Nhận rõ tốt xấu

Chia sẻ: Nguyen Kha | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

71
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bí quyết: - Phải xuất phát từ những thành tích thực tế để đánh giá năng lực của nhân viên, không thể căn cứ vào ý kiến của nhân viên khác, hoặc sự yêu ghét của bản thân lãnh đạo để đánh giá thành tích của nhân viên.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nhận rõ tốt xấu

Nhận rõ tốt xấu Bí quyết: - Phải xuất phát từ những thành tích thực tế để đánh giá năng lực của nhân viên, không thể căn cứ vào ý kiến của nhân viên khác, hoặc sự yêu ghét của bản thân lãnh đạo để đánh giá thành tích của nhân viên. Nếu không có đối thủ mạnh mẽ, thì tính cạnh tranh sẽ mất đi, làm việc sẽ tương đối lười nhác. Nếu có sự cạnh tranh mạnh mẽ, thì công việc làm sẽ tích cực hơn. Dẫn dắt để cạnh tranh lành mạnh Mỗi người lãnh đạo đều phải hiểu rõ: Giữa các nhân viên chắc chắn sẽ có cạnh tranh, cạnh tranh có thể chia làm hai loại. Cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh xấu (không lành mạnh). Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải ngăn chặn
cạnh tranh không lành mạnh, tích cực dẫn dắt để có cạnh tranh lành mạnh trong nhân viên. Con người ta đều có tình cảm tốt, đều hâm mộ những sự vật tốt đẹp. Sự hâm mộ này đều bắt nguồn từ việc mong muốn những thứ mình không có mà người khác có. Giữa những người có quan hệ mật thiết thì sự hâm mộ này biểu hiện càng rõ. Tình cảm này sẽ mất đi khi xác định rõ quan hệ nào đó. Ví dụ giữa hai người yêu nhau, hễ xác định được quan hệ hôn nhân. Sở trường của đối phương được người khác sở hữu, thì sự hâm mộ này sẽ mất đi. Sự hâm mộ sẽ thay đổi theo sự điều chỉnh của tâm trạng. Có người hâm mộ sở trường của người khác thì nghĩ mình cũng phải cố gắng rèn luyện, chịu khó học tập được sở trường của người khác. Mọi người đạt được sự nhất trí về mặt năng lực kỹ thuật. Người này sẽ biến sự hâm mộ thành động lực học tập và công tác, thông qua việc thi đua với đồng nghiệp để loại bỏ
khoảng cách về năng lực. Hành động này sẽ dẫn đến cạnh tranh và chính là cạnh tranh lành mạnh. Cạnh tranh lành mạnh rất có ích đối với cơ quan, đơn vị, nó làm dấy lên bầu không khí thi đua học tập và làm việc để nâng cao khả năng, trình độ của mình như nắm vững các kỹ năng, làm thế nào để đạt được thành tích lớn hơn nữa…Như thế năng lực làm việc của công ty đơn vị sẽ nâng lên môt bậc rất cao. Quan hệ giữa mọi người sẽ ngày càng tốt hơn. Nhưng cũng có một số người biến sự hâm mộ ấy thành sự ghen ghét, đố kỵ. Họ nghĩ làm thế nào trói buộc chân người khác, vu tội cho người có năng lực, làm hại thanh danh người khác, làm thế nào để đồng nghiệp không hoàn thành được nhiệm vụ vv…Cách làm của họ chính là thông qua việc níu chân những người tiên tiến để mọi người như nhau, từ đó mà che đậy sự bất tài của mình. Hành động này sẽ dẫn đến sự cạnh tranh xấu (không lành mạnh) trong đơn vị, công ty. Nó sẽ khiến mọi người trong đơn vị, công ty
cảnh giác, dè chừng lẫn nhau, đề phòng người khác tính kế làm hại. Như vậy mọi tinh lực, tâm tư của đại bộ phận nhân viên đều tập trung vào việc xử lý mối quan hệ giữa con người với nhau. Lãnh đạo cũng sẽ bị lôi kéo vào việc vạch tội lẫn nhau, tố cáo lẫn nhau. Từ đó mà kết quả, thành tích của đơn vị công ty sẽ giảm đi nhanh chóng. Trong đơn vị, công ty như vậy, mọi người thi nhau rút khỏi vị trí công việc khó mà hoàn thành, không ai dám xuất đầu lộ diện. Mọi ngời sẽ cảm thấy mệt mỏi. Kết quả thành tích của công ty sẽ không thể cao được. Lãnh đạo nhất thiết phải quan tâm đến sự thay đổi tâm lý của nhân viên. Trong công ty phải tìm cách đề phòng cạnh tranh xấu thiếu lành mạnh tích cực dẫn dắt để có sự cạnh tranh lành mạnh. Nói chung có mấy bí quyết để có cạnh tranh lành mạnh sau: 1. Lãnh đạo phải sáng tạo ra một cơ chế đánh giá thành tích, kết quả một cách chính xác, phải đánh giá năng lực nhân viên từ
thành tích, kết quả thực tế. Không thể căn cứ vào ý kiến của nhân viên khác, hoặc sự yêu ghet của bản thân lãnh đạo. Tóm lại, tiêu chuẩn đánh giá phải hết sức khách quan, ít những tiêu chuẩn chủ quan. 2. Lãnh đạo phải tạo ra một cơ chế công khai trong nội bộ công ty, đơn vị. Để mọi người tăng cường tiếp xúc, tăng cường giao lưu, có điều gì, chuyện gì nói ngay và nói công khai. 3. Lãnh đạo không nên khích lệ những động tác nhỏ nhặt như tố cao, cáo giác nhau vv…Lãnh đạo không thể để nhân viên giám sát lẫn nhau, không nên chỉ nghe theo một phía. 4. Lãnh đạo kiên quyết trừng phạt những nhân viên vì tư lợi mà công kích đồng nghiệp, phá hoại công việc bình thường của đơn vị, công ty. Phải loại bỏ những “con ngựa lại đàn” có thế mới giữ được yên ổn cho đơn vị, công ty. Tóm lại, lãnh đạo là hạt nhân, hình mẫu trong công ty, đơn vị. Mỗi việc làm, lới nói của lãnh đạo đều có tác dụng rất quan trọng
trong thực tế và chế độ. Lãnh đạo phải nhúng tay vào cả hai mặt ngăn chặn cạnh tranh thiếu lành mạnh, tích cực khuyến khích, dẫn dắt cạnh tranh lành mạnh. Để trái tim mọi nhân viên đều hướng về một điểm, mọi nguồn lực hướng về một chỗ, khiến công việc của đơn vị công ty ngày càng tốt hơn. Khích lệ ý kiến phản diện của nhân viên Có một số lãnh đạo đơn vị, công ty nhất là những người cao tuổi luôn nhấn mạnh “nhân tài”. Khi nhân viên cấp dưới có ý kiến tranh luận, họ thường không biết giữa nhân viên thường xảy ra tranh chấp, cãi cọ gì mà lập tức đứng ra tuyên bố: ”Các anh làm việc với nhau, có một việc cỏn con như thế mà không thống nhất được với nhau. Các anh phải đoàn kết, nên cố gắng học tập”. Tương tự, lãnh đạo như vậy thường rất ghét những nhân viên có ý kiến trái ngược với họ. Trong hội nghị, nếu ai có 4-5 ý kiến nêu ra cho ông ta, ông ta sẽ vò đầu bứt tai, rất có thể không biết làm gì và nói gì: Hôm nay ý kiến mọi người rất tốt, hội nghị đến đây
kết thúc, về vấn đề này có dịp để mọi người thảo luận, không nên vội vã”. Lãnh đạo ấy đã quên một việc quan trọng: ý kiến nhất trí chưa thể là tốt nhất. Đặc biệt có khi cần chúng ta biểu quyết vấn đề nào đó càng như vậy. Mọi người đều giơ tay biểu quyết, chưa chăc đã là phương án tốt. Thử tưởng tượng, thời đại Darwin sống, nếu một giáo sĩ nói với môn đồ của mình rằng: “Thưa các ngài, trái đất của chúng ta là trung tâm của vũ trụ, đề nghị mọi người giơ tay nhất trí” thử hỏi có mấy người giơ tay. Nhiều khi, khi nhân viên cấp dưới có ý kiến khác đối với phương án của bạn và không cho rằng phương án ấy hoàn toàn tốt, không có hạn chế. Có thể là họ chưa thật hiểu, cũng có thể là họ không muốn phê phán thẳng thừng, vào lúc này, bạn đừng dương dương tự đắc mà nên khích lệ nhân viên, để họ nêu ra ý kiến phản diện. Một phương án dù rất hay, nhưng vẫn phải thường xuyên được bổ sung thì mới tốt thực sự.
Trong quá trình thảo luận phương án mới, bạn nên hiểu rằng: thoả hiệp, chiết trung không đại diện cho hoàn thiện. Lúc này phương án tốt nhất không phải do các bên nhân nhượng lẫn nhau, mà phải do các bên nhân nhượng lẫn nhau, mà phải là kết quả của tranh luận. Vì đây là giờ phút nên tồn tại sự tranh cãi kịch liệt. Bạn có thực sự trưng cầu ý kiến nhân viên cấp dưới không? Bạn có đưa ra quyết định của mình trước khi nhân viên cấp dưới bày tỏ ý kiến nào đó không? Khi bạn khuyến khích, nhân viên cấp dưới nêu ra hai phương án cho bạn. Nếu bạn quyết định chọn một phương án thì bạn có từ chối khéo phương án kia không? Ví dụ: “Phương án X tương đối tốt, còn phương án của cậu hơi kém một chút. Có điều qua phương án này, mình nhận thấy năng lực của cậu hơn hẳn nhưng nhân viên bình thường khác. Sau này, khi cần mong cậu tích cực hỗ trợ. Đợt này chắc cậu khá vất vả?” Như thế dù phương án của nhân viên có được sử dụng, thì anh ta cũng không cảm thấy hẫng hụt, anh ta sẽ cảm thấy mình được
trân trọng. Vất vả nhưng đã được để ý, được đánh giá. Về mặt này, dở nhất là đưa hai phương án ra cho mọi người so sánh, ca ngợi một phương án, phê phán phương án còn lại. Coi một người chiến thắng, còn người kia thất bại. Nếu quả thực làm như vậy, thì bạn sẽ thiệt đơn thiệt kép. Bạn sẽ tự giêt chết tính tích cực của nhân viên cấp dưới. Khuyến khích ý kiến trái ngược của nhân viên sẽ vô cùng lợi đối với việc cải tiến công tác của bạn. Lợi dụng ý thức cạnh tranh mạnh mẽ. Bình thường con người ta có ý thức không chịu thua, mức độ cạnh tranh mạnh, yếu tuỳ từng người. Người có tính cạnh tranh yếu thì trong lòng họ vẫn luôn tiềm tàng ý thức cạnh tranh. Ví dụ: thấy hàng xóm mua một cái ti vi màu mới, mình tuy túng bấn, cũng tính phải tìm cách dành dụm tiền để mua một chiếc. Trong công việc cũng có biểu hiện tương tự như cùng lúc có hai người
vào công ty nào đó. Cả hai đều có quan niệm không muốn thua đối phương, đó là do ý thức cạnh tranh tạo nên. Nếu không có đối thủ mạnh, ý thức cạnh tranh sẽ mất, làm việc thì tương đối uể oải, lười nhác. Nếu có tính cạnh tranh mạnh mẽ thì làm việc sẽ hăng hái hơn. Cạnh tranh tuy có thể thúc đẩy nâng cao hiệu suất công tác, nhưng cạnh tranh quá mức sẽ khiến tình cảm của hai bên xấu đi, không phải là biện pháp tốt. Trong quá trình sáng tạo sự nghiệp, nếu quan hệ không thật tốt, thì làm nhiều được ít. Cho nên phải làm cho mọi người cạnh tranh hay thi đua, vậy phải chỉ đạo trong điều kiện thật công bằng. Đối với cá nhân mà nói, nên chỉ đạo họ lấy tiền bối làm mục tiêu, cố gắng vượt qua tiền bối. Đó mới là phương án tốt và không hoàn toàn phải có đối thủ cạnh tranh xuất sắc, mới khiến họ nâng cao ý chí làm việc. Tính cạnh tranh không chỉ giới hạn ở cạnh tranh cá nhân trong tập thể cũng có sự cạnh tranh tương tự, hơn nữa hiệu quả càng lớn thì mức độ công bằng càng cao.
Cạnh tranh tập thể có thể bắt đầu từ trong nội bộ công ty, đơn vị, chúng ta thường nghe thấy câu: “Kết quả của phòng số 2 đạt 120% mục tiêu đề ra. Chúng ta quyết không chịu kém họ”. Cách nói này chính là cạnh tranh tập thể trong nội bộ công nhân viên chức. Nếu có đối tượng cạnh tranh tập thể xuất sắc, có thể từ ý thức đối kháng hình thành ý niệm làm việc càng cao. Lúc này, hai tập thể cạnh tranh sẽ “không khoan nhượng” để mong đạt được thành tích cao hơn. Nếu hai tập thể thực hiện chênh lệch nhau,thì tập thể yếu hơn sẽ trở nên khâm phục bên kia, mà không phải là cạnh tranh, cho nên phải cẩn thận lựa chọ tập thể thi đua, cạnh tranh từ đó nâng cao ý chí quyết tâm làm việc. Nội bộ công ty, đều đã vào quỹ đạo rồi, thì thi đua cạnh tranh với công ty, đơn vị khác sẽ hiệu quả rất lớn. Vì lúc này công ty, đơn vị trên dưới hình thành một tập thể mọi người đồng tâm hiệp lực, thành tích công tác cũng sẽ nâng lên rất cao. Công ty M và công ty T là hai doanh nghiệp liên quan. Thành tích công ty T lại kém xa so với công ty M. Qua quá trình điều tra
được biết công nhân viên của công ty T không chịu khó bằng nhân viên công ty M. Nguyên nhân là công ty M ở trong nội thành nhộn nhịp, còn công ty T ở ngoại ô, công nhân viên đều là từ nông thôn vào. Người ở quê lên chú ý nhất là tiệc tùng, lễ tết vì thế họ xin nghỉ phép nhiều. Nhưng nếu cấm họ nghỉ phép ngay lập tức, thì sẽ đưa đến hiệu quả ngược lại. Cho nên công ty T lấy công ty M làm đối thủ cạnh tranh đề cao lòng tự hào của mọi người, tăng cường đoàn kết nội bộ. Hai năm sau thành tích của công ty T đã vượt hẳn công ty M.