zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kỹ Năng Mềm

» Kỹ năng lãnh đạo

NGHỆ THUẬT ỦY QUYỀN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Chia sẻ: Me Tran | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:25

Báo xấu

178
lượt xem 19
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ủy quyền không không phải là giao việc. Ủy quyền không phải là chỗ để bạn “tống khứ” (dumping) những công việc mà bạn không thích làm. Ủy quyền không phải là từ bỏ trách nhiệm. Ủy quyền bao hàm 3 khái niệm quan trọng : trách nhiệm, quyền hạn và trách nhiệm cuối cùng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: NGHỆ THUẬT ỦY QUYỀN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

NGHỆ THUẬT ỦY QUYỀN
NGHE THUAT LANH DAO CFVG Phần 1 ỦY QUYỀN LÀ GÌ ? “Ủy quyền là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác. Điều này thể hiện lòng tin của bạn vào người khác để giao phó công việc mà, nếu không, chính bạn phải làm” Dickinson Chú ý ! - Ủy quyền không không phải là giao việc. - Ủy quyền không phải là chỗ để bạn “tống khứ” (dumping) những công việc mà bạn không thích làm. - Ủy quyền không phải là từ bỏ trách nhiệm. - Ủy quyền bao hàm 3 khái niệm quan trọng : trách nhiệm, quyền hạn và trách nhiệm cuối cùng. Lợi ích của ủy quyền Ủy quyền là giải phóng thời gian của bạn. Ủy quyền là phương tiện để phát triển nhân viên. Ủy quyền biểu hiện lòng tin của bạn vào nhân viên. Ủy quyền giúp gia tăng chất lượng các quyết định. Ủy quyền giúp nâng cao quyết tâm, tinh thần hăng hái và là nguồn động viên cho nhân viên. Điều gì ngăn cản bạn ủy quyền ? o Một số giả định của bạn : - Họ không đáng được như vậy - Họ không thích có thêm việc … o Sự sợ hãi : - Tôi không muốn họ biết nhiều quá ! - Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách ! o Niềm tin cá nhân : - Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều - Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều - Tôi thích lúc nào cũng bận rộn. 2
NGHE THUAT LANH DAO CFVG Bạn ủy quyền những gì ? - Những việc mà bạn thích làm và cũng đồng thời giúp người khác phạt triển. - Các công việc thường nhật. - Các công việc cần thiết. - Những việc mà bạn biết rất tường tận và muốn huấn luyện cho người khác. - Công việc hấp dẫn, đòi hỏ sự sáng tạo và giúp cho nhân viên phát triển. Những công việc bạn không nên ủy quyền - Đánh giá thành tích công tác - Định hướng hoạt động của đơn vị - Động viên nhân viên - Giao tiếp với nhân viên - Xây dựng ê kíp Một trình tự ủy quyền hiệu quả 1. Chuẩn bị 6. Kiểm điểm 2. Lựa chọn 3. Gặp gỡ 5. Theo dõi 4. Hợp đồng 1. CHUẨN BỊ : Bạn hãy tự hỏi - Những mục tiêu và kết quả mong đợi của công việc là gì ? - Kết quả công việc được đo lường như thế nào ? 3
NGHE THUAT LANH DAO CFVG - Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện công việc ? - Cần những nguồn lực và hổ trợ gì để hoàn thành công việc ? - Cần thẩm quyền đến mức độ nào ? - Tôi đã làm bản yếu lược công tác chưa ? - Tôi có sẵn sàng tỏ ra linh hoạt khi gặp người được ủy quyền hay không ? 2. LỰA CHỌN : Bạn hãy tự hỏi. - Ai có thể làm công việc này ? - Ai có thể phát triển thông qua công việc này ? - Ai cần phải được giao trách nhiệm nhiều hơn ? - Hiện tại ai có thể làm công việc này ? - Ai cần được phát triển kỹ năng trong một lĩnh vực đặc thù ? - Công việc có khẩn cấp hay không ? - Còn những điều gì cần phải cân nhắc hay không ? 3. GẶP GỠ : Bạn hãy tự hỏi. - Bạn đã thảo luận về những mục tiêu và kết quả mong đợi chưa ? - Bạn đã thảo luận về tiêu chuẩn hoàn thành công việc và hạn định thời gian chưa ? - Người được ủy quyền có biết về những nguồn lực có sẵn và phạm vi quyền hạn của anh / chị ta không ? - Bạn đã gặp trực diện người được ủy quyền để giải thích rõ mọi vấn đề chưa ? - Bạn có nói với người được ủy quyền là tại sao bạn chọn anh / chị ta hay không ? - Bạn có để cho người được ủy quyền được tự do quyết định phải làm công việc như thế nào không ? 4. HỢP ĐỒNG : Những điểm chính mà bạn phải thỏa thuận 4
NGHE THUAT LANH DAO CFVG - Bản chất và phạm vi công việc - Kết quả mong đợi - Người cộng sự sẽ được đánh giá như thế nào ? - Hạn thời gian hoàn thành công việc. - Phạm vi thẩm quyền cần thiết. - 5. THEO DÕI : Bạn cần phải làm gì ? - Chỉ kiểm tra vào những thời điểm đã thỏa thuận. - Luôn luôn sẵn sàng. - Hổ trợ và giúp đỡ khi cần thiết - Cung cấp đủ nguồn lực để hoàn thành công việc. - Luôn động viên cổ vũ. 6. KIỂM ĐIỂM : Bạn hãy tự hỏi. - Công việc có được hoàn thành như những mục tiêu đặt ra ban đầu hay không ? - Người được ủy quyền có phát triển thông qua công việc hay không ? - Bạn có cảm thấy hài lòng với kết quả công việc khi giữ vai trò người ủy quyền hay không ? - Bạn sẽ làm gì lần sau để nâng cao chất lượng ủy quyền ? 5
NGHE THUAT LANH DAO CFVG Phần 2 Ủy quyền là một phần quan trọng trong tiến trình quản lý : hoàn thành công việc thông qua người khác. Thật không may là kỹ năng này lại thường được thực hiện một cách vụng về và hầu hết các nhà quản lý đều không cảm thấy tự tin khi thực hiện việc ủy quyền. Kết quả là nhiều người trong họ phải gánh chịu những hậu quả nghiêm trọng do cố gắng tự làm mọi việc một mình. Ủy quyền là cách duy nhất để thực hiện đầy đủ các công việc thông qua người khác và phát huy hết tiềm năng của cơ quan, tổ chức. Hơn lữa, chúng ta đã tự lừa dối khi cho rằng một người có thể làm hết mọi chuyện. Bạn hãy thử nghĩ đến hàng loạt các công việc quản lý bị bỏ qua mà đáng lẽ chúng phải được quan tâm thích đáng. Ủy quyền là trao cho nhân viên thẩm quyền và các nguồn lực để thực hiện một công tác. Nó còn mang ý nghĩa động viên họ. Tuy nhiên nhà quản lý vẫn là người chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng, và vì vậy, thật là vô lý khi tin rằng giữa việc phân phối công việc rồi quên bẳng nó đi và ủy quyền có điểm tương đồng đâu đấy. Thật không may là nhiều người không nhìn thấy được sự khác biệt này. Ủy quyền là gì ? Ủy quyền là cho một người biết yêu cầu về kết quả công việc và trao cho anh ta thẩm quyền, tức là “Hãy làm theo cách của anh và yêu cầu được hổ trợ nếu anh thấy cần”. Ủy quyền có thể định nghĩa đơn giản là việc một nhà quản lý giao cho một người cộng sự thẩm quyền để hành động và ra quyết định thay cho nhà quản lý đó. Như vậy nó hàm ý rộng hơn là “thực hiện công việc thông qua người khác” mặc dù đây cũng là một phần của nó. Như trong hai định nghĩa trên đây đã đề cập, ủy quyền là giao cho nhân viên thẩm quyền để tiến hành một công tác và quyền chuyên quyết công tác đó được hoàn thành như thế nào. Đồng thời bạn phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của công tác đó, vì dầu sao chính bạn là nhà quản lý. Ủy quyền có thể ở nhiều mức độ khác nhau. Ủy quyền không phải chỉ là “phân phối công việc”, hoặc là “ra mệnh lệnh và chỉ thị”. Khi nói về ủy quyền chúng tôi muốn nói đến ủy quyền một cách hiệu quả. Nhiều nhà quản lý ngỡ rằng mình đang ủy quyền nhưng thật ra họ chỉ thoái thác công việc hoặc đơn giản chỉ là ra lệnh cho nhân viên phải làm gì mà thôi. Chúng tôi cho rằng ủy quyền không hiệu quả cũng giống như không ủy quyền gì cả mà thôi. Thoái thác trách nhiệm hoặc chỉ thuần túy ra lệnh đều có hại cho uy tín của bạn và hiệu quả của cơ quan, tổ chức. Nếu bạn không ủy quyền một cách hiệu quả bạn có thể gặp những hậu quả sau đây : Nhân viên phân tán vì không biết rõ hướng đi của cơ quan… Nhân viên lơ là trong công việc. Nhân viên không gắn bó với những gì đang xảy ra. Tốn nhiều thời gian để phối hợp và giám sát. Lãng phí nguồn lực cơ quan Các quyết định có chất lượng thấp. Phân phối công việc Nếu bạn phân phối công việc kèm theo chỉ thị nghiêm ngặt hoặc ra lệnh, bạn đang điều hành chứ không phải ủy quyền. Nói cách khác, bạn giao công tác và bảo một người phải làm chính xác như thế nào và thường xuyên kiểm tra anh ta để đảm bảo rằng anh ta nhất nhất làm theo lời bạn. Thoái thác công việc 6
NGHE THUAT LANH DAO CFVG Khi bạn thoái thác công việc, bạn làm ngược lại điều trên đây. Bạn rũ bỏ tất cả trách nhiệm đối với công việc. Bạn thảy công tác cho nhân viên, bảo họ làm và đừng quấy rầy bạn : “Trả lại cho tôi khi nào anh làm xong và đừng làm thặng xị lên”. Chúng ta hãy xem các ví dụ sau đây để hiểu thế nào là ủy quyền một công việc : 1. Ông Đạo báo cho một nhân viên biết là anh ta phải cho tất cả các điểm bán hàng biết là sắp có một mặt hàng văn phòng phẩm mới. Ông ta gửi một mẫu tin : “Anh hãy lo việc này và báo cho tôi biết khi lào làm xong”. 2. Ông Đạo bảo một nhân viên rằng anh ta cần phải thông báo cho tất cả các nhà phân phối là sắp có một mặt hàng văn phòng phẩm mới. Ông Đạo gửi một thông báo nội bộ và một số tài liệu cho nhân viên nêu rõ : “Sao chụp các tài liệu sản xuất và bán hàng (đảm bảo chúng phải rõ nét) và gửi 2 bản cho mỗi điểm bán hàng trước thứ năm tuần tới”. 3. Ông Đạo giải thích cho một nhân viên cần phải làm gì (thông báo cho tất cả các điểm bán hàng về một mặt hàng văn phòng phẩm mới) và yêu cầu anh ta lên kế hoạch thực hiện sao cho tốt nhất và trở lại báo cáo cho ông ta sau một tuần lễ. Khi anh nhân viên đã thảo xong kế hoạch, anh ta sẽ thảo luận với ông Đạo. Trong ví dụ đầu tiên, ông Đạo để cho nhân viên hoàn toàn tự lo liệu. Nhân viên có “bơi” hay là “chìm” cũng mặc kệ. Thậm chí ông ta cũng không cho hạn định về thời gian. Nếu như nhân viên có làm gì sai, ông Đạo cũng không biết cho đến khi mọi chuyện vỡ lở ra. Trong ví dụ 2, ông Đạo coi nhân viên như những cái máy vô tri vô giác. Ông ta hoàn toàn không để cho để cho nhân viên có cơ hội phát triển hoặc phát huy sáng kiến. Công việc sẽ hoàn tất, nhưng nhân viên không được lợi gì và cơ quan cũng vậy về lâu về dài. Trong ví dụ sau cùng, ông Đạo ít nhất là tạo cơ hội cho người cộng sự được tham gia vào công việc một cách sáng tạo. Nhân viên có thể làm y hệt như ông Đạo muốn, nhưng bầu không khí tin tưởng và tôn trọng phát sinh trong quá trình công tác đó là một kết quả tưởng thưởng. Vậy bạrl hãy nghĩ lại xem mình đã từng “ủy quyền” một công việc tương tự như thế nào. Có nhiều mức độ ủy quyền khác nhau mà bạn có thể sử dụng tùy theo công tác và trình độ năng lực của nhân viên. Chúng ta có thể phân thành lăm mức độ như sau : 1. Ủy quyền hoàn toàn Mức độ này được áp dụng đối với nhân viên rất lành nghề mà bạn biết rõ về họ. Nó cũng có thể áp dụng cho các công tác nhỏ nhặt hoặc các công việc sự vụ hành chánh. Bạn cho nhân viên biết công tác mà bạn cần hoàn thành và thời hạn yêu cầu. Việc làm như thế nào là do nhân viên quyết định. Bạn luôn sẵn sàng để nhân viên tham khảo ý kiến nếu cần. 2. Ủy quyền chủ yếu Ở mức độ ủy quyền này, bạn giải thích công tác cho nhân viên và ra hạn chót để hoàn thành công việc. Bạn cũng xác định rõ thời gian gặp gở để thảo luận về mức độ tiến bộ của người được ủy quyền trong quá trình hoàn thành công việc. Nhân viên vẫn được tự do quyết định phương án tiến hành công tác nhưrlg định kỳ thông báo cho bạn về tiến độ. Bạn không nên phủ quyết các phương án và quyết định của nhân viên trừ phi điều đó thật sự cần thiết. 3. Ủy quyền giới hạn Bạn giải thích công tác cho nhân viên và yêu cầu anh ta hãy suy nghĩ về phương án mà anh ta sẽ tiến hành nó. Nhân viên được ủy quyền sau đó trình bày kiến nghị của anh ta cho bạn. Bạn có thể chấp nhận, hiệu chỉnh hoặc bác bỏ đề nghị của anh ta và xác định thời hạn hoàn thành cũng như thảo luận tiến triển của công tác. 7
NGHE THUAT LANH DAO CFVG Hai mức độ cuối cùng là : 4) Ủy quyền tối thiểu và 5) Không ủy quyền gì cả. Ở hai mức độ này, về căn bản, nhà quản lý chỉ ra lệnh cho rthârl viên phải làm gì và làm thư thế nào, hoặc là không ủy quyền chút gì cả. Bây giờ chúng ta hãy xem xét những tác dụng tích cực của ủy quyền hiệu quả. Ủy quyền mang lại lợi ích gì cho nhà quản lý ? Mặc dù có vô số các lời biện hộ cho ủy quyền không hiệu quả, trên thực tế, bạn biết rằng dù thế nào bạn cũng phải ủy quyền. Trong phần này, chúng tôi nhắc lại những lợi ích chủ yếu của ủy quyền. 1. Ủy quyền giải phóng thời gian của bạn Ủy quyền cho phép bạn rảnh tay tập trung vào những công việc đặc biệt quan trọng, có mức đóng góp ở tầm những mục tiêu hàng đầu của cơ quan. Kết quả là bạn có thể gia tăng hiệu quả và hiệu lực công tác, đảm bảo hoàn thành công việc mà sử dụng sức lực bản thân ít nhất. 2. Ủy quyền có thể phát triển nhân viên Ủy quyền là phương tiện tốt nhất để phát triển nhân viên của bạn. Thông qua ủy quyền, bạn đã giúp các nhân viên học tập nâng cao trình độ và từ đó tiềm lực của cơ quan cũng tăng lên. 3. Ủy quyền biểu hiện sự tin cậy và tin tưởng Bằng việc ủy quyền có hiệu quả, bạn đã cho nhân viên thấy là bạn tin cậy họ và tin tưởng vào năng lực của họ. “Ủy quyền, việc trao thẩm quyền cho một người nào đó hành động như là người đại diện của bạn, là một biểu hiện quan trọng của sự tin cậy và là một phương tiện để hình thành trách nhiệm”. 4. Ủy quyền nâng cao chất lượng các quyết định Cuối cùng bạn có được những quyết định tốt hơn bởi vì các cá nhân tham gia vào việc ra quyết định (nhân viên) thông qua ủy quyền thường sâu sát với vấn đề “thực tế hàng ngày” của họ hơn là bạn. 5. Ủy quyền tạo ra sự quyết tâm gắn bó, nguồn động viên và tinh thần hăng hái Qua ủy quyền, nhân viên có được một số quyền tự chủ trên công việc. Ủy quyền thành công thường để cho nhân viên tự do quyết định phải làm công việc như thế nào, từ đó nhân viên sẽ quyết tâm hơn để đạt được thành tích. Khi họ hoàn thành tốt công việc, họ cảm thấy hài lòng và hãnh diện. Chúng ta khó mà tìm ra lý luận nào bênh vực cho ủy quyền mạnh hơn là các luận điểm trên đây. Ủy quyền có hiệu quả còn có khả năng nâng cao triển vọng nghề nghiệp của bạn. Thật vậy, người ta đánh giá bạn dựa trên mức độ đóng góp của đơn vị mà bạn quản lý đối với mục tiêu chung của cơ quan, dựa trên mức độ quan hệ của bạn đối với nhân viên tốt hay xấu và hiệu quả công tác của các thành viên trong đơn vị. Bạn chắc chắn không được khen ngợi nếu như tự mình làm mọi thứ. Ủy quyền cũng làm tăng vị thế và quyền hành của bạn với tư cách là nhà quản lý. Nếu bạn tin cậy nhân viên của mình thì họ ngược lại sẽ gắn bó với bạn. Điều này thường được phản ánh qua việc gia tăng hiệu suất làm việc. Như vậy ủy quyền mang lại lợi ích cho chính bạn, cho nhân viên của bạn, cho đơn vị và cả cơ quan của bạn. “Điều gì ngăn trở bạn ủy quyền !” Hầu hết các nhà quản lý đều cảm thấy khó khăn khi ủy quyền. Họ có nhiều lý do khác nhau. Một số nhà quản lý e ngại ủy quyền ; họ sợ rằng nhân viên sẽ không thích họ nữa. Nếu bạn có ý nghĩ đó thì nên suy nghĩ lại. Giả sử như điều nầy có đúng, thì những nguy hại do không ủy quyền hiệu quả còn nghiêm trọng hơn nhiều. 8
NGHE THUAT LANH DAO CFVG Có ba yếu tố ngăn cản ủy quyền hiệu quả. Yếu tố thứ nhất xuất phát từ giả định của bạn về nhân viên. Yếu tố thứ hai liên quan đến những nỗi sợ hãi của con người (tất cả chúng ta đều có). Yếu tố thứ ba là do nhận thức bản thân đối với vai trò của bạn. Một số giả định của bạn Chúng ta hãy xem xét một số nguyên cớ giả định mà các nhà quản lý đưa ra để biện hộ cho việc không ủy quyền hiệu quả cho các cộng sự. “Họ không đáng được ủy quyền” “Họ không muốn có thêm việc” “Họ sung sướng với những gì đang làm” “Họ được trả lương hậu để làm công việc của họ” “Họ có thể làm việc đó chừng nào họ trở thành nhà quản lý” “Họ không đáng được ủy quyền !” “Hầu hết các nhân viên thật sự không có năng lực. Tốt nhất là không nên tin cậy để giao phó công việc cho họ”. Tuy nhiên, những nhà quản lý hiệu quả đều biết rằng muốn thành công họ phải sẵn sàng mạo hiểm. Họ cũng hiểu được rằng ngay cả một nhân viên hiện tại chưa có được những kỹ năng cần thiết, thì họ cũng có thể được huấn luyện, thông qua ủy quyền, để hoàng thành một công tác. Điều này, trong tầm dài hạn, sẽ giúp bạn tiết kiệm thời gian và nâng cao năng suất, mức độ động viên đối với nhân viên, cũng như bạn sẽ quan tâm hơn đến nhu cầu phát triển của nhân viên. “Họ không muốn có thêm việc !” “Họ chỉ là những nhân viên còn trẻ và không thích gánh thêm nhiều trách nhiệm. Đối với họ, đó là những chuyện lặt vặt. Họ sẽ phàn nàn tại sao lại giao việc cho họ, rằng chính tôi mới là người được trả lương để làm công việc đó cơ mà”. Nếu bạn sử dụng lời biện hộ này bạn cần phải xem lại những giả thuyết quản lý về tại sao ngươi ta làm việc. Dĩ nhiên có một số nhân viên có thể phù hợp với mô tả trên, nhưng nói chung hầu hết các nhân viên đều muốn và cần những công việc thử thách, có nhiều trách nhiệm để phát triển. Hầu hết mọi người đều muốn được học tập và tiến bộ trong lĩnh vực nghề nghiệp mà họ lựa chọn và sẵn sàng làm việc để gặt hái thêm kinh nghiệm. “Họ đã bằng lòng với những gì đang làm !” “Họ không quan tâm đến sự phát triển cũng như không có tham vọng, vì vậy cũng không cần kinh nghiệm về thẩm quyền ủy quyền cũng như việc nhận lãnh trách nhiệm”. Các nhà quản lý có kinh nghiệm đều nhận thức rằng hầu hết các nhân viên quan tâm đến việc phát triển. Thông thường họ có vẻ không quan tâm đến nó là vì họ chẳng bao giờ được tạo cơ hội để nâng cao trình độ và phát triển. Nếu nhân viên không được tạo những cơ hội như vậy, họ có thể trở lên lãnh đạm và mất đi sự động viên cũng như những hoài bảo, khát vọng. “Họ đã được trả lương hậu để làm công việc của họ !” “Tại sao tôi lại phải mất thì giờ để huấn luyện và phát triển họ. Chẳng phải là chúng ta đã có một phòng chuyên lo về chuyện đó rồi sao ? Hơn nữa, họ được thuê mướn để làm một công việc và phải làm được việc đó mà không cần sự trợ giúp của tôi”. Lời biện hộ này có thể ngăn trở việc ủy quyền hiệu quả. Những nhà quản lý suy nghĩ như vậy có thể coi như đã chọn lầm nghề. Một trong những nhiệm vụ chủ yếu của thà quản lý là hoàn thành mục tiêu của tổ chức thông qua quá trình làm việc cùng với nhân viên của mình và phát triển họ. Những nhà quản lý nào không phát triển nhân viên của mình 9
NGHE THUAT LANH DAO CFVG thông qua ủy quyền chắng bao lâu sẽ phải đối diện với sự việc, trong trường hợp tốt nhất, là họ phải lãnh đạo những nhân viên ù lì, không hiệu quả, hoặc giả tệ hơn, là chính nhà quản lý sẽ mất việc. “Họ có thể làm việc đó chừng nào họ trở thành nhà quản lý. Không phải bây giờ !” Những nhà quản lý có ý nghĩ như thế này nên suy nghĩ lại về quá trình họ đạt được vị trí như ngày hôm nay. Trong hầu hết các trường hợp có thể đều là do cấp trên của họ tin cậy đầy đủ và ủy quyền cho họ những công tác có ý nghĩa. Dĩ nhiên có những công tác mà bạn không thể ủy quyền. Nhiệm vụ của bạn là xác định công tác nào có thể và không thể ủy quyền. Nỗi sợ hãi “Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách” “Nếu họ làm tốt hơn tôi, tôi có thể không còn cần thiết nữa” “Tôi có thể mất tiếng tăm mà hiện tôi đang có” "Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách” “Tôi để cho Ngọc làm một công việc cách đây 2 năm và anh ta làm hỏng nó. Tôi có thể gặp rắc rối to”. Những mối lo sợ thư thế này có thể khiến cho bạn trở nên cuồng tín hơn trong việc kiểm tra và quan tâm đến hình ảnh, địa vị của mình hơn là nhân viên của bạn. Xu hướng nghiên về việc tự bảo vệ mình biểu hiện dưới hình thức chối bỏ trách nhiệm khi phạm sai lầm, hạ thấp các cộng sự phạm khuyết điểm hoặc là từ chối ủy quyền trừ những công việc lặt vặt tầm thường. "Tôi không muốn họ có những ý tưởng !” “Hiện nay mọi thứ đều ổn cả. Tôi hoàn toàn kiểm soát được họ. Họ có thể thức tỉnh hơn với cuộc sống đơn giản này nếu tôi trao cho họ trách nhiệm. Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu họ bắt đầu nghĩ rằng họ có thể làm công việc của tôi ? Như vậy tôi sẽ không còn cần thiết nữa và đặc biệt nếu họ thật sự làm cái gì đó tốt hơn tôi. Hơn nữa, mọi người đều cho rằng tôi giỏi nhất trong mọi chuyện cơ mà !”. Những nổi sợ hãi rày có thể là cội nguồn thật sự của sự lo âu và thấp thỏm. Những nhà quản lý hiệu quả đều nhận thức rằng họ không thể làm hoàn hảo công việc nếu như chính họ làm tất cả mọi thứ. Các cơ quan, tổ chức ngày nay rất ư là phức tạp. Các nhà quản lý thành công cũng nhận thức rằng một phần trong nhiệm vụ của họ là phát triển và đề bạt các nhân viên có năng lực vì lợi ích của cơ quan, tổ chức. Nếu như một nhân viên làm được một điều gì đó tốt hơn bạn, và nếu như bạn công nhận và tận dụng được điều này, thì nói chung bạn càng có giá trị hơn đối với cơ quan. Bạn nên ý thức được điều này. Một số nhà quản lý cũng lo sợ rằng nếu như họ ủy quyền các công việc quan trọng, họ có thể mất tiếng tăm của người lãnh đạo. Thật ra vị thế của họ gia tăng nếu như đơn vị của họ làm việc hiệu quả. Niềm tin cá nhân “Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều” “Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều” “Tôi thích lúc nào cũng bận rộn” “Tôi phải làm việc lâu hơn và chăm chỉ hơn họ” “'Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều !” “Nếu bạn muốn công việc hoàn thành một cách tốt đẹp, hãy tự mình làm lấy”. Đa số chúng ta làm việc theo nguyên tắc này bởi vì nó đơn giản hóa cuộc đời của chúng ta. Chúng ta không cần phải bận tâm tới việc phải giao tiếp thế nào cho phù hợp. Bởi vì bảo những người khác làm một công việc gì 10
NGHE THUAT LANH DAO CFVG đó cũng là một điều khó khăn. Chúng ta sẽ cảm thấy đơn giản hơn khi cho rằng chính mình có thể làm công việc tốt hơn. Thật ra những nhà quản lý hiệu quả đều biết rằng điều đó là sai. Họ hiểu rằng có nhiều người khác cũng làm công việc tốt như họ, nếu không muốn nói là tốt hơn họ. Cho lên, tin rằng chúng ta luôn luôn có thể làm việc tốt hơn người khác chẳng qua chỉ là cảm giác của chúng ta mà thôi. “Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều !” “Tại sao tôi lại phải nhờ một người khác làm công việc khi mà chính tôi có thể làm với phân nửa thời gian mà thôi ?”. Điều này có thể hoàn toàn chính xác. Bạn có thể làm công việc đó nhanh hơn nhiều. Tuy nhiên, đây không phải là khía cạnh duy nhất của vấn đề mà ta cần cân nhắc. Chúng ta hãy nhớ lại những lý do chính để ủy quyền : giải phóng thời gian của bạn cho những công tác quan trọng và là một phương tiện để phát triển nhân viên. Đầu tư thời gian khi bạn bắt đầu ủy quyền một công tác có thể thu lại kết quả trong tương lai : thông qua ủy quyền, bạn phát triển một nhân viên để cuối cùng tự anh ta có thể hoàn thành công việc và như vậy giải phóng thời gian của bạn. “Tôi thích lúc nào cũng bận rộn !” “Tôi cảm thấy hãnh diện nếu tôi bận rộn suốt ngày; người ta trả lương cho tôi vì chuyện đó cơ mà”. Nhiều nhà quản lý thích tỏ ra bận rộn trong công việc ; điều đó khiến họ cảm thấy mình quan trọng. Nó cũng là cái cớ để họ lẫn tránh những công việc khó khăn và quan trọng hơn mà họ phải đối diện. Bạn hãy suy nghĩ xem bạn thật sự có mặt ở đó để làm gì. Có phải là để làm những công việc mà những người khác có thể hoàn thành dễ dàng hay là làm thay cho họ ? Một số nhà quản lý nghĩ rằng họ phải làm việc lâu hơn và chăm chỉ hơn tất cả mọi người khác. Họ tin rằng điều này sẽ làm cho người khác kính trọng họ. Làm việc lâu hơn không có ý nghĩa mà chính ra là phải làm việc “thông minh” hơn : chính ủy quyền mới mang lại điều đó. Bạn có lẽ đã nghe tất cả những lời biện hộ trên đây lúc này hoặc lúc khác. Thật ra, nếu suy nghĩ kỹ, cũng có khi chính bạn đã sử dụng những biện hộ tương tự. Tăng cường sự ủy quyền Nhà quản lý giỏi sẽ quan tâm đến kết quả công việc của cơ quan, đơn vị hoặc là lĩnh vực trách nhiệm. Cơ quan, đơn vị có làm hết những công việc đặt định ra cho nó hay không ? Nó có đạt được hiệu quả công việc tối ưu hay không ? Nhà quản lý giỏi cũng nhận thức rằng sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để quản lý thành công. Một lãnh đạo làm mọi công việc thì không thể nào xây dựng một cơ quan thành công về mọi mặt. Khi xem xét vấn đề ủy quyền, nhà quản lý lên tự hỏi một số câu hỏi quan trọng sau đây : Tôi có thật sự sử dụng hết năng lực của nhân viên chưa ? Có người nào khác có thể làm công việc và có lợi cho người đó không ? Tôi có nghĩ rằng tôi rất cần thiết hay không ? Tôi biết rằng tôi đang bận rộn vì những công việc quan trọng. Có ai khác có thể làm công việc này không ? Đầu tiên, bạn cần phải biết năng lực của các nhân viên của bạn ; dưới hình thức một bảng thống kê chẳng hạn. Kế đó bạn cần cân nhắc những năng lực đó một khi ủy quyền công tác. “Có người nào khác có thể làm công việc dó hay không ?” Đây là câu hỏi đáng được đặt ra trước mỗi công tác mà bạn phải ủy quyền. Bạn phải chấp nhận rằng những người khác có thể làm công việc theo cách khác với bạn hoặc là không nhanh như bạn, nhưng họ có khả năng và có thể phát triển nhờ có thêm kinh nghiệm qua việc nhận lãnh trách nhiệm. Tuy 11
NGHE THUAT LANH DAO CFVG nhiên, bạn hãy chú ý là không được chỉ ủy quyền toàn những công việc tầm thường, lặt vặt. Nếu bạn làm như vậy, việc ủy quyền không còn là dịp để phát triển nhân viên hoặc sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả, mà chỉ là phương tiện để bạn tống khứ đi những công việc vô vị. "Tôi có thật sự cần thiết hay không ?” Lo sợ và rlghi ngờ cũng có hại cho việc ủy quyền. Nó làm cho chúng ta trở nên quá sức hẹp hòi trong cung cách làm việc và quên đi nhu cầu phát triển của nhân viên cũng như của tổ chức. Một nhà quản lý già dặn nhận thức rằng tất cả chúng ta có thể vô dụng về một số phương diện nào đó - điều đó đáng buồn nhưng lại là sự thật. “Có người nào khác làm được công việc này không ?” Nhà quản lý hiệu quả biết rằng có những công việc quan trọng cần sự quan tâm của ông ta. Thay vì để cho những công việc không quan trọng làm gián đoạn những hoạt động thiết yếu như hoạch định, động viên, giám sát, v.v..., bạn hãy tự hỏi liệu có người nào khác thay bạn để đảm nhiệm công việc này hay không. Ủy quyền hiệu quả là sự cân bằng giữa trao quyền giải quyết công việc để giải phóng thời gian quý báu của bạn và việc phát triển nhân viên. Để có thể làm được điều này, bạn cần phải biết việc nào có thể ủy quyền được và việc nào không. Nếu có thể, bạn nên lập kế hoạch trước : tránh để nước đến chân mới nhảy. Lập kế hoạch cho những công việc ủy quyền trước tiên. Bạn không nên ngồi chờ và chỉ ủy quyền vào giờ chót. Người được ủy quyền cần thời gian để lập kế hoạch hành động. Luôn làm việc trong tình trạng gấp gáp thì khó mà chu đáo và kỷ lưỡng được. Hãy suy nghĩ phần việc nào của bạn có thể ủy quyền và phần nào không. Cũng cần phải ưu tiên cho những công tác mà bạn có thể ủy quyền. Bạn ủy quyền những gì ? Bài tập : Phần 1 1.1 Nhận dạng càng chi tiết càng tốt những gì có liên quan đến công việc của bạn. Bạn phải đảm bảo liệt kê đầy đủ những công tác quan trọng cũng như những công tác sự vụ , hàng ngày. 1.2 Bạn hãy nghiên cứu danh sách của bạn và suy nghĩ xem công tác nào có thể ủy quyền, công tác nào không (chỉ cần đánh dấu gạch chéo cạnh công tác có thể và dấu chữ thập bên cạnh công tác không thể ủy quyền). Trong khi làm công việc này, bạn nên tự hỏi mình những câu sau đây : - Những công tác nào cứ lập đi lập lại hoài ? - Các chi tiết nào làm tiêu tốn phần lớn nhất thì giờ của tôi ? - Có khía cạnh nào mà tôi bỏ qua hay không ? - Những vấn đề nhỏ nhặt nào mà tôi phải ra quyết định mãi ? - Những công tác nào cho phép một số nhân viên ra quyết định ? - Những công tác nào sẽ giúp nhân viên của bạn phát triển ? - Những công tác nào không cần đến năng lực của bạn để giải quyết ? - Những công tác nào mà một số nhân viên có thể có khả năng làm tốt hơn bạn ? BÀI LÀM : Phần 2 12
NGHE THUAT LANH DAO CFVG 2.1 Giờ đây bạn đã có một danh sách các công việc quan trọng mà bạn cho rằng có thể ủy quyền. Bây giờ bạn hãy chăm chút thêm danh sách đó bằng cách thiết lập thứ tự ưa tiên các công tác. 2.2 Nghiên cứu từng công tác mà bạn quyết định rằng có thể ủy quyền. Lưu ý những yếu tố quan trọng của công tác, khi nào nó phải được hoàn thành, và nó có lợi như thế nào về mặt phát triển nhân viên của bạn. 2.3 Khi bạn đã hoàn tất việc xếp thứ tự ưa tiên các công tác, hãy ghi ra 5 công việc ưu tiên nhất trên khoảng chừa trống dưới đây. Kiểm tra tại sao bạn đánh giá cao thông công việc đó. Nêu lý do giải thích cho mỗi công tác. CÔNG TÁC LÝ DO GIẢI THÍCH 1. 2. 3. 4. 5. Đến đây bạn nên có một danh sách công tác mà bạn tin rằng có thể ủy quyền được. Bạn hãy đảm bảo rằng chúng không phải toàn là công tác tầm thường, vô vị. Bạn hãy nhớ rằng một trong những lý do chính để ủy quyền là để phát triển nhân viên của bạn. Nói chung không có một công thức tổng quát, tuy nhiên có một số công tác mà bạn không nên ủy quyền : 1. Đánh giá thành tích công tác. 2. Xác định hướng đi của cơ quan, tổ chức 3. Kỷ luật nhân viên 4. Động viên nhân viên 5. Giao tiếp với nhân viên 6. Xây dựng đội, nhóm. Một trình tự để ủy quyền thành công Để cho ủy quyền thành công, có một số nguyên tắc trọng tâm mà các nhà quản lý phải tuân thủ. Khi lựa chọn một công tác để ủy quyền, bạn phải đảm bảo rằng bạn biết rõ những chi tiết liên quan đến công tác và những kết quả mang lại cho cá nhân và / hoặc cho cơ quan khi hoàn thành công tác đó. 1. Công tác thuộc phạm vi trách nhiệm của bạn, quan trọng đối với cơ quan và bạn có thể ủy quyền nó. 2. Hãy cân nhắc các điểm sau : Công việc đó tầm thường hay đầy thách thức ? Đó có phải thật sự là công tác của chính bạn hay là hợp lẽ hơn nếu bạn ủy quyền nó ? Đó chỉ là công việc tầm thường mất nhiều thời gian hay thật sự là cơ hội phát triển của nhân viên 13
NGHE THUAT LANH DAO CFVG CHUẨN BỊ GẶP GỠ HỢP ĐỒNG GIÁM SÁT KIỂM ĐIỂM Khi bạn đã lựa chọn một công tác để ủy quyền, điều quan trọng là bạn phải chuẩn bị để “bàn giao” cho một nhân viên. Có một số điểm bạn cần phải xem xét. Bước đầu tiên là bạn phải xác định những mục tiêu của công tác : kết quả mong đợi của nó là gì Bạn phải có được rõ ràng trong đầu kết quả mong đợi , các tiêu chí để đánh giá sự thành công của công tác. Đảm bảo rằng chúng phải có tính hiện thực. Bạn phải biết rõ việc hoàn thành tốt công tác được đo lường như thế nào. Xác định những khía cạnh đặc thù của công tác nếu như nó phức tạp. Xem xét cẩn thận thời gian dự kiến để thực hiện hoặc hoàn thành công tác. Bạn phải đặt định một khung thời gian hợp lý. Nó có thể thay đổi tùy theo công tác và kỹ năng hiện có của nhân viên. Có thể là nhân viên chưa có kinh nghiệm và cần sự trợ giúp trong giai đoạn đầu, vì vậy cần cho anh ta nhiều thời gian hơn để giúp anh ta dễ dàng tiếp cận công tác. Tìm hiểu những gì liên quan cũng cần thời gian. Xác định thời hạn chót để hoàn thành công tác ở mức “quá lạc quan” hoặc không hợp lý có thể gây xáo trộn việc hoàn thành công tác và gây thiệt hại cho tinh thần làm việc. Ngược lại, nếu thời hạn quá lâu có thể ảnh hưởng đến lăng suất. Chuẩn bị hướng dẫn về những nguồn lực mà nhân viên được ủy quyền cần thiết để hoàn thành công tác.. Ở điểm này, bạn cũng cần thiết lập những khung giới hạn. Nguồn lực bao gồm tiền bạc, nhân lực, thiết bị, v.v... Bạn cần cân nhắc những tiêu chuẩn hoàn thành công tác. Bạn cũng cần cân đối giữa giá trị phát triển của công tác đối với người được ủy quyền với hiệu quả kinh tế về giá thành của công tác đó. Cần đạt đến một mức độ hợp lý. Thật là không hợp lý chút nào nếu hy sinh một công tác quan trọng để đánh đổi một cơ hội phát triển cỏn con. Dự kiến một lịch theo dõi tình hình để thảo luận với nhân viên được ủy quyền về tiến bộ và hiệu quả trong quá trình thực hiện công tác. Một lần nữa, bạn cần phải cân đối giữa mức độ tự do của thẩm quyền ủy quyền và kết quả mong đợi. Cuối cùng, xem xét những phương tiện hổ trợ mà bạn có thể cung cấp cho người được ủy quyền. Thật là vô lý nếu như ủy quyền một công tác mà không hổ trợ người đó gì cả. Bạn cần nhớ rằng, để hoàn thành tốt một công tác, nhân viên có thể cần nhiều thẩm quyền hơn là như anh ta hiện đang có. Bạn phải quyết định anh ta cần thẩm quyền đến mức độ nào để hoàn thành công tác. Khi bạn đã cân nhắc tất cả các điểm trên đây, tốt nhất là bạn đưa hết chúng vào trong một bản yếu lĩnh công tác (task brief), là một danh sách liệt kê một cách cô đọng các chi tiết cơ bản. Tài liệu này rất hữu ích khi bạn gặp gỡ người được ủy quyền lần đầu tiên để thảo luận công tác. Một ví dụ về “Bản tóm lược công tác” Mục tiêu : Thiết kế một catalogue mới cho đơn vị Thời hạn đề nghị : Hoàn thành trước 13/07/2001 Ngày theo dõi đề nghị : - 09/03/2001 - 11/05/2001 - 08/06/2001 14
NGHE THUAT LANH DAO CFVG Nguồn lực có sẳn : Ngân sách 28 triệu đồng 02 trợ lý Thẩm quyền cần thiết : Dùng máy vi tính thiết kế; 2 trợ lý; Thợ chụp ảnh Yêu cầu : Catalogue màu Rõ ràng, dễ đọc Hấp dẫn đối với độc giả đại chúng Khi bạn đã cân nhắc tất cả các điểm trên đây và chuẩn bị bản tóm lược công tác, bạn đã sẵn sàng để quyết định ai là người sẽ được ủy quyền. Trước khi làm điều này bạn hãy ghi nhớ một điều quan trọng : nhất thiết bạn không được coi những gì bạn đã chuẩn bị như là “đinh đóng cột”. Một trong những nguyên tắc chính của ủy quyền là phát triển nhân viên bằng cách để họ tham gia và biết cách hoàn thành công tác như thế nào. Nếu như bạn tỏ ra quá cứng nhắc và không để cho họ tham gia góp ý, bạn có nguy cơ mức sai lầm ủy quyền không hiệu quả hay chỉ đơn thuần là “phân phát công việc”. TÓM TẮT CHUẨN BỊ Chuẩn bị ủy quyền một công tác, bạn hãy tự đặt các câu hỏi sau đây : Mục tiêu của công tác là gì ? Kết quả mong đợi của công tác là gì ? Kết quả được đo lường như thế nào ? Bạn mong đợi công tác hoàn thành theo tiêu chuẩn nào ? Các khía cạnh đặc biệt nào liên quan đến công tác ? Cần thời gian bao lâu để thực hiện công tác ? Cần những nguồn lực gì để hoàn thành công tác ? Tôi cần phải trợ giúp những gì ? Cần thẩm quyền ở mức độ nào ? Có cần nhiều hơn 1 người để hoàn thành công việc hay không ? Tôi có phải chuẩn bị một bản tóm lược công tác hay không ? TÔI CÓ CẦN PHẢI LINH ĐỘNG KHI GẶP NGƯỜI ĐƯỢC ỦY QUYỀN HAY KHÔNG ? LỰA CHỌN Bạn hãy suy nghĩ xem người nào thích hợp nhất để ủy quyền công tác. Khi quyết định việc này, bạn đừng cho rằng phải là nhân viên giỏi mọi việc hoặc là người mà bạn luôn luôn tin cậy. Có thể là người này không cần trách nhiệm về phương diện phát triển. Anh ta có thể chán ngấy việc mọi thứ cứ đổ dồn lên bàn làm việc của anh ta. Dĩ nhiên là cần phải có sự phù hợp giữa con người và công tác được giao, tuy nhiên bạn phải tìm kiếm người nào có thể thu được lợi ích từ kinh nghiệm thực hiện công việc đó. Như vậy người đó cũng có thể là một nhân viên chưa có kinh nghiệm hoặc là một 15
NGHE THUAT LANH DAO CFVG người nào đó mới tập tểnh ở nấc thang quản lý, họ cần những cơ hội để luân phiên công việc tương đương : nhằm có thêm kinh nghiệm trong lĩnh vực còn xa lạ. Khi quyết định người để ủy quyền, bạn cần cân nhắc hai khía cạnh. Đầu tiên, hãy tự hỏi bạn : Ai có thể làm công tác này (ai sẵn sàng để được ủy quyền) ? Và, khía cạnh thứ hai : Ai có thể phát triển khi thực hiện công tác này ? Hàm ý đằng sau hai câu hỏi này là việc ủy quyền mang lại lợi ích cho cả bạn và cơ quan. Bài tập áp dụng 1. Chọn một công tác mà bạn quyết định ủy quyền 2. Bạn hãy soạn một bản tóm lược công tác để uỷ quyền một công việc (bạn có thể thiết kế theo mẫu khác tuỳ ý). Mặc dù biểu mẫu này không đề cập hết tất cả các điểm mà bạn phải cân nhắc trong “giai đoạn chuẩn bị”, chúng tôi đề nghị bạn nên suy nghĩ đến chúng. MẪU TÓM LƯỢC CÔNG TÁC Mục tiêu Thời hạn đề nghị Ngày theo dõi đề nghị Nguồn lực có sẵn Thẩm quyền cần thiết Kết quả công việc “Ai có thể làm công tác này và tại sao ?” Khi bạn tự hỏi câu hỏi này, có một số điểm cần phải cân nhắc. Ví dụ như có những nhân viên nào mà bạn cảm thấy cần phải giao trách nhiệm lớn hơn hoặc những nhân viên mà bạn thấy cần phải thử thách về một phương diện nào đó hay không ? Ủy quyền có thể được sử dụng để chuẩn bị hoặc “thử nghiệm” một người nào đó mà bạn dự định đề bạt : bạn có thể ủy quyền cho một nhân viên thuộc loại này hay không ? Bạn cũng có thể xem xét đến tiềm năng của nhân viên và mức độ tin tưởng ở một lĩnh vực nào đó. Nhân viên loại này có thể thích hợp nhất cho những công tác phức tạp và khẩn cấp hơn. Trong trường hợp này kinh nghiệm và năng lực sẽ được coi trọng hơn nhu cầu phát triển. “Ai thu được lợi ích về mặt phát triển khi thực hiện công tác này !” Giống như câu hỏi trên đây, lựa chọn một nhân viên đòi hỏi phải hiểu biết sâu sắc các nhân viên của bạn. Các thông tin này có thể thu thập khi đánh giá phát triển hoặc giám sát. Đánh giá phát triển có thể có thể là dịp tốt để thảo luận ủy quyền. . Nhận diện những nhân viên mà bạn cho là thiếu tự tin hoặc còn yếu kém trong một lĩnh vực nào đó Họ có thể thu được lợi ích không ? Dĩ nhiên, nếu bạn chọn một nhân viên đúng loại này, không nên chọn công tác khó hoặc phức tạp quá lúc ban đầu. Hãy bắt đầu anh ta một cách từ từ. Sẽ không phát triển được một nhân viên nếu anh ta bị đẩy vào một tình huống mà anh ta có nhiều khả năng bị thất bại. Nếu bạn chọn một nhân viên vì lý do này, bạn phải dành nhiều thời gian hơn cho anh ta trong những giai đoạn đầu. 16
NGHE THUAT LANH DAO CFVG Bạn cũng cần xem xét đến những nhân viên còn yếu kém về kỹ năng trong một lĩnh vực đặc thù mà họ có thể gặt hái tiến bộ thông qua việc hoàn thành công tác dưới sự hướng dẫn của bạn. Trong trường hợp rày, tốt nhất bạn bắt đầu bằng công tác “có mức đòi hỏi thấp” và cứ thế tiến dần lên. Một số điểm khác ngoài phạm vi này cũng cần được xem xét. Ví dụ, nếu công tác mà bạn muốn ủy quyền đòi hỏi phải giao tiếp với những nhân viên ở phòng ban khác, thì bạn cũng phải cân nhắc đến yếu tố này. Khó mà cung cấp một danh sách đầy đủ tất cả những điều mà bạn phải suy nghĩ khi lựa chọn một người để ủy quyền. Các công tác khác nhau có những sự phức tạp, vấn đề và những yêu cầu khác nhau. Điều quan trọng là bạn phải lựa chọn cho phù hợp giữa sự phức tạp hoặc yêu cầu đặc biệt của công tác với nhu cầu, năng lực và tiềm năng của nhân viên. Trong trường hợp lý tưởng, việc uỷ quyền công việc thoả mãn mục đích phát triển, tuy nhiên điều này không phải lúc nào cũng thực hiện được. Tuy nhiên, nếu như bạn nhắm mục tiêu của ủy quyền là cung cấp thêm những kinh nghiệm mới đa dạng, sự thoả mãn trong công việc và nhằm mục đích động viên, bạn đã đi đúng hướng. TÓM TẮT LỰA CHỌN Khi lựa chọn người để ủy quyền, bạn hãy đặt các câu hỏi sau : Ai có thể làm công tác này ? Ai có thể phát triển được từ công tác rày ? Ai cần trách nhiệm nhiều hơn ? Ai cần những công việc đầy thách thức ? Ai có thể làm công tác đó ngay bây giờ ? Ai có điểm yếu có thể cải thiện thông qua công tác này ? Ai cần phải củng cố niềm tin ? Ai có thể sẳn sàng để được đề bạt ? Ai cần được phát triển trong một lĩnh vực đặc thù ? Ai có quan hệ tốt với các nhân viên khác ? Có phải là công tác khẩn cấp hay không ? CẦN PHẢI CÂN NHẮC GÌ THÊM KHÔNG ? GẶP GỠ Ở giai đoạn này bạn sẽ gặp gỡ người mà bạn vừa quyết định ủy quyền công tác. Đây là lúc bạn sử dụng Bản tóm lược công tác. Bạn hãy thảo luận về công việc và những kỳ vọng trong công tác đó. Bạn cũng đề cập đến những điều kiện tổng quát và quan tâm đến lợi ích phát triển cá nhân. Cho phép nhân viên tham gia tổ chức công việc được ủy quyền. Đảm bảo rằng cả hai bên hiểu rõ nthững vấn đề liên quan đến công tác. Bạn hãy giao thẩm quyền đối với toàn bộ công việc : nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu như anh ta hiểu rằng anh ta chịu trách nhiệm toàn bộ chứ không phải chỉ một phầrl công việc trước nhà quản lý. Điều này cũng giúp tránh tình trạng đổ thừa khi không hoàn thành công tác hoặc khi có sai sót. Bạn lên trực tiếp giao bản yếu lĩnh công tác. Đồng thời bạn cũng cần cung cấp những tài liệu khác có ích cho người được ủy quyền. Giải thích một cách tường tận những điều bạn mong đợi nơi nhân viên 17
NGHE THUAT LANH DAO CFVG trong công tác. Khuyến khích họ đặt câu hỏi và các đề nghị trong lúc thảo luận. Để cho nhân viên có thể hoàn thành tốt công tác, điều quan trọng là họ phải hiểu rõ mọi việc. Bạn hãy nhớ rằng, giai đoạn gặp gỡ hàm ý sự tham gia của các bên. Cẩn thận giải thích các mục tiêu của công tác và đảm bảo thuyết phục nhân viên về sự cần thiết và ích lợi của công tác đó. Cũng nên giải thích cho người được ủy quyền tại sao bạn chọn anh ta mà không phải là một người khác. Cần tập trung vào lợi ích đối với arth ta và đối với cơ quan xuất phát từ công việc. Giải thích về thời hạn mà bạn đã đặt định và nếu cần hỏi xem anh ta cần bao nhiêu thời gian để giải phóng khỏi các công việc khác trước khi bắt tay vào công việc được ủy quyền. Thảo luận về quyền hạn mà bạn sẽ giao phó cùng với mức độ thẩm quyền tự do hành động. Thông báo cho người được ủy quyền biết là lúc nào bạn cũng sẳn sàng cung cấp ý kiến cố vấn hoặc hướng dẫn ( cũng như thỏa thuận thời gian định kỳ theo dõi tình hình). Giai đoạn này chủ yếu là giai đoạn thảo luận giữa bạn và người được ủy quyền. Người được ủy quyền phải hoàn toàn tham gia vào khoản “thế nào” của công tác : công tác được tiếng hành như thế nào và làm thế nào để đạt được kết quả cuối cùng ? Anh ta là người được giao trách nhiệm để hoàn thành tốt công tác và như vậy phải là người phát biểu ý kiến chính rằng nó được thực hiện như thế nào. Anh ta phải có cơ hội chất vấn bạn để làm rõ bất kỳ vấn đề gì từ nguồn lực cho đến phạm vi thẩm quyền và bạn nên khuyến khích việc trao đổi ý kiến hai chiều. Nếu công tác khá quan trọng, người được ủy quyền có thể ra về để chuẩn bị chi tiết hơn về kế hoạch và ý tưởng và gặp lại bạn sau đó để gút lại những gì mà anh ta dự định làm. Trong nhiều trường hợp có khi bạn phải gặp lại nhiều lần trước khi đạt được thoả thuận về kế hoạch hành động và ký hợp đồng. TÓM TẮT GẶP GỠ Khi gặp gỡ người được ủy quyền, bạn hãy tự đặt những câu hỏi sau đây : Tôi đã thảo luận những điều mong đợi / mục tiêu chưa ? Anh ta có hiểu rõ lợi ích của công tác không? Chúng tôi đã thảo luận về kết quả mong muốn chưa ? Chúng tôi có thảo luận về thời hạn hoàn thành công tác chưa ? Người được ủy quyền có hiểu hết những điểm trên ? Người được ủy quyền có biết những nguồn lực có sẳn không ? Người được ủy quyền có biết phạm vi thẩm quyền của anh ta đến chừng nào không ? Bạn có sử dụng bản tóm lược công tác không ? Bạn có gặp gỡ trực diện không ? Bạn có tạo cơ hội cho người được ủy quyền chất vấn để làm rõ các vấn đề hay không ? Tôi có nói với người được ủy quyền là tại sao tôi chọn anh ta không ? Chúng tôi có cần gặp lại lần nữa không ? TÔI CÓ TẠO CƠ HỘI CHO NGƯỜI ĐƯỢC ỦY QUYỀN QUYẾT ĐỊNH “LÀM NHƯ THẾ NÀO” KHÔNG ? Sau giai đoạn gặp gỡ , bạn và người được ủy quyền phải đi đến thỏa thuận về công tác. Thỏa thuận dưới hình thức một bản hợp đồng là tốt nhất. 18
NGHE THUAT LANH DAO CFVG HỢP ĐỒNG Quá trìh ủy quyền có sự tham gia của cả nhà quản lý và nhân viên để đạt được thỏa thuận trên một số điểm. Đây có thể gọi là một hợp đồng ủy quyền. Để cho việc ủy quyền thành công, cần phải có một hợp đồng chặt chẽ giữa nhà quản lý và người cộng sự được ủy quyền. Cần phải có sự thỏa thuận trên một số lĩnh vực quan trọng. Về cơ bản đây là bản tóm tắt những điểm thỏa thuận trong (các) cuộc họp trước đây. Hợp đồng không nhất thiết phải bao gồm một thỏa thuận công khai về việc tiến hành công việc như thế nào. Bạn có thể dễ dàng thêm vào điều này nếu như bạn cho rằng công tác quan trọng đến mức bạn cần phải biết chi tiết việc tiến hành, hoặc giả bạn nghĩ rằng người được ủy quyền cần phải được giám sát sâu sát hơn bởi vì anh ta chưa có kinh nghiệm. Những hạng mục cần đạt thỏa thuận bao gồm : Mô tả chính xác bản chất của công tác được ủy quyền Nói cách khác, các điều kiện và chi tiết của công tác phải được mô tả rõ ràng. Nhân viên phải nắm rõ những điều mong đợi ở họ và phạm vi của công việc : Họ chịu trách nhiệm về những khoản nào. Việc nghiên cứu kỹ lưỡng của nhà quản lý và một hợp đồng chặt chẽ được thiết lập giữa hai bên sẽ giúp tránh thông sự hiểu lầm, chán chường hoặc oán hận về sau. Cũng cần có sự thỏa thuận về nguồn lực có sẵn. Kết quả cần đạt dược Nhà quản lý cần phải cẩn thận phác thảo điều mà ông ta kỳ vọng nhân viên đạt được. Mặc dù ông ta có thể chuẩn bị kỹ lưỡng những kỳ vọng trước khi ủy quyền công việc, ông ta cũng nên để một khoản linh động để thương lượng khi thảo luận với nhân viên. Đánh giá thành tích của nhân viên như thế nào. Các tiêu chí đánh giá việc hoàn thành tốt công tác phải được xác định rõ ràng và hiểu đầy đủ. Nếu không thực hiện điều này, bạn có thể gặp phải trường hợp nhân viên cho rằng công tác đã hoàn thành mỹ mãn trong khi bạn lại không hài lòng với kết quả đạt được. Thời gian cho phép Một số khung thời gian và các hạn định cuối cùng cần được đưa vào phần định nghĩa công tác. Điều này rất quan trọng nếu như nhân viên buộc phải hoàn thành công việc trong một khoản thời gian cho phép. Những thời điểm kiểm tra, giám sát cũng cần được thỏa thuận trong giai đoạn này. Thẩm quyền cần thiết Nhiều công tác không thể ủy quyền được nếu như không kèm theo một số mức độ quyền hạn nào đó. Ngay cả việc triệu tập một cuộc họp để thảo luận về các sáng kiến hoặc các khuyết nghị cũng đòi hỏi một mức độ quyền hạn nào đó. Phạm vi quyền hạn phải được xác định rõ ràng ngay từ đầu và thông báo tới những nhân viên có liên quan. Thường xuyên phải xin ý kiến nhà quản lý là một biểu hiện yếu kém của quá trình ủy quyền và thiếu sự tin tưởng vào người được ủy quyền. . Thoả thuận thời điểm giám sát Bạn cần phải thỏa thuận một số thời điểm trong quá trình thực hiện công tác mà bạn sẽ gặp người được ủy quyền để theo dõi tiến bộ của anh ta. Không nên hỏi mãi những câu như “Cái đó làm chưa?” hoặc “Anh có chắc là anh đang đi đúng hướng hay không ?” Thỏa thuận xong và hãy tin cậy Sau khi đã đạt được thỏa thuận bạn phải tin tưởng vào nhân viên sẽ làm được việc và chỉ can dự vào các thời điểm giám sát đã thỏa thuận và khi nhân viên cần sự giúp đở. 19
NGHE THUAT LANH DAO CFVG Khi hợp đồng đã ký xong, người được ủy quyền thực hiện kế hoạch để hoàn thành công tác. Như bạn đã biết, công việc của bạn chưa phải chấm dứt ở đây. TÓM TẮT HỢP ĐỒNG Trong hợp đồng cả hai bên phải thoả thuận về : Bản chất và phạm vi của công tác Kết quả mong đợi Người cộng sự sẽ được đánh giá như thế nào Thời gian cần thiết để hoàn thành công tác Thẩm quyền cần thiết THEO DÕI Trong khi việc can thiệp vào công tác ủy quyền là không cần thiết thì việc theo dõi tiến bộ của nó lại cần làm vì lợi ích của cả hai bên. Một khi đã được hai bên thỏa thuận, thì thủ tục này nên được coi là một cơ chế hổ trợ hơn là một sự can thiệp vào lĩnh vực đã ủy quyền. Chúng ta đã biết rằng ủy quyền không phải là phân công công việc : nhà quản lý không thể chỉ phát lệnh công việc và chờ cho nó được thực hiện. Ông ta cũng không thể rủ bỏ trách nhiệm cuối cùng của mình. Bạn hãy nhớ rằng, ngay cả khi đã ủy quyền, bạn vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng về công việc của những người cộng sự. Chỉ theo dõi ở những thời điểm thỏa thuận Khi bạn đã ủy quyền công tác rồi bạn chỉ nên theo dõi người được ủy quyền vào những thời điểm đã thỏa thuận trước đó trong quá trình thực hiện công tác. Người được ủy quyền cần phải biết rằng anh ta chịu trách nhiệm hoàn thành công tác đó. Bạn cũng cần phải thông báo cho anh ta biết về bất kỳ chính sách hoặc những sự thay đổi nào có ảnh hưởng đến công tác mà anh ta đang thực hiện. Bạn cần tỏ ra nhất quán trong quá trình theo dõi. Trong giai đoạn này bạn cần phải làm nhiều hơn là chỉ theo dõi sự tiến triển công việc một cách thụ động. Lúc nào cũng sẵn sàng Bạn vẫn phải gắn bó với công tác và người đang thực hiện nó. Tuy nhiên, việc chủ động tiếp xúc nên từ phía người được ủy quyền. Nếu anh ta yêu cầu sự trợ giúp hoặc lời khuyên thì bạn phải sẵn sàng. Hổ trợ và khuyến nghị khi cần Nhân viên có thể muốn tự do trong việc ra quyết định, nhưng đồng thời, họ cũng cần hổ trợ bằng nhiều cách khác nhau, bao gồm sự khuyến khích cổ vũ và sự quan tâm sâu sát. Cung cấp đủ nguồn lực để hoàn thành công tác Việc này cần được suy nghĩ cẩn thận ngay từ đầu. Thật không hợp lý chút nào khi mong đợi một công việc được hoàn thành tốt mà không cung cấp những nguồn lực cần thiết, dù đó là nguồn tài lực, vật lực, thời gian hoặc là nguồn nhân lực. Thậm chí ngay từ những quyết định ban đầu, bạn có thể “tìm ra” những nguồn lực bổ sung trong quá trình thực hiện kế hoạch. TÓM TẮT THEO DÕI Chỉ theo dõi ở những thời điểm đã thỏa thuận. 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.