Nhận thức “hai tròng”

Chia sẻ: Ho Ivy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

64
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Những nhà lãnh đạo tài ba sử dụng cách tiếp cận "hai tròng" để lập sơ đồ phạm vi hoạt động. Họ xác định sự cần thiết phải lãnh đạo với một nhận thức về hiện tại cũng như tương lai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nhận thức “hai tròng”

Nhận thức “hai tròng” Những nhà lãnh đạo tài ba sử dụng cách tiếp cận "hai tròng" để lập sơ đồ phạm vi hoạt động. Họ xác định sự cần thiết phải lãnh đạo với một nhận thức về hiện tại cũng như tương lai. Con mắt nhìn được cả bức tranh tổng thể lẫn những chi tiết nhỏ. Họ cảm nhận được những gì xảy ra, về cả con người và sự việc, về cả hệ thống tổng thể lẫn hệ thống nhánh. Nhà lãnh đạo sử dụng cách tiếp cận "hai tròng" như thế nào? Hãy xem xét nhận thức kiểu “hai tròng" thể hiện trong giai đoạn đầu của cuộc sáp nhập hai tập đoàn truyền thông lớn AOL - Time Wamer. Tạp chí Time đã đăng bài về việc Phó Chủ tịch American Online (AOL) là Ken Novack và Phó Giám đốc điều hành Miles Gibume gặp gỡ Richard Bressler, cựu Giám đốc tài chính của Time Warner. Họ đề cập đến khả năng kết hợp hai tập đoàn lớn này bằng cách đưa ra những khía cạnh thực chất của vấn đề. Họ
vạch ra tầm nhìn của Cty hợp nhất này và nêu tên những nhân vật chủ chốt sẽ nắm giữ vai trò quan trọng. Họ sử dụng lăng kính "hai tròng" để nhìn lại trụ sở chính của AOL, nơi các nhà điều hành nhận định như "nơi mà những nhà khảo cổ nghiên cứu những dấu hiệu thô sơ nhất trong buổi đầu nền văn minh nhân loại". Hãy nhìn về phía trước. Hãy dự đoán những sự việc có thể xảy ra trong một năm, năm năm hoặc thậm chí mười năm nữa trên con đường anh đi. Những hành động như vậy tất nhiên cần đến sự phỏng đoán. Hãy tự cho mình cơ hội sử dụng một vài suy nghĩ mang tính giả định đó ít nhất một đôi lần. Tập trung vào viễn cảnh và cả cận cảnh trên con đường để tránh những sai lầm hay mắc phải. Hãy xem xét điều mà một nhà điều hành cấp cao của Time Wamer hiện đang nghĩ tới, liên quan một quyết định ông thực hiện vào năm 1990. Năm đó, một nhà quản lý của Time Wamer đang nắm một vị trí trong ban lãnh đạo của AOL đã tiếp cận nhà điều hành cao cấp của Time Wamer.
Nhà quản lý này cho biết AOL là một Cty nhỏ nhưng đầy triển vọng. AOL đang rất cần 5 triệu USD tiền mặt. Nhà quản lý này đề xuất rằng Time Warner có thể mua lại 11% AOL với khoản tiền đó Nhà điều hành cao cấp đã gạt bỏ ý tưởng này. Ông lập luận, sử dụng Intemet cho truyền thông cũng có nghĩa là những gì Time Wamer đã làm trong 70 năm qua sẽ bị ném qua cửa sổ. Nhưng khoản đầu tư 5 triệu USD năm 1990 có giá trị tương đương 15,6 tỷ USD năm 2000. Quyết định đó đã cho thấy sự nhận thức chưa đầy đủ về định hướng của Cty mình. Cần tránh sa lầy vào những điều vụn vặt mà quên đi tổng thể. Hãy thử xem trường hợp của Roger Stempel, người đã phải rút khỏi vị trí Tổng Giám đốc General Motors. Là một kỹ sư có tài stempel tập trung nhiều vào những vấn đề kỹ thuật chi tiết, mà không chú ý đến việc nhìn nhận các vấn đề lớn thuộc phạm vi Cty. Chúng ta cũng thường thất bại khi chỉ tập trung sự chú ý vào một bộ phận vào một bộ phận của doanh nghiệp. Hãy thử suy nghĩ về lời bình luận này của một nhà quản lý cửa hàng tạp
phẩm: "Chỉ khi nào máy đếm tiền hoạt động, tôi mới tin rằng cửa hàng của mình phục vụ tốt". Một năm sau đó, nhà quản lý này bị sa thải. Ông đã không hiểu rằng, ngoài việc theo dõi tiền mặt thu về còn phải quan sát những nhân tố khác ảnh hưởng tới sự trung thành của khách hàng. Hãy đọc những bài báo từ các tạp chí về kinh doanh như Fortune, Forbes, Fast Company hoặc Business Week đế thực hành việc sử dụng nhận thức "hai tròng". Các nhà báo viết cho những tạp chí này thường đưa ra nhiều quan điểm đa dạng về hiện tại - tương lai, địa phương - toàn cầu. Những bài viết đó sẽ nhắc nhở anh và giúp anh có thêm nỗ lực trong việc sử dụng cách tiếp cận "hai tròng". Phát triển việc sử dụng nhận thức "hai tròng" Hãy phát triển việc sử dụng nhận thức "hai tròng" bằng cách thay đổi tròng kính, thông qua việc đặt những câu hỏi như:
Vấn đề này sẽ diễn ra như thế nào trong 3 tuần tới, trong 3 tháng tới, trong 3 năm tới? Vấn đề này sẽ diễn ra như thế nào trên thị trường toàn cầu và ở thị trường trong nước? Những yếu tố hiện tại nào sẽ ngày càng xấu đi và chúng ta phải giải quyết ngay? Những mối lo ngại nào hiện tại sẽ tự kết thúc mà chúng ta không cần phải hành động ngay? Làm thế nào chúng ta có thể sử dụng những thứ đang có để nâng cao khả năng cạnh tranh trong tương lai?