PHẦN 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Chia sẻ: Minh Nhí | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

228
lượt xem 63
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nếu bạn muốn tạo ra sự khác biệt, nếu bạn muốn tạo ra một công ty có thể tạo dựng một tương lai mà cả khách hàng, nhân viên, các cổ đông của công ty và cả xã hội đều được hưởng lợi và tốt đẹp hơn thì hãy bắt đầu với chiến lược Đại dương xanh. Chiến lược Đại Dương Xanh là gì? Các tác giả đã giải thích bằng cách so sánh với chiến lược Đại Dương Đỏ, tức là lối suy nghĩ thông thường:...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: PHẦN 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

PHẦN 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Nếu bạn muốn tạo ra sự khác biệt, nếu bạn muốn t ạo ra m ột công ty có th ể t ạo dựng một tương lai mà cả khách hàng, nhân viên, các cổ đông c ủa công ty và c ả xã hội đều được hưởng lợi và tốt đẹp hơn thì hãy bắt đầu v ới chi ến l ược Đ ại d ương xanh. Chiến lược Đại Dương Xanh là gì? Các tác giả đã gi ải thích b ằng cách so sánh v ới chiến lược Đại Dương Đỏ, tức là lối suy nghĩ thông thường: 1. Đừng cạnh tranh trong khoảng thị trường đang t ồn t ại, Hãy t ạo ra m ột th ị tr ường không có cạnh tranh. 2. Đừng đánh bại đối thủ cạnh tranh, Hãy làm cho c ạnh tranh tr ở nên không c ần thiết. 3. Đừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có, Hãy t ạo ra và giành l ấy các nhu c ầu mới. 4. Đừng cố gắng cần bằng giá trị/chi phí, Hãy phá v ỡ cân b ằng giá tr ị/chi phí. 5. Đừng đặt toàn bộ hoạt động công ty trong việc theo đu ổi s ự khác bi ệt ho ặc theo đuổi chi phí thấp, Hãy đặt toàn bộ hoạt động c ủa công ty trong chi ến l ược v ừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí th ấp. Không chỉ có vậy, Kim và Mauborgne đã chỉ ra 6 cách c ụ thể đ ể giúp các công ty xây dựng Chiến lược Đại Dương Xanh: 1. Vạch lại ranh giới thị trường. Khảo sát các đối th ủ c ạnh tranh ch ủ y ếu trong ngành của bạn. 2. Tập trung vào bức tranh lớn, chứ không vào các chi ti ết c ụ th ể. Xem xét môi trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá của khách hàng đ ể b ạn bi ết c ần chú trọng những điểm gì là quan trọng đối với họ. 3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại. Đừng t ập trung vào khách hàng hi ện nay, mà hãy tìm kiếm các khách hàng tiềm năng. 4. Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược. Những c ải tiến v ề m ặt công ngh ệ không bảo đảm thành công về thị trường mà công nghệ phải phù h ợp v ới khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng. 5. Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức. 6. Đưa việc điều hành thành chiến lược. Liên kết các cam kết, giái thích, kỳ v ọng với sự phát triển thực tế của chiến lược. Việc thực thi Chi ến Lược Đ ại D ương Xanh đòi hỏi sự đồng thuận của cả nhóm. Ý tưởng xuyên suốt Chiến lược Đại Dương Xanh là thách th ức và bu ộc các công ty phải phá vỡ Đại Dương Đỏ - luồng nước của những thị tr ường đã đ ược thi ết l ập - của các cuộc cạnh tranh thương trường khốc liệt, bằng cách t ạo ra nh ững kho ảng trống thị trường không có cạnh tranh, hay c ạnh tranh tr ở nên không còn quan tr ọng nữa. Những bước đi chiến lược như vậy các tác giả gọi là “nh ững đ ổi m ới giá tr ị” đã t ạo nên những bước nhảy khổng lồ về giá trị khiến những địch thủ c ạnh tranh s ẽ b ị l ạc hậu hơn một thế kỷ. Với trên 15 năm nghiên cứu và các dữ liệu đã được trích d ẫn có t ừ h ơn 100 năm, Chiến Lược Đại Dương Xanh chỉ ra cách tiếp cận có hệ thống nhằm khi ến cho quá
trình cạnh tranh trở nên không cần thiết và vô nghĩa, đ ồng thời đ ịnh hình nh ững nguyên tắc và công cụ mà bất cứ công ty nào cũng có th ể s ử d ụng đ ể t ạo nên và chiếm giữ được Đại Dương Xanh. Là tác phẩm then chốt và n ền t ảng, phá b ỏ l ối suy nghĩ thông thường về chiến lược, cuốn sách này đã v ạch ra cho các doanh nghiệp một con đường mới vững chắc để tiến t ới tương lai thành công. Chương I: TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH Khoảng trống thị trường mới Cirque du Soleil là một trong những t ố chức xuất khẩu văn hoá l ớn nh ất Canada, được thành lập năm 1984 bởi một nhóm nghệ sĩ đường phố, đứng đ ầu là Guy Laliberté, từ đó, các chương trình của đoàn xi ếc Cirque de Soleil đã đ ược 40 tri ệu người trên khắp thế giới đón xem. Trong chưa đầy 20 năm, Cirque de Soleil đã đ ạt mức doanh số mà hai đoàn xiếc hàng đầu thế gi ới là Ringing Bro và Bamum & Bailley phải mất hơn 100 năm mới đạt được.thành công b ởi vì h ọ nh ận ra r ằng đ ể giành chiến thắng trong tương lai, các công ty phải ngừng c ạnh tranh v ới nhau. Cách duy nhất để đánh bại đối thủ cạnh tranh là ngừng tìm cách đánh bại họ. Họ thu hút một nhóm khách hàng hoàn toàn mới: ng ười lớn và nh ững khách hàng tập thể, những người sẵn sàng trả giá cao hơn vài l ần so v ới việc xem xi ếc truy ền thống để được thưởng thức những loại hình giải trí chưa t ừng có. Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác đ ịnh và đ ược ch ấp nh ận, nh ững quy luật trong cuộc chơi đều rõ ràng. T ại đây các công ty tìm cách v ựơt tr ội h ơn các đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn. Khi ngày càng có đông ng ười
tham gia vào khoảng thị trường này, khả năng thu lợi nhu ận cũng nh ư tri ển v ọng tăng trưởng càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ s ản ph ẩm thông th ường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho sự t ồn tại trong đại dương đ ỏ tr ở nên khó khăn. Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng th ị tr ường ch ưa đ ược khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho s ự tăng tr ưởng mang l ại l ợi nhuận cao. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh gi ới ngành, nh ưng hầu hết được tạo ra bên trong những đại dương đỏ bằng cách m ở r ộng ranh gi ới hiện tại của ngành, như Cirque de Soleil đã làm. Trong đ ại d ương xanh, s ự c ạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết l ập. Ví dụ: 1/Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel khai tr ương dịch vụ vi ễn thông di đ ộng vào năm 2004 trong bối cảnh hai nhà mạng lớn trong nước là Vinaphone và Mobifone chiếm 97% thị phần,3% của S-phone (nhà mạng CDMA đến từ Hàn Qu ốc). Với chiến lược phủ sóng cả nước kết hợp với các gói dịch vụ giá rẻ dành cho đa phần đối tượng chưa sử dụng điện thoại di động. Đến năm 2011 Viettel là nhà mạng chiếm thị phần cao nh ất Vietnam v ới 38% th ị phần. 2/Vào khoảng đầu năm 2006. Tập đoàn Tân Hi ệp Phát tung ra th ị tr ường Trà xanh không độ. Loại thức uống giải khát này được đóng chai PET, ti ện l ợi cho người sử dụng. Nhà đầu tư đã không ngoan kết hợp t ất cả các y ếu t ố c ủa marketing mix để khuếch trương Trà xanh không độ. Về mặt sản ph ẩm: Sản phẩm trà xanh gần gũi với người tiêu dùng Vi ệt Nam, nh ưng đ ộc đáo vì đ ược đóng chai trong những điều kiện sản xuất đặc biệt để gi ữ l ại các ch ất b ổ d ưỡng, có lợi cho cơ thể. Chai PET để đựng trà xanh chịu đ ược nhi ệt đ ộ cao vì ph ải chiết rót khi còn nóng. Ngay thời đi ểm ban đ ầu, Tân Hi ệp Phát đã đ ầu t ư riêng cho mình dây chuyền sản xuất chai PET này. Không đ ộ cũng đ ược đ ầu t ư khá kỹ càng từ việc chọn lựa tên thương hiệu, logo, kiểu dáng bao bì, màu xanh lá cây tạo cảm giác gắn kết với thiên nhiên cho đến việc sử dụng Number One làm
thương hiệu bảo trợ. thị phần trung bình của Trà xanh Không Độ trong nghành nước này theo các số liệu của AC Nielsen là trên 50 % : 1/2007: 32,6%2/2007: 30%3/2007: 40%4/2007: 48%5/2007: 49%6/2007: 53%7/2007: 52%8/2007: 57%9/2007… Năm 2007, Trà xanh không độ đã đạt mức tăng trưởng k ỷ l ục là 700% so với khi mới ra đời. Trà xanh Không Độ có thể xem là đã kết h ợp đ ược gi ữa đ ại d ương xanh lược truyền thông "xa mà gần": dùng các bài viết trên báo chí nói "xa xa"v ề l ợi ích của trà xanh, rồi mới tung sản phẩm. Trà xanh Không Đ ộ cũng liên t ục nh ấn mạnh vào chức năng giải nhiệt của sản phẩm, thay vì nh ắm vào các l ợi ích c ảm xúc mơ hồ. Sự hình thành liên tục của những đại dương xanh Mặc dù thuật ngữ “đại dương xanh” cò khá mới mẻ, nh ưng sự t ồn t ại c ủa đ ại dương xanh thì không mới. Chúng là một nét đặc tr ưng của đ ời s ống kinh doanh, trong cả quá khứ và hiện tại. Chỉ trong 3 thập k ỷ tr ước thôi, nh ững ngành nh ư đi ện thoại di động,công nghệ sinh học, chuyển phát nhanh… ch ưa bao gi ờ t ồn t ại. V ậy về sau, 10 hay 20 năm nữa, sẽ có bao nhiêu ngành kinh doanh m ới xu ất hi ện? Thực tế cho thấy các ngành kinh doanh không bao gi ờ đ ứng yên, chúng liên tục tiến triển. Các hoạt động được đổi mới, thị trường mở rộng và nh ững người ch ơi đ ến r ồi đi. Tác động của việc hình thành những đại dương xanh Lượng hoá ảnh hưởng của việc hình thành những đại dương xanh dựa trên s ự tăng trưởng của từng công ty cả về doanh số và lợi nhuận, theo nghiên c ứu v ề nh ững hoạt động kinh doanh mới khởi sự của 108 công ty (xem hình 1-1). K ết qu ả cho thấy 86% hoạt động kinh doanh mới là mở rộng những hoạt động kinh doanh cũ, có nghĩa là ngày càng mở rộng bên trong những đại d ương đ ỏ, t ức là m ở r ộng th ị trường đang tồn tại. Những hoạt động mở rộng này chiếm 62% tổng doanh thu
nhưng chỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận. 14% còn l ại hướng t ới việc t ạo ra nh ững đại dương xanh, chiếm 38% tổng doanh thu và 61% tổng l ợi nhu ận. Ngày càng có nhu cầu tạo ra những đại dương xanh Đối với những sản phẩm và dịch vụ quan trọng, các nhãn hi ệu có xu h ướng ít khác biệt hơn, vì thế càng ngày người ta càng chọn mua hàng hoá d ựa trên giá c ả. Vì vậy ngày càng có nhu cầu tạo ra những đại dương xanh. Từ Công ty và Ngành đến Hành động chiến lược Một bước đi chiến lược là một tập hợp hành vi và quy ết đ ịnh qu ản lý liên quan đ ến việc tung ra những sản phẩm dịch vụ t ạo ra thị tr ường l ớn. Nh ững bước đi chi ến lược mà chúng ta thảo luận ở đây là những bước đi nh ằm mang l ại các s ản ph ẩm và dịch vụ,mở ra và nắm bắt các khoảng trống thị tr ường m ới v ới m ột s ự thay đ ổi đột biến về cầu. Đổi mới giá trị - Nền tảng của chiến lược đại dương xanh Đây là điểm khác biệt giữa những công ty kinh doanh thành công hay th ất b ại. S ự đổi mới giá trị là nền tảng của chiến lược đại dương xanh. Bởi vì thay cho vi ệc t ập trung vào đánh bại đối thủ cạnh tranh, ta nên t ập trung vào vi ệc làm cho c ạnh tranh trở nên không còn quan trọng nữa, bằng cách t ạo ra m ột bước đ ột phá v ề giá tr ị cho cả người mua và công ty của bạn, từ đó mở ra những th ị tr ường không có c ạnh tranh.
Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả về giá trị, cả về sự đổi mới. Giá tr ị không có s ự đ ổi mới sẽ thiên về việc tạo ra giá trị trên một quy mô ngày càng tăng, có nghĩa là có cải thiện về giá trị nhưng sự cải thiện đó không đủ để bạn t ạo ra sự khác bi ệt hoàn toàn cho mình trên thị trường. Ngược lại, sự đổi mới không g ắn v ới giá tr ị l ại có xu hướng thiên về công nghệ, đi tiên phong trên thị trường, sự đ ổi m ới đó v ượt quá những gì người mua sẵn sàng chấp nhận và thanh toán. Đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự đ ổi m ới v ới tính h ữu dụng, giá cả và chi phí. Đổi mới giá trị là một cách t ư duy và tri ển khai chi ến l ược m ới đ ể hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Các công ty cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hoá và chiến lược chi phí thấp. VD: Cirque du Soleil đã tạo ra sự kết hợp t ốt nhất gi ữa xiếc và k ịch, đ ồng th ời lo ại bỏ và giảm bớt một số yếu tố trong xiếc truyền thống. Nhờ vào việc đưa đ ến cho khán giả những chương trình giải trí chưa t ừng có t ừ trước đ ến nay, Cirque de Soleil đã hình thành nên đại dương xanh với loại hình gi ải trí m ới khác c ả xi ếc và k ịch truyền thống. Cùng lúc đó, nhờ loại bỏ được nhiều yếu tố làm tăng chi phí c ủa bu ổi di ễn xi ếc, c ơ cấu chi phí của Cirque du Soleil đã giảm đáng kể, giúp h ọ th ực hi ện đ ược c ả chi ến lược khác biệt hoá và chi phí thấp. Cirque du Soleil định m ức giá chi ến l ược cho vé vào cửa ở mức có thể cạnh tranh với giá xem kịch, cao h ơn m ức giá xem xi ếc vài lần. Tuy nhiên, chương trình của họ vẫn thu hút được m ột s ố lượng l ớn khán gi ả l ớn tuổi, những người đã quen với mức giá xem k ịch. Cirque du Soleil đã phá vỡ những nguyên tắc c ơ bản nh ất c ủa ngành xi ếc, h ọ c ạnh tranh bằng cả khác biệt hoá và chi phí thấp thông qua vi ệc xác l ập l ại nh ững y ếu t ố trong biên giới ngành. Với tất cả những thay đổi: loại b ỏ, c ắt gi ảm, gia tăng và hình thành, liệu Cirque du Soleil có thực sự còn là m ột r ạp xi ếc n ữa không, hay nó đã tr ở thành một loại nhà hát? Và nếu là nhà hát thì nó ở d ạng nào - k ịch, nh ạc kích hay balê? Không thể xác định được câu trả lời rõ ràng. Nhưng Cirque du Soleil đã tham kh ảo những nét riêng của các loại hình giải trí thay thế cho xi ếc, và cu ối cùng, ch ương trình của họ có chút bóng dáng của t ất cả các lo ại hình này, nh ưng l ại không hoàn toàn giống bất cứ một loại hình nào. Họ đã tạo ra một đ ại d ương xanh v ới kho ảng thị trường mới không có cạnh tranh và không thuộc ngành nào trong nh ững ngành đang tồn tại. Tại Việt Nam: Mô hình Phở 24 ra đời từ ý thức muốn quảng bá một món ăn nhanh của Việt Nam phù hợp cho mọi người. Thay đổi và tăng thêm h ương v ị đ ộc đáo cho phở truyền thống (thành 24 hương vị) và hệ thống chuỗi cửa hàng s ạch sẽ, thóang mát, dịch vụ chu đáo lịch sự, Phở 24 đã tạo được một vị thế vững chắc, m ột thương hiệu tên tuổi mở rộng vươn đến tấm quốc tế. Với mục tiêu chuỗi cửa hàng dễ nhân r ộng nh ư những cửa hàng thức ăn nhanh kiểu McDonald's, gà rán KFC, hi ện nay ở TP HCM có 8 cửa hàng, ở Hà Nội có một, Huế, Đà Nẵng sắp khai trương và nh ững thành phố lớn như Hải Phòng, Nha Trang, Cần Thơ… cũng s ẽ tiếp t ục có các c ửa hàng
với mô hình như ở TP HCM hiện nay. Trong tương lai, nh ững c ửa hàng ki ểu này s ẽ có mặt ở Nhật, Dubai, Hàn Quốc, Indonesia… Hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh Mặc dù việc mở ra những đại dương xanh ngày càng trở nên cần thi ết nh ưng người ta vẫn cho rằng khi các công ty mạo hiểm vượt ra bên ngoài nh ững ngành hiện có, tỷ lệ thành công của họ sẽ thấp hơn. Vấn đề là làm th ế nào để thành công trong những đại dương xanh? Chương 2: CÁC KHUÔN KHỔ VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH 1. Công cụ thứ nhất: Sơ đồ chiến lược – tâm điểm của việc đổi mới giá trị và hình thành những đại dương xanh. Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là m ột khuôn kh ổ hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả. Nó phục vụ 2 mục đích. Thứ nhất, tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường đã xác lập. Điều đó giúp bạn nhận dịnh được đối th ủ đang đầu t ư vào đâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm, dịch vụ, cũng nh ư khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh. Để thay đổi về căn bản sơ đồ chiến lược của một ngành, bạn phải bắt đ ầu bằng việc chuyển hướng sự tập trung của mình từ đối thủ cạnh tranh sang ngành thay
thế, và từ khách hàng sang đối tượng chưa phải là khách hàng c ủa ngành. Đ ể theo đuổi cả tăng giá trị và giảm chi phí, bạn nên tránh l ặp l ại logic cũ – đó là bắt trước đối thủ cạnh tranh, lựa chọn thực hiện hoặc là khác biệt hoá, ho ặc là dẫn đầu về chi phí. Khi bạn chuyển hướng quan tâm từ đ ối th ủ c ạnh tranh hi ện tại sang các đối thủ trong ngành hàng thay thế và nh ững ng ười ch ưa ph ải là khách hàng, bạn sẽ xác lập lại được những vấn đề trọng tâm của ngành và xây dựng lại những yếu tố tạo ra giá trị cho người mua. Trong khi đó, logic chi ến lược thông thường thì ngược lại: các công ty hướng tới việc đưa ra các gi ải pháp tốt hơn đối thủ cạnh tranh cho những vấn đề đang tồn tại trong ngành. 2. Để định dạng lại đường đi chiến lược, ta dùng công c ụ th ứ 2: khuôn kh ổ 4 hành động. 3. Công cụ thứ 3 là công cụ chính để tạo ra những đại d ương xanh. Đó là m ột công cụ phân tích bổ trợ cho khuôn khổ 4 hành động mang tên: Mô hình m ạng: loại bỏ-cắt giảm-gia tăng-hình thành.
Ba đặc điểm của một chiến lược tốt: Đó là sự tập trung, sự khác biệt và khẩu hiệu có sức thuyết phục. Đây là 3 tiêu chí dẫn dắt các công ty trong vi ệc thực hiện quá trình tái tổ chức để đạt tới một bước đột phá về giá tr ị cho c ả người mua và cho chính họ.
Bản phác thảo chiến lược của Cirque du Soleil đáp ứng đ ược 3 tiêu chí c ủa m ột chiến lược đại dương xanh: sự tập trung, sự khác biệt và một kh ẩu hi ệu h ấp dẫn. Sơ đồ chiến lược của Cirque du Soleil cho phép chúng ta so sánh đ ường giá trị của họ với các đối thủ cạnh tranh. Sơ đồ chiến lược này thể hi ện rõ m ức độ khác biệt của Cirque du Soleil so với xiếc truyền th ống. Đ ồ th ị này cho th ấy đường giá trị của Ringling Bros và Barnum & Barley cùng chung m ột đ ịnh d ạng cơ bản với những đoàn xiếc nhỏ trong khu vực. Sự khác biệt chỉ ở chỗ các đoàn xiếc trong khu vực đưa ra những yếu tố cạnh tranh ở mức thấp h ơn b ởi vì ngu ồn lực của họ còn hạn chế. Ngược lại, đường giá trị của Cirque du Soleil tách bi ệt hẳn ra. H ọ b ổ sung những yếu tố mới và chưa từng có trong ngành xi ếc nh ư ch ủ đ ề của bu ổi di ễn, môi trường lịch sự, âm nhạc và vũ điệu nghệ thuật. Những yếu tố này hoàn toàn mới trong ngành xiếc, được tham khảo từ nghệ thuật kích. Sơ đồ chiến lược mô tả rõ ràng những yếu tố truyền thống ảnh hưởng đến cạnh tranh gi ữa nh ững đ ối thủ trong ngành xiếc, cũng như những yếu tố mới dẫn đến việc hình thành khoảng thị trường mới làm thay đổi sơ đồ chiến lược của một ngành. Tìm hiểu đường giá trị: Sơ đồ chiến lược giúp các công ty nhìn thấy tương lai trong hiện t ại. Nếu đ ường giá trị của một công ty hay của đối thủ cạnh tranh với họ đáp ứng 3 ch ỉ tiêu c ủa chi ến lược đại dương xanh như trên thì đó là dấu hiệu công ty đó đang đi đúng h ướng. PHẦN 2: HÌNH THÀNH CHIIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Chương 3: VẼ LẠI NHỮNG RANH GIỚI THỊ TRƯỜNG Để thoát ra khỏi đại dương đỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh gi ới xác định cách thức cạnh tranh của họ. Thay vì xem xét bên trong nh ững ranh gi ới đó, các nhà quản lý cần hướng cái nhìn vượt qua những ranh gi ới hi ện t ại đ ể hình thành đại dương xanh. Họ cần xem xét những ngành khác nhau, nh ững nhóm chiến lược, nhóm người mua, sản phẩm và dịch vụ bổ sung, đ ịnh hướng chức năng - cảm xúc của ngành, thậm chí phải tính đến cả yếu t ố th ời gian. Qua đó các công ty mới có cái nhìn sắc bén về cách thức xác lập l ại nh ững y ếu tố cạnh tranh để mở ra đại dương xanh. 6 đường lối ảnh hưởng: Đường lối 1: Định hướng về ngành sản phẩm thay thế Đâu là những ngành sản xuất sản phẩm thay thế cho sản phẩm bạn đang cung cấp? Tại sao khách hàng chuyển sang mua các loại sản phẩm đó? B ằng vi ệc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuy ển sang nh ững m ặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt việc tiêu dùng những mặt hàng khác, b ạn có thể tạo ra một đại dương xanh với những thị trường mới. Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành. Xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu chí: giá c ả và k ết quả hoạt động.
Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Chẳng hạn, người mua hàng có thể quan tâm đến chi phí nhi ều h ơn ng ười s ử dụng, trong khi người sự dụng lại quan tâm đến sự thuận l ợi khi s ử d ụng. Công ty Novo Nordisk, đã tạo ra đại dương xanh trong ngành sản xu ất insulin ở Đan Mạnh. Về mặt lịch sử, ngành sản xuất insulin cũng gi ống nh ư các ngành dược phẩm khác, họ tập trung sự chú ý vào những yếu tố ảnh hưởng chính: đó là các bác sỹ. Novo Nordisk đã tạo ra một đại dương xanh khi nh ắm vào th ị trường là những bệnh nhân, họ tung ra sản phẩm bút tiêm NovoPen đ ược thi ết kế để giảm bớt sự sự phiền phức và khó khăn khi tiêm insulin. Bằng việc đặt ra câu hỏi xem đối tượng nào có thể và sẽ trở thành ng ười mua mục tiêu, các công ty sẽ thấy được những cách thức mới để tạo ra giá trị. Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ b ổ sung. Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn vầ chức năng hoặc cảm xúc đ ối v ới người mua Đường lối 6: Định hướng theo thời gian.
Chương 4: TẬP TRUNG VÀO BỨC TRANH TỔNG THỂ, CHỨ KHÔNG TẬP TRUNG VÀO CÁC CON SỐ
Phần này trả lời câu hỏi bạn sẽ điều chỉnh quá trình ho ạch đ ịnh chi ến l ược c ủa mình như thế nào để tập trung vào sơ đồ tổng thể và áp dụng nh ững ý t ưởng đó vào việc phác thảo sơ đồ chiến lược của công ty để xây dựng được một chi ến lược đại dương xanh. Phương pháp này không dựa trên việc viết một bản k ế hoạch dài mà dựa vào việc phác thảo một sơ đồ chiến lược. T ừ đó các chi ến lược được đưa ra một cách nhất quán nhằm khai thác khả năng sang t ạo c ủa nhiều người trong tổ chức, giúp công ty nhìn nhận rõ hơn về đại d ương xanh, cũng có thể hiểu và truyền đạt một cách dễ dàng nhằm t ạo sự hi ệu qu ả trong quá trình thực hiện. Chương 5: VƯƠN RA NGOÀI NHU CẦU TỒN TẠI Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để tối đa hoá quy mô của đại dương xanh? Đi ều này đưa chúng ta đến nguyên lý của đại dương xanh: Vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại. Đây là yêu cầu cơ bản để tạo dược sự đổi mới về giá trị. Cách tiếp
cận giúp làm giảm bớt rủi ro về quy mô liên quan tới việc hình thành th ị tr ừơng mới, thông qua việc tập hợp những nhu cầu lớn nhất cho một sản phẩm hay dịch vụ mới. Bằng cách phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hi ện t ại đ ể thu hút số lượng khách hàng lớn nhất. Chương 6: THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC Thách thức tiếp theo đặt ra là phải xây dựng một mô hình kinh doanh v ững ch ắc để bảo đảm rằng bạn có thể kiếm được lợi nhuận lớn từ ý tưởng đại dương xanh của mình. Điều đó dẫn chúng ta đến nguyên lý th ứ 4 c ủa chi ến l ược đ ại dương xanh: Thực hiện đúng trình tự chiến lược. Các yêu tố quan trọng khác cần quan tâm: - Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm, dịch vụ - Bảo đảm từ giá trị sử dụng đến định giá chiến lược - Bảo đảm từ giá trị sử dụng, giá cả và chi phí t ới sự chấp nh ận thanh toán. - Nhân viên - Đối tác kinh doanh
- Công chúng. PHẦN 3: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Chương 7: VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI VỀ TỔ CHỨC Đây là quá trình thực hiện chiến lược đại dương xanh. Nếu so với chiến lược đại dương đỏ thì chiến lược đại dương xanh tạo ra một chuyển đổi thực sự trong công ty, chuyển vị thế của công ty t ư vị th ế h ội t ụ d ần với đường giá trị của các công ty khác tới chỗ tạo ra đường giá tr ị khác bi ệt hòan tòan với chi phí thấp hơn.Điều này cũng t ạo ra một bước ngo ặc trong quá trình thực hiện chiến lược của công ty. Cụ thể là họ sẽ phải đối mặt với 4 khó khăn chính sau: thứ nhất là vấn đ ề về nhận thức, đó là phải làm cho các nhân viên hiểu được s ự cần thi ết ph ải thay đổi. Trở ngại thứ hai là vấn đề nguồn lực bị giới hạn. Vấn đề thứ 3 là làm thế nào để thúc đẩy những nhân viên chủ chốt tăng tốc và bền bỉ thực hi ện thay đ ổi hiện trạng của doanh nghiệp. Trở ngại cuối cùng là vấn đề về t ổ ch ức và m ối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi của công ty. Việc lãnh đạo có trọng điểm (Tipping Point Leadership - TPL) s ẽ giúp b ạn nhanh chóng vượt qua những khó khăn kể trên với chi phí th ấp và giành đ ược s ự h ỗ tr ợ của các nhân viên trong quá trình thực hiện để t ạo được sự thay đ ổi đ ột phá khỏi tình trạng khó khăn hiện tại. - Vượt qua những khó khăn về nhận thức: Những thứ mà mắt không th ấy, tai không nghe, tay không sờ nắn được, tương tự như một bảng bi ểu không sát thực tế sẽ không có nhiều tác động và dễ dàng rơi vào quên lãng. TPL d ựa trên ý tưởng này để tạo ra những thay đổi nhanh chóng trong nhận th ức c ủa m ỗi người để từ đó họ tự điều chỉnh hành động của mình theo những nhận th ức đã tiếp thu được. Thay vì dựa vào các con số để giải quyết trở ngại về nh ận th ức trong nhân viên, các nhà quản lý tạo cơ hội cho mọi ng ười t ự nh ận thấy s ự c ần thiết phải thay đổi. - Giải quyết vấn đề về nguồn lực: Thay vì tập trung huy đ ộng thêm ngu ồn l ực thì các nhà lãnh đạo theo quan điểm trọng tâm sẽ tìm cách gia tăng giá tr ị cho những nguồn lực họ có bằng 3 cách: tái phân phối nguồn l ực t ới các đi ểm nóng, điều phối lại nguồn lực từ các điểm lạnh và thực hiện việc đàm phán. - Giải quyết khó khăn về động lực: Để xác định trọng tâm cho t ổ ch ức và thực hiện chiến lược đại dương xanh, cần phải giác ngộ cho nhân viên trong t ổ ch ức sự cần thiết phải thay đổi. Nhưng làm cách nào để khích lệ nhân viên m ột cách nhanh chóng với chi phí thấp? Hãy tập trung vào nh ững nhân v ật ch ủ ch ốt, phân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các nhân vật ch ủ ch ốt và chia nh ỏ khó khăn để tổ chức có thể tự thay đổi. - Vượt qua những khó khăn về tổ chức: Để vượt qua những lực lượng tranh chấp lợi ích trong công ty, hãy duy trì một vị quân s ư trong đ ội ngũ qu ản lý cao cấp (quân sư - người trong công ty và giàu kinh nghi ệm trong vấn đ ề quan h ệ, đóan trước được mọi khía cạnh, biết rõ ai sẽ úng hộ và ai s ẽ ch ống lại b ạn); và hãy hỗ trợ đồng minh (những người sẽ đạt được nhiều lợi ích nhất khi th ực hiện thay đổi chiến lược) và hạn chế đối thủ (những người sẽ mất mát thiệt hại nhiều nhất khi thay đổi chiến lược xảy ra).
- Hãy thách thức những suy nghĩ cổ hủ, lỗi thời. Chương 8: VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC VÀO THỰC TIỄN - Khi nào tòan thể công ty nhất loạt hướng đến và ủng h ộ một chiến l ược thì dù chiến lược đó tốt hay xấu, công ty cũng đứng vững và đ ưa được chi ến l ược vào thực hiện một cách thống nhất. Để đạt được mục tiêu đó, các công ty cần phải bảo đảm một quy trình hợp lý: làm cho ý thức, thái độ và hành vi c ủa m ọi thành viên luôn gắn bó với mọi họat động của công ty. Sự tận tụy, ni ềm tin và tinh thần tự nguyện không đơn thuần chỉ là thái độ hay cách cư xử, mà đó là nh ững sức mạnh,nguồn vốn vô hình. Khi con người có niềm tin, họ sẽ tin tưởng vào d ự tính, quyết định và hành động của người khác. Và khi đã t ận tâm, h ọ sẵn sàng bỏ qua lợi ích cá nhân để cống hiến cho lợi ích t ập thể.