là xác định khuôn khổ, tập trung liên tục vào những gì mà họ muốn cho tương lai và tầm nhìn mong muốn của họ. Thứ hai, đối mặt với sự thật có nghĩa là một cam kết với sự thật. Các nhà lãnh đạo không hề lúng túng khi thừa nhận những điểm còn hạn chế, gây thất vọng và cũng sẵn sàng đương đầu thách thức với các giả định cũng như các cách để thực hiện công việc. Các nhà lãnh đạo được cam kết với sự thật và sẽ phá vỡ thông qua sự phủ nhận sự thật của chính họ và những người khác. Tự họ phủ nhận chân lý của chính mình và của những người khác. Thứ ba, lúc nào cũng có một khoảng cách giữa tầm nhìn của nhà lãnh đạo và hoàn cảnh thực tại. Khoảng cách giữa mơ ước, hoài bão vào tương lai
13 và sự thật ở hiện tại, ví dụ như khoảng cách giữa việc khởi sự kinh doanh với thực tế là không có một đồng vốn, có thể làm nản lòng. Thế nhưng khoảng cách đó chính là khởi nguồn của năng lực sáng tạo. Chấp nhận và sống chung với sự cách biệt giữa sự thật và tầm nhìn, đối mặt trực diện với nó, chính là khởi nguồn của ý chí kiên cường và tính sáng tạo để tiến lên phía trước. Nhà lãnh đạo hiệu quả giải quyết tình trạng căng thẳng bằng cách để cho tầm nhìn kéo thực tế đến gần nó, nói cách khác, bằng cách tái tổ chức lại các hoạt động hiện thời để hướng công việc đến tầm nhìn. Nhà lãnh đạo có thể làm việc bằng cách hướng mọi việc vận động theo tầm nhìn. Cách kém hiệu quả hơn là để cho thực tế kéo tầm nhìn hướng xuống nó. Điều này có nghĩa rằng một tầm nhìn thấp, chẳng hạn như trốn tránh những vấn đề hoặc thiết lập tầm nhìn thấp hơn những gì mình mong muốn. Thiết lập tầm nhìn thấp hơn, nhưng đồng thời do đó mà tạo nên tính tầm thường. Các nhà lãnh đạo với ưu thế cá nhân học cách đồng ý đồng thời với cả ước mơ và hiện thực và làm giảm khoảng cách bằng cách dịch chuyển gần đến ước mơ. Tất cả năm thành phần của lý trí đều có quan hệ lẫn nhau, tương quan lẫn nhau. Tư duy độc lập và tư tưởng phóng khoáng cải thiện tư duy hệ thống và cho phép ưu thế cá nhân giúp các nhà lãnh đạo chuyển đổi và mở rộng các mô hình lãnh đạo của họ. Vì tất cả chúng đều có mối quan hệ lẫn nhau, nên các nhà lãnh đạo đang thực hiện cải thiện dần dần thậm chí là cả một bộ phận cấu thành của cách lãnh đạo tinh thần của họ ngày càng trở nên quan trọng, có thể chi phối trí tuệ của họ và trở nên ngày càng hiệu quả hơn. 3. SỰ NHẠY BÉN CẢM XÚC- LÃNH ĐẠO VỚI TRÁI TIM VÀ LÝ TRÍ Các nhà tâm lý và những nhà nghiên cứu khác, cũng như các nhà lãnh đạo trong tất cả lãnh vực cuộc sống, ngày càng nhận ra tầm quan trọng sâu sắc của trí tuệ cảm xúc. Một vài người đã đề xuất rằng cảm xúc còn hơn cả năng lực trí tuệ,có thể lèo lái tư duy cũng như việc ra quyết định và các mối quan hệ cá nhân qua lại giữa chúng ta. Trí tuệ cảm xúc đề cập đến năng lực nắm bắt, xác định, thấu hiểu và quản trị thành công các cảm xúc của chính bản thân người đó và của người khác. Trí tuệ cảm xúc nghĩa là có khả năng quản trị hiệu quả chính bản thân chúng ta và các mối quan hệ của chúng ta. Những hiểu biết và các kĩ năng về mặt cảm xúc tác động đến thành công và hạnh phúc trong công việc của chúng ta cũng như cuộc sống. Các nhà lãnh đạo có thể dùng sức mạnh của cảm xúc để cải thiện sự thỏa mãn, tinh thần nhuệ khí và động cơ thúc đẩy, cũng như nâng cao tính hiệu quả toàn diện của tổ chức. Hơn nữa, trong một nghiên cứu về các nhà doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu tại Học Viện Bách Khoa Resselaer đã phát hiện ra rằng
14 những người lãnh đạo giàu cảm xúc và hòa hợp cảm xúc với những người khác sẽ kiếm được nhiều lợi nhuận hơn, như đã được minh họa ở hình 5.4. Một số nhà lãnh đạo hành động như thể khi họ làm việc cũng là lúc họ vứt bỏ toàn bộ cảm xúc ở nhà, nhưng chúng ta biết rất rõ rằng điều đó là không đúng. “Có khá nhiều doanh nghiệp không muốn nhân viên nói về cuộc sống riêng tư của họ”, Paula Lawlor của hãng MediHealth Outsourcing đã nói. “Nhưng tôi nói rằng “hãy mang nó theo”, nếu nhân viên chôn giấu những gì của họ trong một giờ, thì ngay sau đó tôi cũng sẽ lôi chúng ra”. 3.1. Cảm xúc là gì? Có hàng trăm thứ cảm xúc và cảm xúc tinh tế hơn nhiều với những gì mà ta có thể dùng lời để diễn tả về nó. Một năng lực quan trọng của nhà lãnh đạo là hiểu được các loại cảm xúc mà con người có và cách các cảm xúc tự thể hiện chính nó. Nhiều nhà nghiên cứu đã đồng tình với tám hạng hay “họ cảm xúc”, được minh họa trong hình 5.5. Các loại này không nhằm giải quyết tất cả mọi câu hỏi, khúc mắc làm thế nào để phân loại các cảm xúc và những tranh luận khoa học luôn tiếp diễn. Cuộc tranh luận về vấn đề tồn tại một bộ cảm xúc hạt nhân đó dựa vào một phần những khám phá thừa nhận bốn mặt biểu lộ cảm xúc chung của chúng ta, đó là sợ hãi, giận dữ, buồn bã, và sự thích thú. Khi quan sát những hình ảnh của các nét mặt biểu lộ cảm xúc con người ở các nền văn hoá khác nhau, người ta nhận ra rằng họ đều có những biểu hiện cảm xúc cơ bản giống nhau. Những cảm xúc cơ bản và một số những cảm xúc theo sau. Sự giận dữ: sự thịnh nộ, sự sỉ nhục, sự oán giận, việc làm bực tức, sự căm phẫn, sự khó chịu, tính cáu kỉnh, sự thù địch, tính thô bạo. Nỗi buồn, nỗi sầu khổ, nỗi mất mát, u sầu, sự u ất, sự tự ái, nỗi cô đơn, tâm trạng chán ngán, nỗi tuyệt vọng, làm sầu não. Nỗi sợ hãi mối băn khoăn, sự e sợ, sự bồn chồn, mối quan tâm, sự kinh hoàng, sự cảnh giác, sự bực dọc, sự khiếp đảm, sự hoảng sợ, nỗi khiếp sợ, sự hoang mang. Sự thích thú: niềm hạnh phúc, sự hân hoan, sự khuây khỏa, sự mãn nguyện, sự vui sướng, sự thích thú, tự hào, sự thỏa mãn thể chất, sự thích thú mạo hiểm, trạng thái mê ly, sự hài lòng, sự thỏa mãn, trạng thái phởn phơ. Tình yêu: sự đồng tình, sự tôn trọng, sự thân thiện, sự tin cậy, sự ân cần, quan hệ huyết thống, sự tận tụy, sự kính yêu, ... Sự sửng sốt: cú sốc, sự ngạc nhiên, sự kinh ngạc. Làm phẫn nộ: sự khinh miệt, sự khinh bỉ, sự khinh rẻ, sự ghê tởm, sự ác cảm, sự chán ghét, sự khiếp sợ.
15 Sự tủi thẹn : đáng khiển trách, sự lúng túng, sự tủi nhục, sự ăn năn, tình trạng bị làm nhục, nỗi ân hận, sự xấu hổ, sự hối lỗi. Những nhà lãnh đạo nào có thể hòa hợp tình cảm của bản thân mình với những người khác thì người đó có thể sử dụng những hiểu biết của mình để nâng cao tổ chức. HÌNH 5.4 SỰ NHẠY BÉN CẢM XÚC VÀ GIÀNH ĐƯỢC QUYỀN LỰC biểu đạt nhất Ít biểu đạt nhất giỏi nhất trong đọc cảm xúc tệ nhất trong đọc cảm xúc 0 50 100 150 200 250 hàng ngàn đô la những nhà kinh doanh nào mà nằm ở 10% top trên trong hai bảng phân hạng này thì kiếm được nhiều tiền hơn so với những người nằm 10 % top dưới. HÌNH 5.5 TÁM CHỦNG LOẠI CẢM XÚC sự thích nỗi sợ Sự thú hãi sự giận ngạc dữ Tình nhiên yêu sự chán nỗi ghét buồn sự hổ thẹn
16 3.2. CÁC THÀNH PHẦN CẤU THÀNH CỦA SỰ NHẠY BÉN CẢM XÚC Các kĩ năng cảm xúc cũng như khả năng trí tuệ cảm xúc được nhóm lại thành bốn loại cơ bản, như đã được minh hoạ ở hình 5.6. Cần nhớ điều hết sức quan trọng rằng, ta có thể học hỏi và phát triển trí tuệ cảm xúc. Bất kì ai cũng có thể tăng cường năng lực của chính mình trong bốn loại này. Năng lực tự nhận thức có thể được xem như là nền móng căn bản của tất cả các kĩ năng còn lại. Nó bao gồm năng lực nhận diện và am hiểu về cảm xúc của chính bạn và nó đã tác động đến cuộc sống và công việc của bạn như thế nào. Người có thể kết nối với cảm xúc của họ thì sẽ dẫn dắt cuộc sống của chính họ tốt hơn. Các nhà lãnh đạo tự giác cao thì tin vào “những cảm xúc chân thật của họ” và nhận ra rằng những cảm xúc cũng có thể đưa ra nhiều thông tin hữu ích cho những quyết định khó khăn của họ. Không phải lúc nào đáp án cũng thật sự rõ ràng như là có đề xuất ra một thỏa thuận lớn hay không, có để cho các nhân viên thực hiện và tái tổ chức lại một cửa hàng hay không. Khi đáp án không sẵn có ở những nguồn bên ngoài, thì các nhà lãnh đạo phải dựa vào cảm nghĩ của chính họ. Thành phần này cũng bao gồm năng lực đánh giá chính xác sức mạnh và giới hạn của chính họ, cùng với sự tự tin vững chắc vào bản thân. HÌNH 5.6 CÁC THÀNH PHẦN CẤU THÀNH CỦA SỰ NHẠY BÉN CẢM XÚC Tự bản thân Những người khác Tính tự giác Ý thức xã hội • Tính tự ý thức • sự đồng cảm được cảm xúc • tính ý thức tổ chức • Tính tự thẩm định • sự định hướng dịch vụ chính xác • Tính tự tin Tính tự quản sự quản trị các mối quan hệ • tự kiểm soát được • sự phát triển của những người cảm xúc khác • sự đáng tin cậy • sự lãnh đạo truyền cảm hứng • tính tận tâm • sự ảnh hưởng • khả năng thích • sự liên lạc nghi • thay đổi chất xúc tác
17 • thái độ lạc quan • quản trị sự mâu thuẫn • định hướng thành • sự thiết lập giao kèo tích • làm việc nhóm và hợp tác • óc sáng tạo Năng lực tự quản, một bộ phận cấu thành quan trọng thứ hai, bao gồm năng lực điều hành những cảm xúc bạo loạn và có hại. Các nhà lãnh đạo phải học cách cân bằng những cảm xúc của chính họ, do đó những lo lắng, băn khoăn, sợ hãi hay giận dữ không song hành trong hành trình của họ, nhờ thế họ suy nghĩ sáng tỏ hơn và hiệu quả hơn. Quản trị cảm xúc không có nghĩa là triệt tiêu hay phủ nhận chúng mà là phải am hiểu về nó và sử dụng sự am hiểu đó để kết nối với các tình huống một cách hiệu quả. Các đặc điểm khác của năng lực này bao gồm sự đáng tin cậy, tính trung thực và liêm chính được thể hiện kiên định, sự ngay thẳng có nghĩa là quản trị và tận tâm với trách nhiệm của mình, khả năng thích nghi là năng lực điều chỉnh với việc thay đổi hoàn cảnh và vượt qua những trở ngại. Đưa ra những sáng kiến để nắm bắt được những cơ hội và đặt được những tiêu chuẩn nội lực cao cũng là một phần của năng lực tự quản. Các nhà lãnh đạo mà có kĩ năng tự quản, dù phải đối mặt với những trở ngại, những vật cản bước tiến hay thậm chí bị lâm vào hoàn cảnh nhận ra mình đã mắc sai lầm to lớn. Nhận thức xã hội đề cập đến khả năng một người thấu hiểu những người khác. Các nhà lãnh đạo có nhận thức xã hội sẽ có được “sự thấu cảm”, nghĩa là có thể đặt chính bản thân mình vào vị trí của người khác, cảm nhận các cảm xúc của người đó cũng như thấu hiểu hoàn cảnh của họ. Các nhà lãnh đạo giỏi có thể hiểu được những quan điểm, cách nhìn trái ngược nhau và tương tác hiệu quả đến nhiều kiểu con người và cảm xúc khác nhau. Đặc điểm về ý thức tổ chức đề cập đến năng lực định vị được đời sống tổ chức hiện tại, thiết lập mạng lưới, và sử dụng hiệu quả những thái độ chính sách để đạt được kết quả khả quan. Thành phần cấu thành này cũng bao gồm sự định hướng phục vụ, đề cập đến năng lực nhận diện và đáp ứng những nhu cầu của nhân viên, khách hàng và các thân chủ. Quản trị các mối quan hệ đề cập đến năng lực kết nối với người khác và thiết lập các mối quan hệ khả quan. Các nhà lãnh đạo tinh tế về cảm xúc thì thường có lòng trắc ẩn, dễ xúc động và ân cần với những người khác. Chính phẩm chất này của EQ bao gồm việc phát triển những yếu tố khác, truyền
18 cảm hứng cho người khác bằng tầm nhìn đầy sức mạnh, học cách lắng nghe và giao thiệp thông suốt và có tính thuyết phục, sử dụng trí tuệ về cảm xúc để ảnh hưởng đến người khác theo cách tích cực. Các nhà lãnh đạo sử dụng những trí tuệ về cảm xúc để khích lệ sự thay đổi và dẫn dắt con người hướng đến những gì tốt đẹp hơn, thiết lập làm việc nhóm và sự cộng tác, giải quyết những mâu thuẫn chắc chắn sẽ nảy sinh. Các nhà lãnh đạo nuôi dưỡng và duy trì mạng lưới các mối quan hệ cả bên trong và ngoài tổ chức. Khi được kết hợp cùng nhau, bốn bộ phận cấu thành này thiết lập nên những nền móng vững chắc của trí tuệ cảm xúc mà dựa vào đó nhà lãnh đạo có thể dẫn dắt các nhóm và tổ chức hiệu quả hơn. Trong những nghiên cứu gần đây do công ty tư vấn Hay/McBer thực hiện đã chỉ ra sáu phong cách lãnh đạo hiệu quả, tất cả đều nảy sinh từ các bộ phận cấu thành khác nhau của trí tuệ cảm xúc. Nhà lãnh đạo tài ba nhất là người có thể sử dụng tất cả những bộ phận cấu thành này để kết hợp các phong cách hay làm biến đổi các phong cách của họ, phụ thuộc vào hoàn cảnh hoặc là vấn đề hiện tại. Bằng sự nhanh nhạy đối với cảm xúc của chính họ và của những người khác, các nhà lãnh đạo có thể nhận ra những ảnh hưởng nào của họ đang có tác động đến thuộc cấp và điều chỉnh lại phương pháp của họ để tạo nên kết quả khả quan. 3.3. Những hàm ý lãnh đạo Trí tuệ cảm xúc liên quan đến lãnh đạo hiệu quả như thế nào? Khả năng cảm xúc và sự am hiểu của một nhà lãnh đạo đóng vai trò chủ chốt trong hành vi lãnh đạo uy tín và chuyển đổi. Nhà lãnh đạo uy tín thường có sức thuyết phục cảm xúc và cuốn hút các nhân viên vào nền tảng cảm xúc. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi đưa ra một tầm nhìn đầy cảm hứng về sự thay đổi và thúc đẩy các nhân viên đạt được điều đó, điều này đòi hỏi phải sử dụng tất cả các bộ phận cấu thành của trí tuệ cảm xúc. Các nhà lãnh đạo uy tín và chuyển đổi thể hiện điển hình nhất là tính tự tin, quyết tâm cao và nhẫn nại đối đầu với những khó khăn. Cấp độ cao của tính tự giác, kết hợp với khả năng tự quản trị các cảm xúc của chính mình khiến cho các nhà lãnh đạo thể hiện được tính tự tin, kỳ vọng và tin cậy vào người phục tùng. Thêm nữa, năng lực để quản trị và kiểm soát tạm thời cảm xúc của ai đó làm cho nhà lãnh đạo nhìn nhận, đánh giá khách quan các nhu cầu của người khác thông qua những cảm nhận bất chợt của bản thân họ. Bộc phát những cảm xúc mạnh như giận dữ, hoặc gây tổn thương có thể làm tăng cường cái tôi cá nhân, cho mình là trung tâm, đặt nhu cầu của cá nhân lên trên hết và điều đó làm giới hạn năng lực của nhà lãnh đạo để hiểu được nhu cầu của những người khác hay nhìn nhận sự việc ở các góc độ khác.
19 Tình trạng cảm xúc của nhà lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ nhóm, phòng ban, hay tổ chức. Hầu hết trong chúng ta đều nhận ra rằng chúng ta có cảm xúc từ người khác. Nếu xung quanh chúng ta là những người hay mỉm cười hay nhiệt tâm, thì chúng ta sẽ có những cảm xúc tích cực. Ngược lại, những người luôn không vui vẻ sẽ làm chúng ta cảm thấy cực kì tệ hại. Sự lan nhiễm cảm xúc này nghĩa là những nhà lãnh đạo có thể duy trì được sự cân bằng và chính bản thân họ tự thúc đẩy chính mình thì sẽ là những hình mẫu tích cực để thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người xung quanh họ. Sức mạnh của toàn bộ tổ chức càng gia tăng khi các nhà lãnh đạo lạc quan và tràn trề hi vọng. Khả năng đồng cảm với người khác và quản trị các mối quan hệ qua lại giữa các cá nhân cũng sẽ góp phần vào động cơ thúc đẩy và nguồn cảm hứng bởi vì nó giúp cho nhà lãnh đạo thiết lập được những suy nghĩ thống nhất và tinh thần đồng đội. Có lẽ điều quan trọng nhất là trí tuệ cảm xúc khiến cho nhà lãnh đạo nhận ra và tôn trọng cấp dưới của mình với tư cách là con người tổng hòa của họ với suy nghĩ, tình cảm, và chính kiến của bản thân họ. Các nhà lãnh đạo đối xử với những người phục tùng như là những cá nhân người phục tùng bởi họ có các nhu cầu, năng lực và mơ ước riêng. Lãnh đạo có thể dùng trí tuệ cảm xúc của mình để giúp cho người phục tùng trưởng thành, phát triển và làm nổi bật hình ảnh của chính họ, tự cảm nhận giá trị bản thân, giúp người phục tùng hiểu được nhu cầu của chính mình và đạt được các mục tiêu cá nhân. Các nhà lãnh đạo tinh tế cảm xúc có thể có những tác động tích cực lên tổ chức bằng cách giúp đỡ các nhân viên trưởng thành, học hỏi và phát triển, đưa ra nhận thức về mục đích và ý nghĩa , truyền đạt dần dần tinh thần đồng đội và đoàn kết, thiết lập các mối quan hệ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau, tạo điều kiện cho mỗi nhân viên dám mạo hiểu và đóng góp trọn vẹn vào trong tổ chức. 3.4. Trí tuệ cảm xúc của nhóm Ngày nay, hầu hết mọi công việc trong các tổ chức, thậm chí là ở mức quản trị cấp cao thì cũng chủ yếu do các nhóm thực hiện nhiều hơn là từng cá nhân riêng lẻ. Mặc dù, trong hầu hết các nghiên cứu về trí tuệ cảm xúc đều tập trung vào từng cá nhân, nhưng nghiên cứu này đã khơi mào lên làm nổi bật quan tâm vấn đề trí tuệ cảm xúc quan với các nhóm như thế nào. Ví dụ một nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các nhóm bao gồm các thành viên tinh tế về cảm xúc dù không được đào tạo vẫn đạt thành tích tốt hơn một nhóm tuy đã được đào tạo nhưng lại kém trí tuệ cảm xúc. Ngay trong nhóm chưa được đào tạo, trí tuệ cảm xúc cao của các thành viên khiến họ hiểu và thích
20 ứng nhanhh các yêu cầu của công việc nhóm cũng như các nhiệm vụ hiện tại. Hơn nữa, nghiên cứu này đã đưa ra ý kiến rằng trí tuệ cảm xúc có thể được phát triển thành kĩ năng nhóm chứ không chỉ là kĩ năng của một cá nhân. Nghĩa là bản thân nhóm - không chỉ là từng cá nhân thành viên riêng lẻ - cũng có thể trở nên có trí tuệ cảm xúc. Các nhà lãnh đạo xây dựng trí tuệ cảm xúc của nhóm bằng cách đưa ra những tiêu chuẩn hỗ trợ sự phát triển cảm xúc và ảnh hưởng đến cảm xúc mang tính xây dựng. Các tiêu chuẩn về trí tuệ cảm xúc của toàn nhóm là: • Thiết lập nên một nét đặc thù nhóm • Xây dựng sự tin cậy giữa các thành viên • Truyền niềm tin cho các thành viên rằng họ sẽ là một nhóm hiệu quả và thành công. Các nhà lãnh đạo nắm bắt tình trạng cảm xúc của nhóm và tìm ra những tiêu chuẩn không lành mạnh và không hiệu quả ức chế sự hợp tác và sự hoà hợp nhóm. Xây dựng trí tuệ cảm xúc của nhóm nghĩa là dò tìm những quy tắc không lành mạnh, biểu hiện các cảm xúc một cách cân nhắc và hiểu rõ cách thức ảnh hưởng của nó đến công việc nhóm. Việc gia tăng trí tuệ cảm xúc nhóm thật không dễ chịu chút nào, nhà lãnh đạo cần phải có cả sự can đảm và sự am hiểu về trí tuệ cảm xúc từng cá nhân riêng rẽ để dẫn dắt nhóm theo một tiến trình nhất định. Chỉ có cách mang cảm xúc vào một môi trường cởi mở thì nhóm mới xây dựng được các tiêu chuẩn mới và đạt được mức độ thoả mãn nhóm cao hơn. Các nhà lãnh đạo có thể tiếp tục xây dựng trí tuệ cảm xúc bằng cách khuyến khích và tạo điều kiện cho nhóm thăm dò và sử dụng cảm xúc trong công việc hàng ngày của nó. 4. Lãnh đạo bằng tình yêu hay bằng sự sợ hãi Nhiều nhà lãnh đạo đang nhận ra rằng trong một môi trường mà sự quan tâm và tôn trọng con người ngày càng tỏ ra hữu hiệu hơn so với kiểu lãnh đạo khiến nhân viên lúc nào cũng phải nơm nớp sợ hãi. Tình yêu tại nơi làm việc nghĩa là sự quan tâm chân thành đến những người khác, sẻ chia tri thức, sự am hiểu cũng như sự đồng cảm khiến cho họ trưởng thành và thành công. Trước đây, có thể lãnh đạo trong hầu hết các tổ chức đều dựa trên nỗi sợ hãi. Có một quan niệm bất thành văn giữa các nhà quản trị cấp cao rằng nỗi sợ hãi là cái gì đó tốt đẹp và là lợi ích của tổ chức. Nỗi sợ hãi thực sự là một động lực thúc đẩy đầy sức mạnh. Khi tổ chức thành công chủ yếu dựa vào cách các nhân viên thi hành mệnh lệnh vô điều kiện, thì khi lãnh đạo với nỗi sợ hãi sẽ thoả mãn được các nhu cầu của các tổ chức. Tuy nhiên, ngày nay thành công của các tổ chức lại phụ thuộc chủ yếu vào tri thức, quyền lực chuyên môn, sự cam kết và lòng tâm huyết của mọi người