NHỮNG THÁCH THỨC CỦA THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ

Chia sẻ: Nguyễn Thị T | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:41

Thêm vào BST

Báo xấu

116
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đây là những chiến hào, và là nơi chúng ta lao vào chiến đấu. - Horace Whittlesey, Tổng giám đốc phụ trách thị trường Trung Quốc của American Standard Inc. Nhà vệ sinh cũng chỉ là nhà vệ sinh. Bí quyết nằm ở chỗ thiết lập hệ thống phân phối và chiến dịch marketing tốt nhất. - Koichi Moda, Chủ tịch chi nhánh Trung Quốc của Toto Ltd. Điều này thật ra rất đơn giản. Khi thị trường Trung Quốc rộng lớn bắt đầu chấp nhận hệ thống ống nước kiểu phương Tây, thì cũng là lúc bồn vệ sinh kiểu ngồi...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: NHỮNG THÁCH THỨC CỦA THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ

MBA trong tầm tay (P8) THÁCH THỨC CỦA THỊ TR ƯỜNG QUỐC TẾ Đây là những chiến hào, và là nơi chúng ta lao vào chiến đấu. - Horace Whittlesey, Tổng giám đốc phụ trách thị trường Trung Quốc của American Standard Inc. N hà vệ sinh cũng chỉ là nhà vệ sinh. Bí quyết nằm ở chỗ thiết lập hệ thống phân phối và chiến dịch marketing tốt nhất. - Koichi Moda, Chủ tịch chi nhánh Trung Quốc của Toto Ltd. Đ iều này thật ra rất đơn giản. Khi thị trường Trung Quốc rộng lớn bắt đầu chấp nhận hệ thống ống nước kiểu phương Tây, thì cũng là lúc bồn vệ sinh kiểu ngồi được chấp nhận. V à b ất kỳ một nhà kinh doanh nào đến thăm Trung Q uốc cũng sẽ đồng ý rằng đó là một cuộc cách mạng đáng giá hơn cả một cuốn “Sách đỏ” (cuốn sách trích dẫn các bài phát biểu của chủ tịch Mao Trạch Đông http://en.wikipedia.org/wiki/The_Little_Red_Book). Tuy vậy, cũng có điều gì đó không mấy thoải mái khi phải ngồi xổm trên một cái lỗ trống trên sàn nhà vệ sinh công cộng - đ ặc biệt là khi có đầy những chất thải có thể gây
bệnh của một thiết bị được sử dụng bởi hàng chục ngàn lượt nguời một ngày. Phải có cách nào đó tốt hơn. Ít nhất đó cũng là những gì mà các nhà nhìn xa trông rộng của hai công ty sản xuất bồn vệ sinh hàng đầu thế giới nghĩ đến. American Standard, công ty hàng đầu của Mỹ, đang dồn nỗ lực để khai phá thị trường Trung Quốc, và các bồn cầu của công ty này hiện đang được sử dụng tại các căn hộ và toà nhà mới ở Trung Quốc. Tuy nhiên, Toto Ltd., m ột nhà sản xuất dẫn đầu thị trường N hật Bản, cũng đang lấn sang thị trường Trung Quốc một cách mạnh mẽ. Đây là một cuộc đối đầu (theo cách chơi chữ head to head) bởi họ cạnh tranh để giành phần thắng trên một thị trường thiết bị vệ sinh có thể gọi là lớn nhất và tăng trưởng nhanh nhất thế giới. Bên nào sẽ thắng? Cả hai đều làm ra những mặt hàng tương tự nhau, được thiết kế thành các sản phẩm giá rẻ và đủ nhẹ để có thể nhập khẩu, và sử dụng luợng nước tối thiểu ở một quốc gia có dân số đông đến nỗi theo tập quán mỗi người dân trung bình sử dụng lượng nuớc sạch trong một ngày ít hơn trung bình mỗi người dân Mỹ hoặc Nhật dội nước bồn cầu. Và cả hai đều sản xuất cho thị trường Trung Quốc từ nước láng giềng Thái Lan và các nước châu Á khác nơi mà giá nhân công rẻ giữ cho giá sản phẩm thích hợp với thị trường Trung Quốc. V ì thế, những sự khác biệt lớn nhất giữa hai đối thủ nằm ở cách thức họ tiếp thị các sản phẩm tương tự nhau ở thị trường Trung Quốc – các chiến lược phân phối, bán hàng, quảng cáo, xây dựng mới quan hệ với các khách hàng lớn, và đạt được các hợp đồng quan trọng đối với các khu nhà ở mới. Như những gì mà ông Noda của công ty Toto nói ở phần mở đầu chương này, “Bí quyết nằm ở việc thiết lập hệ thống phân phối và chiến dịch
marketing tốt nhất”. H ay là có phải vậy không? Có nhiều thủ thuật để marketing ra thị trường thế giới. Chẳng hạn như bạn có thể đầu tư vào một hệ thống phân phối tốt nhất và lớn nhất, và một chiến dịch quảng cáo hùng hậu nhất, và vẫn dành nhiều thời gian cho nó. Hãy xem nỗ lực của Nike để chiếm thị phần thị trường quần áo và giày đá bóng của châu Âu, được báo trước bằng các mẩu quảng cáo in đậm rằng, “Hãy rào các sân vận động của bạn. Giấu các cúp của bạn. Đầu tư vào chất khử mùi. Bởi vì châu Á và Mỹ Latin đã bị giày xéo, cho nên châu Âu cũng sẽ … Thế giới đã đ ược cảnh báo.” Thái độ trịch thượng này góp phần cho sự thất bại của Nike, tính cách của nguời Mỹ - không phải lúc nào cũng tỏ ra có hiệu quả ở các nền văn hóa khác. Chiến dịch đó đã không thành công và N ike đang cố tìm ra cách thức khôn khéo hơn đ ể tiếp cận thị trường bóng đá châu Âu. Theo như Philip Knight, chủ tịch của Nike, “Hiện tại chúng tôi phải thêm vào m ột phong cách theo kiểu Liên hiệp quốc, một công việc khá khó khăn.”3 Ngay cả sự mạnh mẽ và ấn tượng nhất của các thương hiệu toàn cầu cũng có thể bị sảy chân trên thị trường nước ngoài. Mỗi thị tường có đặc điểm riêng, mỗi nền văn hóa có tính chất tinh tế và nhiều mặt, và mỗi nuớc có các điều kiện marketing khác nhau, từ việc cạnh tranh của các đối thủ nước sở tại đến thói quen mua sắm của người tiêu dùng và các kiểu mẫu hành vi khác. Tại Trung Quốc, việc giáo dục người tiêu dùng là một phần trong nỗ lực bán các bồn vệ sinh dạng ngồi, đối với nhiều người chưa bao giờ sử dụng chúng. Ở Mỹ đã rất lâu rồi các nhà sản xuất và tiếp thị bồn vệ sinh không cần phải dạy người tiêu dùng cách sử dụng sản phẩm của họ. Cần phải có sự chuyển hướng tập trung, một viễn cảnh mới, để có thể thành công ở thị trường Trung Q uốc. Tuy American Standard có bước khởi đầu không tốt nhưng có khả năng sẽ kết thúc thắng lợi.
Mặt khác, không có gì là ngạc nhiên khi một ngày nào đó một đối thủ thứ ba sẽ xuất hiện và lấn át cả American Standard và Toto ở thị trường Trung Quốc. Đối thủ nào vậy? Chúng tôi không chắc chắn nhưng có thể đưa ra cho b ạn vài manh mối. Thứ nhất, đó sẽ là một công ty của Trung Quốc. Thứ hai, công ty đó sẽ sử dụng các thiết kế hiện đại và các phương pháp sản xuất của American Standard và Toto. Và thứ ba, họ sẽ cải tiến chúng theo cách thức khôn khéo, sao cho có thể tạo ra sản phẩm rẻ hơn và thích hợp cho thị trường nội địa hơn. Đ ây chỉ là những gì chúng tôi cố gắng tiên đoán; chúng tôi không thật sự kinh doanh thiết bị vệ sinh ở thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên, chúng tôi nhận thấy tình trạng tương tự xảy ra ở các công ty ngoại quốc hàng đầu trong một thị trường đang phát triển một cách nhanh chóng – nơi thường chấm dứt cuộc đọ sức giữa các thương hiệu toàn cầu và các thương hiệu mới nổi trong nước trong thời gian dài. Đ ể làm cho sản phẩm của bạn tồn tại lâu dài ở một nuớc khác là một việc khó – nhưng hoàn toàn có thể, như chúng ta sẽ thấy ở chương này. Và đặc biệt là đối với nhiều công ty của Mỹ thì thị trường nước ngoài là một nguồn quan trọng cho sự tăng trưởng doanh số và lợi nhuận trong những năm gần đây. Sự tăng trưởng xuất khẩu của Mỹ bắt đầu từ nửa đầu thập niên 1990, với doanh số bán hàng tính bằng đô-la tăng 52% giữa năm 1990 và 1995. Sự tăng trưởng với tốc độ tương tự còn tiếp tục đến cuối thập niên 1990, chỉ chậm lại khi đồng đô-la Mỹ giảm sức mạnh. Đối với nhiều công ty của Mỹ, thập niên 1990 là một thập niên quốc tế, là khoảng thời gian mà họ khám phá ra cách thức
biến dòng tiền từ nước ngoài thành một cơn lũ. Đối với Whirlpool, nhà sản xuất các thiết bị gia dụng có trụ sở đặt tại Mỹ, thập niên vừa rồi (1990) là một sự biến chuyển - từ một công ty tầm cỡ quốc gia ít chú ý đến xuất khẩu sang một công ty ngày càng mang tính toàn cầu trong các hoạt động và triết lý kinh doanh. Câu chuyện của Whirlpool - một kiểu m ẫu marketing quốc tế thành công - được bắt đầu với một nhận thức rõ ràng rằng sự tăng trưởng trong lương lai sẽ đến từ nước ngoài. Theo David Whitwam, Tổng giám đốc điều hành của Whirlpool, giữa những năm 1980 họ đã bắt đầu một quá trình chuyển Whirlpool từ một công ty thành công phần lớn ở nội địa, khá bảo thủ thành một công ty dẫn đầu ngành thiết bị gia dụng trên toàn thế giới. Họ khởi đầu sự chuyển hướng này vì họ thấy đ ược một tương lai đầy khó khăn, “không có sự tăng trưởng” trên một thị trường Mỹ bão hòa và cạnh tranh gay gắt. Ngày nay Whilpool sản xuất ở 11 quốc gia và có sản phẩm tại trên 120 nước. Họ là nhà dẫn đầu ở thị trường Bắc Mỹ và toàn bộ châu Mỹ Latin, đứng thứ ba ở châu Âu, và là nhà sản xuất và bán hàng phương Tây lớn nhất châu Á.4 Tuy nhiên bạn không cần phải là một người khổng lồ như Whirlpool đ ể có thể được lợi từ marketing quốc tế. Nhiều công ty xuất khẩu lớn của Mỹ khởi đầu là các công ty có quy mô vừa và nhỏ, là các công ty mà trước đây họ chưa có thời gian để nghĩ đến thị trường nước ngoài. Đối với phần đông trong số họ, thập niên 1980 là một cuộc đánh thức mạnh mẽ, khi thị trường nội địa bị tràn ngập bởi hàng hóa của các nhà sản xuất từ châu Á và Mỹ Latin đ ã đ ánh bại họ hoặc là về chất lượng hoặc giá - ho ặc đôi khi là cả hai. Việc đó kéo dài một khoảng thời gian, nhưng các đối thủ cạnh tranh toàn cầu mới này d ần đ ã làm thay đổi quan điểm chung của các nhà marketing Mỹ.
N hững chiếc xe đạp Flying Pigeon Công ty Xe Đ ạp Flying Pigeon (Bồ Câu Cất Cánh) là một trong những nhà sản xuất xe đạp lớn của Trung Quốc – và là một trong những công ty quốc doanh đầu tiên ở nước này có ý định chuyển hướng marketing. Sự dịch chuyển từ định hướng sản xuất cứng nhắc sang hướng vào mong muốn của khách hàng là một cuộc di cư mà sẽ phải được hàng trăm các nhà sản xuất quốc doanh ở các nuớc như Trung Quốc, Liên bang Nga, Đông Đức (cũ), Ba lan, Hungary, Công hòa Séc & Slovakia, Bulgaria và Tiệp Khắc thực hiện. (Tuy nhiên ở Romania hay Albania chỉ là bước khởi đầu của cuộc cải cách.) N hững rào cản mà các cô ng ty này gặp phải cũng tương tự như những gì các công ty phương Tây phải đối mặt khi hoạt động kinh doanh ở các nước này. Lời quả quyết của Henry Ford rằng “Họ có thể sơn xe bất cứ màu gì mà họ thích miễn là nó màu đen,” đ ã không tồn tại được lâu khi phải đối mặt với các đối thủ sản xuất xe hơi cạnh tranh khác. Ngày nay chúng ta thấy nguời tiêu
dùng hoàn toàn có thể lựa chọn những chiếc xe đạp với nhiều màu sắc và kiểu dáng khác nhau. Tuy nhiên những chiếc xe đạp Flying Pigeon đã luôn là màu đen – cho đến tháng 9/1990, khi mà một lượng tồn kho 2 triệu chiếx xe màu đen đã thuyết phục các nhà quản lý rằng việc sản xuất thêm những chiếc xe tương tự như vậy thì không phải là một ý hay. Không ai muốn mua xe đạp màu đen nữa. V ì thế Flying Pigeon đã giới thiệu ra thị trường loại xe đạp màu đỏ và vàng, và bước chân, mặc dù chậm, vào giai đo ạn hiện đại của marketing. Theo tờ News and World Report của Mỹ, “Sự cải tiến đơn giản này đã giúp doanh số của Flying Pigeon cất cánh.” Đ ầu tiên, thế giới bên ngoài hiện hữu như một mối đe doạ đang tăng lên đối với thị trường nội địa – và hiện nay vẫn thế. Và rồi với nhiều người họ đ ã đ ạt đến mức nhận thức thứ hai - họ bắt đầu xem sự to àn cầu hóa trên thị trường không chỉ là một mối hiểm họa, mà còn là một cơ hội hiếm thấy. Hãy xem trường hợp công ty gia đình Red Spot Paint & Varnish ở Evansville, Indiana. Doanh số toàn cầu của công ty sản xuất sơn ôtô này gần như đi từ con số không lên 20% tổng doanh số trong thời gian không đến một thập niên. Người chủ và là nhà điều hành công ty đã từng xử lý các đơn hàng của nước ngoài tại bàn làm việc của ông vào mỗi sáng chủ nhật. Bây giờ thì cần phải có một phòng ban thật sự để theo kịp với sự tăng trưởng kinh doanh quốc tế của công ty.6 PHẠM VI CHỌN LỰA TRONG MARKETING QUỐC TẾ N ếu một công ty của Mỹ quyết định bán các sản phẩm của họ ở Trung Quốc (hay ở b ất kỳ nước nào khác) thì họ phải bắt đầu như thế nào? Có nhiều cách để một công ty tham gia marketing quốc tế. Minh họa 3.1 chỉ ra rằng sự tham gia của một công ty vào thị trường nước ngoài có mức độ từ thụ động cho đến
toàn diện. Có lẽ hình thức tham gia phổ biến nhầt, ít nhất là đối với các công ty Mỹ, là thụ động. Công ty không chủ động tìm kiếm cơ hội kinh doanh quốc tế và không nhạy cảm một cách đặc biệt với nhu cầu của thị trường thế giới. Một công ty sản xuất đồ chơi nhỏ của Đức bán các sản phẩm của họ ở thị trường giáng sinh Nuremberg 400 năm tuổi (nơi mà người mua đến từ khắp nơi trên thế giới) là một nhà marketing quốc tế thụ động. Nếu một người mua hàng là người Pháp liên hệ với nhà sản xuất, thì nhà sản xuất đồ chơi này sẽ muốn thực hiện loại đơn hàng-đặt-một-lần, mà không chắc sẽ xem xét một cách có hệ thống các cơ hội trên thị trường quốc tế như là một phần của chiến lược dài hạn. Các m ức độ tham gia marketing quốc tế 1. Thụ động: Không chủ động tìm kiếm cơ hội kinh doanh quốc tế. 2. Xuất khẩu gián tiếp: Bán cho khách hàng nội địa, một vài trong số họ bán ra nước ngoài. 3. Xuất khẩu trực tiếp: Bản thân công ty bán hàng cho khách hàng quốc tế. 4. Tham gia không có đầu tư: Sử dụng nguồn tài chính của các đối tác ở các nuớc sở tại để thiết lập các cơ sở sản xuất ở đó. 5. Tham gia có đầu tư: Sử dụng vốn của chính mình để thiết lập các cơ sở sản xuất ở các nước sở tại. 6. Họat động đa quốc gia: Xem thế giới như là một tập hợp các thị trường và các nguồn cung cấp. Các nhà xuất khẩu gián tiếp là những người tham gia ở cấp chủ động hơn, họ chủ yếu bán cho các khách hàng nội địa, trong số những khách hàng này có những công ty có khả năng xuất khẩu. Một vài tổ chức hoạt động như là một cơ quan xuất khẩu cho các công ty khác, ít liên quan đến xuất khẩu hơn. N hững tổ chức kiểu như thế này được gọi là các thương gia xuất khẩu hoặc
các nhà môi giới xuất khẩu. Người ta có thể sử dụng các công ty này trên cơ sở một lần hoặc liên tục, tùy theo ý thích của công ty sản xuất. Các hình thức khác nhau của xuất khẩu trực tiếp thể hiện cấp độ cao hơn khi một công ty tham gia marketing quốc tế. Một công ty có thể có phòng xuất khẩu hoặc có thể bán hàng cho một nhà nhập khẩu ở một nước khác; dù thực hiện theo cách nào thì công ty cũng xem thị trường thế giới là một cơ hội lâu dài đối với doanh số và lợi nhuận của mình. Nhiều tổ chức tham gia marketing quốc tế chỉ ở mức độ xuất khẩu. Thực ra, đối với các công ty vừa và nhỏ, đây có thể là chiến lược tốt nhất. Mức tiếp theo trong các cấp độ tham gia từ thụ động đến toàn diện là tham gia mà không có đầu tư. Một công ty có thể cấp phép bán một loại sản phẩm, thiết lập một tổ chức nhượng quyền, hoặc ký kết hợp đồng với các đối tác nước ngoài để sản xuất hoặc marketing sản phẩm ở nước của họ. Ví dụ, AT&T đã ký hợp đồng hợp tác với Compagnie Generale d’Electricite (CGE) trong đó AT&T giúp công ty của Pháp này bán thiết bị tổng đài điện thoại kỹ
thuật số của họ ở Mỹ. AT&T cũng đồng ý mua một lượng thiết bị trị giá 200 triệu đô-la của CGE trong thời hạn bốn năm. Đối lại AT&T được 16% thị trường tổng đài điện thoại của Pháp với doanh thu hàng năm khoảng 150 triệu đô -la bằng cách nhờ công ty Pháp này tiếp thị sản phẩm của AT&T ở Pháp. Đ ầu tư ra nước ngoài là cấp độ tham gia cao hơn nữa trong marketing quốc tế. Một khi thị trường trở nên đủ quan trọng hoặc một công ty được nước sở tại ưu đãi khuyến khích, thì công ty có thể quyết định đầu tư vốn vào các cơ sở vật chất ở nước ngoài. Có nhiều hình thức đầu tư ra nước ngoài, từ liên doanh cho đến sở hữu hoàn toàn. Liên doanh là chiến lược hữu ích giúp các công ty thâm nhập mạng lưới phân phối ở các nước mới và giải quyết vấn đề chi phí của các dự án sản xuất và phát triển trên quy mô lớn. Tại Nam Mỹ, Ford đã cùng với công ty Volkswagen của Tây Đức lập nên Autolatina; công ty này sẽ sản xuất cả xe VW và Ford trên cùng một dây chuyền của một nhà máy trước đây do Ford sở hữu. Để có thể thành công thì các liên doanh phải bổ sung cho nhau các kỹ năng của mỗi bên. Cấp độ tham gia marketing quốc tế cao nhất là cấp độ của các công ty đa quốc gia (Multinational Corporations - MNCs), ở đó không có sự phân biệt giữa thị trường nội địa và nước ngoài. Một công ty đa quốc gia sẽ có trụ sở đặt ở một nước, gọi là quốc gia mẹ, và sản xuất hàng hóa và/hoặc dịch vụ ở một hoặc các nước khác, gọi là nước sở tại. Các MNC đưa ra mọi quyết định dựa trên một khuôn khổ toàn cầu, xem thế giới như là một tập hợp của các thị trường và các nguồn cung cấp thay thế cho nhau, và là những nơi đặt các cơ sở sản xuất và phân phối. Những công ty như thế này hoạt động hướng vào việc phát triển các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa mà có thể được thay đổi để đáp ứng các nhu cầu riêng biệt ở các nước khác nhau. IBM theo đuổi chiến lược này. Một nhà lãnh đạo của IBM đã nói, “Ý tưởng khái quát của chúng tôi là phát
triển một dây chuyền sản xuất toàn cầu. Mỗi phòng phát triển sẽ có trách nhiệm từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc. Phòng này cũng chịu trách nhiệm xác định các yêu cầu của khách hàng trên toàn thế giới, bất kể phòng này tọa lạc ở địa điểm nào. Điều quan trọng là ý tưởng về khả năng thích nghi được đưa vào sản phẩm.”7 Vì thế IBM có thể điều chỉnh các sản phẩm thích ứng thị trường địa phương. Chẳng hạn như các bàn phím đều có thể thay đổi để đáp ứng nhu cầu sử dụng các ngôn ngữ khác nhau. Chỉ riêng châu Âu phải cần đến 20 bàn phím loại này. Một vấn đề thú vị phát sinh liên quan đến việc thuê nhân viên cho các văn phòng nước ngoài của các công ty đa quốc gia. Nếu họ chỉ thuê người địa phương thì các nhà quản lý lo ngại rằng họ sẽ không có được môi trường kinh doanh quốc tế vì mỗi văn phòng sẽ bị tách biệt bởi rào cản ngôn ngữ, văn hóa và sự thiếu kinh nghiệm đối với trụ sở chính hoặc văn phòng ở các nước khác. K hông có một nền văn hóa bao quát toàn thể công ty. Vì vậy xu hướng là ít nhất phải thuê người ở các vị trí quản lý là “người nhà”, tạo ra một đội ngũ các nhà quản lý và marketing toàn cầu thật sự. Tuy nhiên xu hướng này cũng gặp phải một số vấn đề. Đối với những nguời mới bắt đầu, đó là vấn đề chi phí. Chi phí thư tín quốc tế trung bình trong ba năm đã tiêu tốn của một công ty hết 1 triệu đô-la. Và 50% trong số các chuyển phát ra nước ngoài đó không được đảm bảo hoàn thành – chúng không đến được đích hoặc được phát trở lại văn phòng gửi.8 Sự khác biệt về văn hóa và sự xa cách gia đình và bạn bè cũng gây thiệt hại. Hơn nữa, nếu các công ty thuê quá nhiều nhân viên của nuớc m ình cho các hoạt động ở nước ngoài thì họ sẽ không tận dụng được tài năng và kiến thức của nguồn lao động nước ngoài. Vì thế, việc thuê lao đ ộng ở các công ty đa quốc gia mang tính phức tạp bởi cần phải tạo sự cân bằng tế nhị giữa một mặt là duy trì tính liên tục trong công ty và mặt khác là thích
nghi với những điều kiện của địa phương. Cắm cờ hay Toàn cầu hóa thật sự? V iệc trở thành một công ty toàn cầu không đ ơn thuần chỉ là mở các văn phòng ở nước ngo ài. Đó là một lối sống, trong dó cả thế giới được xem là một nguồn tạo ra những cơ hội và nguy cơ, trong đó quả địa cầu được chà xát một cách đều đặn bởi sự tìm kiếm nơi tốt nhất để thực hiện mỗi chức năng kinh doanh. Whirlpool là một minh họa cho triết lý này theo cách tiếp cận marketing quốc tế của họ. Đó là lý do tại sao David Whitwam, Tổng giám đốc điều hành Whirlpool, nhìn thấy nhiều cách tiếp cận chiến lược đa quốc gia – nhưng chỉ có một cách “đúng”. Ông lập luận rằng trên thực tế hầu hết các nhà sản xuất quốc tế không phải là toàn cầu thật sự: Họ là những gì mà tôi gọi là những người cắm cờ. Họ có thể có hoặc thiết lập các công ty trên toàn thế giới, nhưng các bộ phận trong khu vực hoặc quốc gia vẫn hoạt động như một thực thể tự trị. Trong kỷ nguyên ngày nay, bạn không thể điều hành một công ty theo cách đó mà lại muốn đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài. Đối với tôi, “lợi thế cạnh tranh” nghĩa là có công nghệ và quy trình tốt nhất để thiết kế, sản x uất, bán, và cung cấp dịch vụ cho các sản phẩm của bạn với chi phí thấp nhất có thể. Tầm nhìn của chúng tôi tại Whirlpool là hòa nhập các công ty năng động của chúng tôi vào bất cứ đâu có thể, sao cho kỹ năng tốt nhất của chúng tôi trong bất kỳ phạm vi nào được giao – dù là công nghệ làm lạnh, các hệ thống báo cáo tài chính, hay chiến lược phân phối - đều không bị giới hạn ở một địa điểm hoặc bộ phận nào đó. Công ty quốc tế thụ động, mặc dù khá phổ biến, không thể thật sự cạnh tranh
trên toàn cầu. Nó không thể chống đỡ thách thức của các thị trường quốc tế. V ì thế các công ty bắt đầu bằng việc tham gia một cách thụ động thường sẽ nâng dần cấp độ - có lẽ thậm chí sẽ phát triển một kiểu hội nhập các hoạt động toàn cầu như kiểu của Whirlpool ngày nay. Để tham gia marketing quốc tế một cách thật sự, bạn phải suy nghĩ và hành động như một công ty đa quốc gia (NMC). Nếu công ty của bạn quá nhỏ không thể tự mở các văn phòng ở nước ngoài, thì vẫn có thể thực hiện thông qua các đối tác và liên doanh - trở thành công ty đa quốc gia “ảo”. Địa vị thì kém quan trọng hơn thái độ! N hưng chính xác là một MNC nên suy nghĩ và hành động như thế nào? K hông thể có một câu trả lời đơn giản. Môi trường quốc tế thì đầy thách thức mà chiến lược cần phải ứng phó. Hơn thế nữa, chiến lược toàn cầu tốt nhất hiện đang là vấn đề gây tranh cãi. Chúng ta phải xem xét cả yếu tố môi trường và chiến lược để trả lời câu hỏi. Và bởi vì các chính phủ đóng vai trò quan trọng trong yếu tố môi trường, cho nên chúng ta sẽ bắt đầu với vai trò của họ. MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ Các chính phủ kiểm soát các quy luật của thương m ại quốc tế, làm cho chúng trở thành một bộ phận của môi trường kinh doanh toàn cầu lớn hơn mong đ ợi của các nhà quản lý. Các chính sách của chính phủ quyết định không chỉ những thủ tục phải tuân theo trong trong xuất nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ, mà còn những hàng hóa nào mua bán, và thậm chí những ai được phép tham gia vào thương mại quốc tế. K hi các công ty đa quốc gia phát triển cả về quy mô lẫn tiềm lực thì sẽ phát sinh vấn đề là họ có thể vượt quá sự kiểm soát của bất cứ chính phủ nào. Mặc
dù không có một cơ quan nào đủ sức kiểm soát thương m ại quốc tế, nhưng các luật lệ nào đó mà các chính phủ có thể và thật sự ban hành có ảnh hưởng lớn đến cách thức thương mại được thực hiện. Tro ng số đó là vai trò của người mua trên các thị trường quốc tế và của người ủng hộ và người điều chỉnh thương mại quốc tế. Bản thân các chính phủ cũng mua hàng. Họ mua những sản phẩm công nghiệp chẳng hạn như máy bay, xe tăng, nhà máy lọc dầu, và máy đánh chữ. N hiều chính phủ có kiểu chính sách “mua hàng quốc gia”, yêu cầu các cơ quan của họ mua hàng hóa và dịch vụ ở thị trường nội địa bất cứ khi nào có thể. Tuy nhiên đối với các sản phẩm không thể sản xuất trong nước thì thị trường chính phủ là một cơ hội lớn của các công ty nước ngo ài.
C hính phủ với vai trò là Người điều chỉnh và Người ủng hộ Chính phủ cũng là người thiết lập các chính sách điều chỉnh các nỗ lực marketing quốc tế của cả các công ty trong nước và nước ngoài. Các chính sách như thế có thể đem đến kết quả có ảnh hưởng sâu rộng. Chẳng hạn như
chính phủ có thể đặt ra biểu thuế đối với các loại hàng hóa nhập khẩu nào đó làm tăng giá bán của những hàng hóa này mà rốt cuộc là người tiêu dùng phải gánh chịu. Chính phủ cũng điều tiết thương m ại, một cách công khai hoặc ngấm ngầm. Ở Mỹ, chính phủ thường đ ược nói đến là “không có chính sách đối với thương mại”, trong khi trên thực tế thì có. Tuy nhiên, chính sách của Mỹ thường không trực tiếp ủng hộ các hoạt động marketing quốc tế của một công ty Mỹ. Đúng hơn là họ cố gắng tạo các “luật chơi” cho phép các công ty ở Mỹ cạnh tranh một cách bình đẳng trên các thị trường quốc tế. Chính phủ các nước khác, chẳng hạn như Nhật Bản và Hàn Quốc, có chính sách công khai ủng hộ mạnh mẽ xuất khẩu. Sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ Chính sách thương mại quốc tế có thể thấy được và có thể gây tranh cãi ngày nay là chính sách bảo hộ, hay sự thiết lập các rào cản thương mại trong một cố gắng nhằm bảo vệ các ngành công nghiệp nội địa trước sự cạnh tranh của nước ngoài. Những rào cản này tồn tại d ưới nhiều hình thức khác nhau; phổ biến nhất là thuế quan và hạn ngạch. Có ba loại thuế: theo số lượng, theo giá trị, và hỗn hợp. Thuế theo số lượng được tính dựa vào số lượng mặt hàng được xuất hoặc nhập khẩu. Thuế theo giá trị dựa trên giá trị của sản phẩm; 20% thuế đánh vào một chiếc xe máy trị giá 3.000 đô-la sẽ cho mức thuế là 600 đô -la. Thuế hỗn hợp là sự kết hợp hai kiểu khác, chẳng hạn như 50 đô-la thuế cho mỗi mặt hàng cộng với 20% giá trị của nó. Thuế quan nhìn chung đ ã không phát huy vai trò là phương tiện bảo hộ. Trên tổng số các nuớc tham gia thương m ại thế giới, trị giá thuế tính bằng tiền ngày nay chỉ đạt 5% giá trị hàng hóa chịu thuế, so với 50% vào năm 1933.
H ạn ngạch là sự giới hạn cụ thể số lượng các mặt hàng của một loại hàng cụ thể có thể được nhập khẩu. Hình thức cao hơn của hạn ngạch là cấm vận, nghĩa là hoàn toàn không cho phép nhập khẩu các loại hàng trong danh mục chỉ định hoặc từ các nước nào đó. Các rào cản khác đối với thương mại là sự kiểm soát tính chất của hàng hóa, chẳng hạn như yêu cầu kiểm soát khí thải đối với tất cả các loại xe hơi nhập khẩu. Sự leo thang nghiêm trọng của thâm hụt thương mại của Mỹ giữa thập niên 1980 đ ã dẫn đến kết quả là lời kêu gọi bảo vệ các ngành công nghiệp trong nước được hưởng ứng rộng rãi. Mặc dù sự thâm hụt ngày nay đã được giảm nhiều, và kết quả là một triết lý về thị trường thương mại tự do ngày càng trở nên phổ biến, các hình thức trừng phạt thương mại khác nhau vẫn là một đặc tính quan trọng của thương mại quốc tế. Thật đáng kinh ngạc, các kết quả trừng phạt thương mại của Mỹ ảnh hưởng đến thương mại và đầu tư với 35 nước theo Hiệp hội các nhà sản xuất quốc gia – cho thấy rằng có kẽ hở đáng kể trong luật thương mại của Mỹ.10 Và kho ảng 1/5 hàng hóa nhập khẩu vào Mỹ phải tuân theo một hình thức bảo hộ đặc biệt, tỷ lệ này tăng gần gấp đôi so với đầu những năm 1980. V iệc theo đuổi bảo hộ thương mại là một mong muốn cháy bỏng đối với một số công ty và các nhà quản lý của họ. Ví dụ, Lee Iacocca, chủ tịch kiêm tổng giám đ ốc điều hành của Chrysler Corporation, nói: Đ ã nhiều năm tôi kể với bất cứ ai muốn nghe rằng chúng ta đang tiến tới sự khủng hoảng kinh tế đối với một thị trường Mỹ rộng mở cho thị trường Nhật Bản trong khi thị trường Nhật Bản lại thực sự đóng đối với chúng ta. Điều
này chỉ có thể là do chính phủ Mỹ thực hiện chính sách mở đối với Nhật Bản trong khi chính phủ của họ thì lại khép kín đối với chúng ta … Người Mỹ thì lúc nào cũng có thể làm cho bản thân họ được nghe nói đến ở Washington. N hưng giờ thì họ đang bị lấn át bởi những tiếng nói mạnh mẽ hơn từ Nhật Bản. Bênh vực cho nền tảng sản xuất (với hiệu quả tích cực của thâm hụt thương mại) chỉ là một lý do đằng sau áp lực của cơ chế bảo hộ. Người ta ước tính rằng mỗi năm có hơn hai triệu việc làm của Mỹ bị mất do kết quả của cạnh tranh nước ngoài. Việc ban hành các biện pháp bảo hộ không phải đều mang tính tích cực; một khi đã được lập pháp thì khó có thể rút lại. Ví dụ, ngành công nghiệp thủy tinh của Mỹ đã được bảo hộ từ năm 1922, ngành sản xuất sữa từ năm 1953, và ngành dệt từ năm 1957. Giá bán cho nguời tiêu dùng đối với hàng hóa được bảo hộ có thể sẽ tăng do nguồn cung bị giới hạn. Khi người Nhật bị hạn ngạch đánh vào xe hơi nhập khẩu vào Mỹ vào đầu những năm 1980, họ đã lựa chọn xuất khẩu các kiểu xe đắt hơn. Thật vậy, hạn ngạch rất có thể đ ã buộc họ phải làm thế, bởi cách duy nhất để tăng doanh số trong điều kiện số lượng bị hạn chế là tăng giá, nghĩa là nghiên cứu làm ra những chiếc xe hơi tốt hơn. Các rào cản thương mại có thể giới hạn tiêu dùng cũng như làm tăng giá tiêu dùng. Tuy nhiên, nguy hại nhất là các rào cản có thể đem đến sự cô lập đối với các thị trường và đối thủ thế giới; các công ty được bảo hộ có xu hướng chậm học hỏi và ít thay đổi, trở nên kém cạnh tranh hơn theo thời gian. Sự thay đổi chậm chạp có vẻ thích hợp ở một nước lớn hơn là nước nhỏ hơn, vì các công ty ở nước nhỏ hơn có xu hướng nhìn ra bên ngoài để phát triển và
tham gia vào cạnh tranh toàn cầu ngoài mức cần thiết. N ước Mỹ không đứng một mình trong việc tạo ra các rào cản thương mại. Ý đã quy định luật nhập khẩu của họ thắt chặt đến nỗi chỉ vài ngàn xe hơi Nhật được bán ở thị trường này kể từ năm 1957. Pháp làm cho tất cả các băng video của Nhật đến được nước này phải qua cơ quan hải quan ở vùng Poitiers xa xôi. Braxin thì không cấp phép nhập khẩu cho hầu hết các sản phẩm có thể sản xuất trong nước. V ào năm 1978, Trung Quốc bắt đầu thực hiện chính sách “mở cửa” theo chương trình cải cách kinh tế. Cho đến gần đây, các công ty Mỹ đã cố gắng giành thị phần ở thị trường tiêu dùng một triệu người dân này của Trung Quốc nhưng không thành công. Giới chức trách thương mại của Trung Quốc đ ã đề nghị nước ngoài đ ầu tư vào các ngành xuất khẩu hoặc các dự án công nghệ cao. Các công ty hàng tiêu dùng như Coca-Cola và Công ty gà rán Kentucky bị giới hạn về giấy phép và lợi nhuận thấp. Tuy nhiên thái độ của Trung Quốc cũng dần thay đổi và những bế tắc chính trị trong thương m ại với nước ngo ài được tháo dỡ. Chẳng hạn như người Trung Quốc không còn đòi hỏi quyền sở hữu của họ phải chiếm số đông hoặc ít nhất là 50-50. Trung Quốc cũng nhìn thấy đ ược nhiều hơn về giá trị của hàng nhập khẩu công nghệ thấp. Kết quả là các công ty Mỹ ồ ạt kéo đến miền đất Trung Quốc. Procter & Gamble đã b ắt đầu một dự án trị giá 10 tỷ đô -la để sản xuất các sản phẩm giặt ủi và chăm sóc cá nhân ở Canton (Quảng Đông). RJR-Nabisco bắt đầu bán các sản phẩm bánh quy giòn Ritz của họ ở Trung Quốc. Người tiêu dùng Trung Quốc đang bắt đầu mua bột giặt Agree, sản phẩm Band-Aid, và kính sát tròng Bausch & Lomb.
Các hoạt động của các công ty nước ngoài ở Trung Quốc đã chững lại sau cuộc thảm sát các sinh viên phản kháng Trung Quốc ở quảng trường Tiananmen (Thiên An Môn) vào ngày 04/06/1989. Các nhân viên người nước ngoài được rút đi và hoạt động kinh doanh tạm thời ngưng lại. Các công ty nước ngoài ngưng các kế hoạch phát triển trong khi chờ để thấy hết các chính sách khẩn cấp của chính phủ. Tuy nhiên cho đến nay hầu hết các công ty Mỹ và Nhật hoạt động ở Trung Quốc đã khôi phục ho àn toàn - b ất chấp các báo cáo gần đây rằng sự đ àn áp về chính trị và vi phạm nhân quyền đang lan rộng hơn bao giờ hết trong chính quyền Trung Quốc. Các công ty Mỹ thường muốn tìm cách thức khác, hy vọng rằng sự xung đột trong nội bộ các chính quyền nước ngo ài sẽ không ảnh hưởng đến họ. Tuy nhiên về lâu dài khi các ho ạt động quốc tế của họ mở rộng, thì họ không thể tránh được hoàn cảnh nội tại của các quốc gia như Trung Quốc bởi vì nhiều khách hàng và nhân viên của họ phải sống cùng với các điều kiện về chính trị và pháp luật của nước này, dù là các lãnh đạo cao cấp thì không. Các chính phủ cũng tác động đến thương mại quốc tế thông qua các hiệp định họ ký kết lẫn nhau. Hiệp ước thương mại quan trọng nhất có lẽ là Hiệp định chung về thuế quan và thương mại (General Agreement on Tariffs and Trade – GATT). Được thành lập vào năm 1948 dưới sự bảo trợ của Liên Hiệp Quốc, G ATT ràng buộc 90 trong số các quốc gia có nền thương mại quốc tế (khoảng 95% thương mại thế giới) với các hiệp định chung đưa ra các giới hạn về những rào cản thuế quan lẫn phi thuế q uan. Kể từ khi GATT được thành lập, cứ mỗi thập niên các phiên họp đặc biệt (gọi là các “vòng”) được tổ chức để thảo luận về các vấn đề hiện tại của thương mại quốc tế. Đ ược biết đến như là một hiệp định thương mại quan trọng nhất của Mỹ trong