Phát triển nguồn nhân lực tại Sở Văn hóa – Thể thao – Du Lịch tỉnh Kiên Giang đến năm 2020

Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> <br /> <br /> PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ VĂN HÓA<br /> - THỂ THAO - DU LỊCH TỈNH KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020<br /> Đỗ Thị Thanh Vinh*, Nguyễn Hồng Lạc**<br /> <br /> <br /> <br /> TÓM TẮT<br /> Bài nghiên cứu này sử dụng số liệu thứ cấp và sơ cấp thông qua khảo sát để đánh giá thực<br /> trạng phát triển nguồn nhân lực (NNL) tại Sở Văn hóa – Thể thao – Du Lịch (VH-TT-DL) tỉnh Kiên<br /> Giang, phát hiện những mặt còn tồn tại và nguyên nhân của những bất cập từ đó đề xuất các giải<br /> pháp phát triển NNL của Sở VH-TT-DL tỉnh Kiên Giang giai đoạn từ nay đến năm 2020.<br /> <br /> Từ khóa: nguồn nhân lực, văn hóa - thể thao – du lịch, Kiên Giang<br /> <br /> <br /> DEVELOPMENT OF HUMAN RESOURCES AT THE DEPARTMENT OF<br /> CULTURE - SPORTS -TOURISM PROVINCE KIEN GIANG 2020<br /> <br /> ABSTRACTS<br /> This research uses the secondary and primary data through surveys to evaluate the reality of<br /> human resouce development at the Culture – Sports – Tourism Department in Kien Giang Province.<br /> The research points out some existing problems and their reasons. Based on these indings, the<br /> research also suggests some solutions to human resource development at the Culture – Sports –<br /> Tourism Department in Kien Giang Province to 2020.<br /> <br /> Keyword: human reouce, Culture – Sports – Tourism, Kien Giang<br /> <br /> <br /> 1. Đặt vấn đề định hướng phát triển cũng như định hướng<br /> Hiện nay, đội ngũ cán bộ, công chức, Bộ VH-TT-DL đã xây dựng. Do đó việc Phát<br /> viên chức, người lao động trong toàn ngành triển NNL tại Sở VH-TT-DL tỉnh Kiên Giang<br /> VH-TT-DL có khoảng gần 60.000 người. đến năm 2020 là rất cần thiết trong giai đoạn<br /> Tuy nhiên, đội ngũ công chức, viên chức của hiện nay.<br /> ngành VH-TT-DL chưa đáp ứng yêu cầu cả 2. Kết quả điều tra khảo sát ý kiến của<br /> về số lượng và chất lượng. Cơ cấu về ngành nhân viên về công tác phát triển nguồn<br /> nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa nhân lực của Sở VH-TT-DL.<br /> phù hợp với chức năng nhiệm vụ được giao. Để có được những nhận định khách quan<br /> Đến nay Sở VH-TT-DL tỉnh Kiên Giang vẫn hơn, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của<br /> chưa xây dựng được cho mình một chiến lược các cán bộ, nhân viên về những chính sách<br /> phát triển NNL (nguốn nhân lực) đồng bộ với đang thực thi trong công tác phát triển nguồn<br /> * TS. Trường Đại học Nha Trang<br /> ** ThS. Trường Đại học Nha Trang<br /> <br /> 26<br />  Phát triển nguồn nhân lực . . .<br /> <br /> nhân lực Sở. Phương pháp khảo sát được tiến Likert là hình thức đo lường được sử dụng<br /> hành như sau: phổ biến nhất trong nghiên cứu kinh tế - xã<br /> 2.1. Bảng câu hỏi và phương pháp chọn hội. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng<br /> mẫu thang đo Likert với 5 cấp độ:<br /> - Bảng câu hỏi: Dựa trên việc kế thừa các y Hoàn toàn đồng ý<br /> đề tài trước, ý kiến của giáo viên hướng dẫn, y Đồng ý<br /> tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu y Bình thường (không đồng ý cũng không<br /> hoàn chỉnh bao gồm hai phần: phản đối)<br /> + Phần 1: khảo sát ý kiến của các chuyên y Không đồng ý<br /> gia là trưởng, phó phòng và nhân viên của Sở y Hoàn toàn không đồng ý<br /> VH-TT-DL tổng cộng là 88 mẫu. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn<br /> + Phần 2: phần thông tin về cá nhân mẫu theo năm biến kiểm soát, đó là: giới tính,<br /> - Về thang đo nghiên cứu : chức danh nghề nghiệp.<br /> Thang đo nhiều chỉ báo, hay thang đo<br /> <br /> - Về giới tính<br /> Bảng 2.1. Thống kê mẫu nghiên cứu<br /> Giới tính Tần suất Phần trăm (%)<br /> Nam 58 66<br /> Nữ 30 34<br /> Tổng cộng 88 100,0<br /> <br /> Nguồn: Kết quả khảo sát<br /> <br /> <br /> Kết quả cho thấy: có 58 nam và 30 nữ trả lời phỏng vấn, số lượng nữ ít hơn nam (nữ: 34%;<br /> nam: 66%), việc thu thập mẫu có sự chênh lệch về giới tính nhưng khá phù hợp với thực tế số<br /> lượng nhân viên trong Sở.<br /> - Về chức danh công việc<br /> <br /> Bảng 2.2. Bảng phân bố mẫu theo chức danh<br /> <br /> Chức danh Tần suất Phần trăm (%)<br /> BGĐ Sở 3 3<br /> Trưởng/phó phòng 20 23<br /> Nhân viên 65 74<br /> Tổng cộng 88 100,0<br /> <br /> Nguồn: Kết quả khảo sát<br /> <br /> Số lượng lao động ở các nhóm chức danh công việc tham gia trả lời:<br /> Nhóm nhân viên: 65 người, chiếm tỷ lệ 74%<br /> Nhóm trưởng/phó phòng: 20 người, chiếm 23%<br /> Nhóm Ban giám đốc Sở: 3 người, chiếm 3%<br /> <br /> <br /> 27<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> 2.2. Kết quả điều tra ý kiến nhân viên về công tác phát triển NNL<br /> 2.2.1. Về công tác bố trí lao động<br /> Nhìn vào số liệu thống kê từ báo cáo bên trên của đơn vị có thể thấy số lượng và cơ cấu lao<br /> động của khu nghỉ mát còn những điểm chưa cân đối. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy tình<br /> hình lao động tại đơn vị cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh của Sở.<br /> Bảng 2.3. Thống kê mô tả: “Đánh giá về công tác bố trí lao động”<br /> <br /> Điểm<br /> Số Độ lệch<br /> Stt Các tiêu chí trung<br /> phiếu chuẩn<br /> bình<br /> 1 Bạn được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo 88 4,08 0,997<br /> Việc phân công công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực<br /> 2 88 3,28 0,950<br /> cá nhân<br /> Người lao động ít khi phải làm thêm giờ vì công việc quá<br /> 3 88 2,63 1,047<br /> nhiều<br /> 4 Công việc ổn định (ít thuyên chuyển) 88 4,17 0,951<br /> Số lượng lao động hiện nay đảm bảo đáp ứng yêu cầu của bộ<br /> 5 88 4,04 0,881<br /> phận nơi bạn đang làm việc<br /> 6 Cơ cấu lao động hiện nay là phù hợp với yêu cầu kinh doanh 88 4,20 0,676<br /> <br /> Nguồn: Kết quả khảo sát<br /> <br /> Theo kết quả khảo sát, việc tính toán phát triển số lượng nhân lực luôn được Sở gắn liền với<br /> việc sắp xếp lại lao động tạo sự ổn định trong công việc (điểm trung bình 4,17), bố trí phù hợp<br /> với chuyên ngành đào tạo (điểm trung bình 4,08), nhưng do bộ phận chưa quan tâm đúng mức<br /> đến các năng lực cá nhân khi bố trí công việc nên phần nào đã hạn chế việc sử dụng tối ưu các<br /> năng lực CB, CNV của Sở (điểm trung bình 3,28).<br /> 2.2.2. Về chính sách thu hút nguồn nhân lực<br /> Kết quả điều tra cho thấy nhân viên đồng ý với quy trình tuyển dụng của Sở là phù hợp và<br /> khoa học (điểm trung bình 3,90); tất cả ứng viên được phỏng vấn và đánh giá qua trưởng phòng<br /> tổ chức nhân sự, do đó sẽ không có sự thiên vị trong khâu lựa chọn người.<br /> Bảng 2.4. Quy trình tuyển dụng của Sở phù hợp và khoa học<br /> <br /> Mức độ Tần suất Phần trăm (%)<br /> Bình thường 12 31,8<br /> Đồng ý 21 46,5<br /> Rất đồng ý 55 21,7<br /> Tổng cộng 88 100,0<br /> <br /> Nguồn: Trích từ Phụ lục 2<br /> a. Về thực hiện chương trình đào tạo<br /> Phần lớn người tham gia phỏng vấn nhận thức vai trò của đào tạo đến sự phát triển năng lực<br /> nhân viên và phát triển của Sở. Tuy nhiên, họ cũng hiểu được việc đánh giá hiệu quả đào tạo và<br /> <br /> <br /> 28<br />  Phát triển nguồn nhân lực . . .<br /> <br /> phát triển là một việc không đơn giản, rất khó đo lường và chỉ có thể đánh giá theo cảm tính.<br /> Chính vì vậy, phần lớn Sở chỉ xem xét ở khía cạnh nội dung chương trình đào tạo.<br /> Bảng 2.5. Thống kê mô tả về “Chương trình đào tạo và phát triển”<br /> Số Điểm trung Độ lệch<br /> Stt Tiêu chí<br /> phiếu bình chuẩn<br /> Chương trình đào tạo, huấn luyện đáp ứng được mong<br /> 1 88 3,42 0,861<br /> đợi của bạn<br /> Nội dung được học giúp bạn nâng cao hiệu quả (năng<br /> 2 88 3,55 1,010<br /> lực, kỹ năng phục vụ khách…)<br /> Tài liệu phù hợp, liên quan mật thiết với công việc<br /> 3 88 3,42 0,935<br /> hàng ngày<br /> 4 Bạn được đào tạo qua kèm cặp, hướng dẫn 88 3,76 0,830<br /> 5 Bạn có thấy hài lòng về chương trình đào tạo? 88 3,22 0,824<br /> Nguồn: Kết quả khảo sát<br /> <br /> Nhìn vào bảng tổng kết về sự đánh giá Theo kết quả khảo sát thì điểm trung bình<br /> của nhân viên đến chương trình đào tạo và là 3,76; độ lệch chuẩn = 0,830. Điểm trung<br /> phát triển NNL cho thấy: chương trình, nội bình tương đối cao nhưng sự khác biệt các ý<br /> dung đào tạo, huấn luyện tương đối đáp ứng kiến cũng khá lớn, tức cũng có những ý kiến<br /> được yêu cầu (điểm trung bình là 3,42); nội chưa đồng ý với nhận định này. Do đó, có<br /> dung được học giúp nâng cao năng lực và kỹ 18,2% ý kiến chưa thật sự hài lòng về khóa<br /> đào tạo mà họ tham dự (điểm trung bình<br /> năng phục vụ khách (điểm trung bình 3,55).<br /> 3,22), cho rằng nội dung đào tạo chưa giúp họ<br /> Có 68,2% nhân viên đánh giá cao hình thức<br /> nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, chưa<br /> thực hiện đào tạo kèm cặp, hướng dẫn. Đặc<br /> phù hợp với khả năng tiếp thu của họ.<br /> biệt hình thức này được cho rằng rất phù hợp<br /> b. Về phát triển trình độ, nâng cao năng<br /> và tương đối hiệu quả áp dụng cho nhân viên lực sau đào tạo<br /> mới, nhân viên chưa có kinh nghiệm trong Để giải quyết công việc hiệu quả, ngoài<br /> công việc. Theo như cán bộ phòng tổ chức thì trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì trình độ<br /> hình thức này sẽ giảm được các chi phí đào lành nghề cũng giữ một vai trò khá quan<br /> tạo và giảm được nhiều mất mát nếu người trọng. Hoạt động đào tạo nâng cao năng lực<br /> lao động rời bỏ tổ chức sau khi được đào tạo. được đánh giá qua kết quả khảo sát như sau:<br /> Điểm Độ<br /> Số<br /> Stt Tiêu chí trung lệch<br /> phiếu<br /> bình chuẩn<br /> 1 Bạn có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng để làm việc 88 3,60 0,779<br /> 2 Bạn được Sở tạo điều kiện để nâng cao trình độ 88 3,80 0,767<br /> 3 Bạn được tham gia các lớp đào tạo để nâng cao trình độ lành nghề 88 3,66 0,869<br /> Bạn nhận thấy trình độ thành thạo của mình được nâng lên rõ rệt<br /> 4 88 3,58 0,867<br /> qua thời gian<br /> 5 Kết quả thực hiện công việc được nâng lên một cách rõ rệt 88 3,38 0,845<br /> 6 Nhìn chung công tác đào tạo nâng cao trình độ có hiệu quả 88 3,18 0,809<br /> Bảng 2.6. Thống kê mô tả về “Mức độ nâng cao năng lực sau đào tạo”<br /> Nguồn: Kết quả khảo sát<br /> <br /> 29<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Theo kết quả khảo sát cho thấy Sở có quan viên sau khi được cử đào tạo về chưa vận dụng<br /> tâm đến công tác phát triển trình độ được đánh kiến thức đã được học nên hiệu quả mang lại<br /> giá mức 3,80 điểm và khuyến khích nhân viên vẫn chưa tương xứng với sự quan tâm đầu tư<br /> tham gia các lớp đào tạo để nâng cao trình của Sở, trình độ thành thạo được nâng lên một<br /> độ lành nghề được đánh giá ở mức 3,66 điểm. cách rõ rệt qua thời gian chỉ đạt mức 3,58 điểm<br /> Phiếu điều tra cũng xác định được thay đổi của và kết quả giải quyết công việc được nâng lên<br /> nhân viên sau khi đào tạo (kết quả đào tạo đạt rõ rệt đạt mức 3,38 điểm. Từ đó, dẫn đến việc<br /> được) cơ bản là có thêm kiến thức mới và kỹ đánh giá chung hiệu quả công tác đào tạo nâng<br /> năng làm việc (điểm trung bình 3,60 và 58,1% cao trình độ đạt điểm trung bình 3,18 điểm.<br /> số ý kiến đồng ý). Tuy nhiên, việc theo dõi Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên<br /> đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được quan về hiệu quả công tác sau đào tạo vào công<br /> tâm đúng mức dẫn đến tình trạng một số nhân việc như sau:<br /> Bảng 2.7. Đánh giá của nhân viên về hiệu quả sau đào tạo<br /> Điểm trung Độ lệch<br /> Stt Tiêu chí Số phiếu<br /> bình chuẩn<br /> Kiến thức kỹ năng còn chung chung, chưa gắn<br /> 1 88 3,08 0,869<br /> chặt với công việc<br /> 2 Kiến thức học được còn quá mới 88 3,61 0,731<br /> 3 Năng lực của người học còn hạn chế 88 3,59 0,825<br /> Nguồn: Kết quả khảo sát<br /> <br /> <br /> Việc áp dụng kiến thức sau đào tạo vẫn thức, kỹ năng được đào tạo còn chung chung,<br /> còn một số bất cập do cá nhân người học chưa chưa gắn chặt với công việc (35,3%).<br /> đáp ứng yêu cầu vì trình độ văn hóa và ngoại c. Về phát triển kỹ năng làm việc nhóm<br /> ngữ. Nhiều câu trả lời không hài lòng là do từ Kỹ năng làm việc nhóm là khả năng làm<br /> phía nhân viên: năng lực của người học còn việc hiệu quả trong đội ngũ. Đó là việc có thể<br /> hạn chế (điểm trung bình là 3,59) và từ phía sử dụng đúng người để có được kết quả tốt nhất<br /> bộ phận đào tạo: kỹ năng còn chung chung, và luôn sẵn sàng để có thể lãnh đạo hoặc phối<br /> thiếu thực tiễn (điểm trung bình là 3,08). Kết hợp làm theo. Do đó với câu hỏi “Cơ hội thực<br /> quả khảo sát cho thấy 58,1% người được hỏi ý hành và đánh giá khả năng làm việc nhóm”<br /> kiến cho rằng kiến thức còn quá mới, cá nhân được nhân viên đánh giá cao (điểm trung bình<br /> không đủ khả năng để áp dụng (52%), do kiến là 4,13) trong việc xây dựng nhóm hiệu quả.<br /> <br /> Bảng 2.8. Thống kê mô tả: “Đánh giá về kỹ năng làm việc nhóm”<br /> Điểm Độ<br /> Số<br /> Stt Tiêu chí trung lệch<br /> phiếu<br /> bình chuẩn<br /> 1 Cơ hội thực hành và đánh giá khả năng làm việc nhóm 88 4,13 0,824<br /> 2 Kiến thức chuyên sâu về các kỹ năng xây dựng và quản lý nhóm 88 2,95 1,075<br /> Định kỳ bạn được tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng làm<br /> 3 88 2,57 0,874<br /> việc nhóm<br /> Nguồn: Kết quả khảo sát<br /> 30<br />  Phát triển nguồn nhân lực . . .<br /> <br /> Tuy nhiên, kết quả khảo sát cũng cho thấy Sở cần nghiên cứu các chuyên đề về đào tạo<br /> có đến 33 nhân viên chiếm 36,4% chưa biết kỹ năng, sự phối hợp với đồng nghiệp để giải<br /> các kỹ năng xây dựng và quản lý nhóm hiệu quyết công việc đồng bộ, nhịp nhàng.<br /> quả (điểm trung bình 2,95 và độ lệch chuẩn d. Về giá trị văn hóa công sở<br /> 1,075 cho thấy cũng còn nhiều ý kiến khác Các giá trị văn hóa, tinh thần như niềm tự<br /> nhau) và việc tham gia các lớp huấn luyện hào làm việc tại Sở VH-TT-DL, sự đoàn kết<br /> kỹ năng làm việc nhóm còn khá thấp (điểm gắn bó, duy trì và nâng cao văn hóa hành vi<br /> trung bình 2,57). Do đó để xây dựng nhóm ứng xử của nhân viên.<br /> hoạt động hiệu quả hơn nữa, bộ phận đào tạo<br /> Bảng 2.9. Thống kê mô tả: “Đánh giá của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp”<br /> <br /> Điểm<br /> Độ lệch<br /> Stt Tiêu chí Số phiếu trung<br /> chuẩn<br /> bình<br /> 1 Cấp trên có tác phong hòa nhã, lịch sự 88 3,46 0,882<br /> 2 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy 88 3,77 0,681<br /> 3 Đồng nghiệp đối xử thân thiện, quan tâm với nhau 88 3,98 0,705<br /> 4 Mọi người hợp tác làm việc 88 3,73 0,851<br /> Nguồn: Kết quả khảo sát<br /> <br /> Kết quả khảo sát với câu hỏi “Cấp trên người quan tâm, hỗ trợ nhau trong công việc<br /> có tác phong hòa nhã, lịch sự” thì điểm trung đã tạo ra được quan hệ lao động thân thiết,<br /> bình đạt 3,46 điểm, trong đó có 54,1% nhân mọi người cùng hợp tác làm việc (điểm trung<br /> viên đồng ý với nhận định. Ngoài ra, lãnh đạo bình 3,73) vì mục tiêu chung của tổ chức.<br /> Sở luôn phát huy tinh thần sáng tạo, nâng cao Ngoài ra, với mỗi nhân viên, đạo đức là<br /> vai trò của cá nhân trong lao động, nên kết những điều được làm, bị cấm và cần phải làm<br /> quả khảo sát “nhân viên được tôn trọng và mà mỗi nhân viên được phổ biến ngay trong<br /> tin cậy” và “đối xử thân thiện, quan tâm đến chương trình định hướng khi mới làm việc tại<br /> nhau” cho thấy điểm số trung bình lần lượt khá Sở. Đây là điều có ý nghĩa đặc biệt quan trọng<br /> cao là 3,77 điểm và 3,98 điểm (77,3% nhân đối với một công sở có yêu cầu về tính kỷ luật<br /> viên trả lời đồng ý). Bên cạnh đó, việc mọi và phong cách phục vụ.<br /> <br /> Bảng 2.10. Đánh giá của nhân viên về quy định nơi làm việc<br /> <br /> Điểm Độ<br /> Số<br /> Stt Tiêu chí trung lệch<br /> phiếu<br /> bình chuẩn<br /> 1 Sở có xây dựng các quy định, quy chế, kỷ luật tại nơi làm việc 88 4,30 0,681<br /> 2 Các quy định có được chấp hành nghiêm túc 88 3,08 0,901<br /> 3 Sở có giám sát việc thực hiện các quy định 88 3,48 0,900<br /> Nguồn: Kết quả khảo sát<br /> <br /> <br /> 31<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Kết quả khảo sát cho thấy Sở có xây dựng định này (điểm trung bình 3,48) nhưng có đến<br /> đầy đủ quy định, kỷ luật tại nơi làm việc, 30,3% cho rằng nhân viên có tinh thần trách<br /> điểm trung bình 4,30. Đa số nhân viên đồng ý nhiệm chưa cao trong việc chấp hành tuân thủ<br /> Sở có tổ chức giám sát việc thực thi các quy các quy định trong công việc.<br /> Bảng 2.11. Đánh giá nhân viên về chấp hành quy định<br /> Mức độ Tần suất Phần trăm (%)<br /> Rất không đồng ý 1,5<br /> Không đồng ý 28,8<br /> Bình thường 33,8<br /> Đồng ý 32,4<br /> Rất đồng ý 3,5<br /> Tổng cộng 88 100,0<br /> <br /> Nguồn: Trích từ Phụ lục 2<br /> <br /> <br /> e. Về việc đánh giá nhân viên, chính vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá thực hiện<br /> sách kích thích, động viên công việc. Đồng thời có 49 người (tương ứng<br /> Đối với việc đánh giá nhân viên: Kết quả 55,6%) cho rằng phương pháp đánh giá hiện<br /> khảo sát 88 nhân viên thì chỉ có 30 người nay hợp lý. Tuy nhiên, chỉ 32,3% nhân viên<br /> (tương ứng 33,8%) đồng ý hoặc rất đồng ý cho rằng quá trình đánh giá giúp họ rõ ràng về<br /> việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính phát triển nghề nghiệp cá nhân và 39,4% giúp<br /> xác; 39 người (tương ứng 44,5%) tin tưởng ích họ nâng cao chất lượng phục vụ.<br /> <br /> Bảng 2.12. Thống kê mô tả “về công tác đánh giá nhân viên”<br /> Số Điểm Độ lệch<br /> Stt Tiêu chí<br /> phiếu trung bình chuẩn<br /> 1 Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 88 3,10 0,812<br /> Bạn tin vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả<br /> 2 88 3,33 0,872<br /> thực hiện công việc của bạn<br /> Quá trình đánh giá giúp cho bạn có kế hoạch rõ ràng về<br /> 3 88 3,11 0,947<br /> việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân<br /> Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để bạn nâng cao chất<br /> 4 88 3,26 0,934<br /> lượng phục vụ<br /> Bạn có thấy phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý<br /> 5 88 3,43 0,968<br /> không?<br /> Nguồn: Kết quả khảo sát<br /> Một số ý kiến của nhân viên cho rằng việc chưa được quan tâm đúng mức, vẫn còn mang<br /> đánh giá không mang lại kết quả mong muốn tính hình thức, cảm nhận, đánh giá chưa sát,<br /> xuất phát từ những nguyên nhân sau: thực hiện theo phương pháp một chiều, phần<br /> Một là, mặc dù Sở đã xây dựng được các lớn cấp trên đánh giá cấp dưới.<br /> tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên qua quy Hai là, các trưởng/phó phòng khi đánh<br /> trình của Sở nhưng việc triển khai thực hiện giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên<br /> <br /> <br /> 32<br />  Phát triển nguồn nhân lực . . .<br /> <br /> thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm tiêu mới cho nhân viên thực hiện. Đây là một<br /> chủ quan là chính. Bên cạnh đó giữa các cấp việc rất bất cập, làm cho người được đánh giá<br /> quản lý cũng thiên vị khi đánh giá nhân viên không khắc phục được các hạn chế cũng như<br /> bộ phận mình, đôi khi rơi vào xu hướng thái các mặt mạnh cần phát huy.<br /> quá, tất cả nhân viên đều hoàn thành xuất sắc Đối với chính sách lương: Kết quả thu<br /> nhiệm vụ. Đây là một sai lầm vì thường không được cho thấy phân phối thu nhập là công<br /> phản ánh đúng thực tế. bằng nhưng hệ thống thang lương vẫn chưa<br /> Ba là, với kết quả đánh giá nhân viên thì thật sự cạnh tranh để thu hút và gìn giữ nhân<br /> một số trưởng/phó phòng cũng chỉ vạch ra viên trong bối cảnh “chảy máu chất xám” như<br /> trên giấy các phương hướng, cách thức cải hiện nay.<br /> tiến thực hiện công việc, mà chưa đề ra chỉ<br /> Bảng 2.13. Đánh giá của nhân viên về thu nhập<br /> Điểm Độ<br /> Số<br /> Stt Tiêu chí trung lệch<br /> phiếu<br /> bình chuẩn<br /> 1 Bạn được trả lương tương xứng với công việc đang làm 88 3,29 0,952<br /> 2 Tiền lương và phân phối thu nhập trong Sở là công bằng 88 3,42 0,885<br /> 3 Lương tôi được trả không thua kém công việc tương tự nơi khác 88 3,13 0,973<br /> <br /> Nguồn: Kết quả khảo sát<br /> Qua câu hỏi “Bạn được trả lương tương Ba là, chưa có chế độ rõ ràng, thống nhất<br /> xứng với công việc đang làm” và “Lương tôi trong việc xét tuyển lên lương trước hạng<br /> được trả không thua kém công việc tương tự hàng năm, đặc cách lên lương theo thành tích<br /> nơi khác” thì điểm trung bình đạt được lần công tác. Do đó chưa thực sự kích thích và<br /> lượt là 3,29 và 3,13 điểm. Đây là mức điểm cạnh tranh.<br /> trung bình, nguyên nhân xuất phát từ những Đối với chính sách đề bạt, bổ nhiệm: Kết<br /> hạn chế sau: quả khảo sát cho thấy 57,5% cho rằng chính<br /> Một là, mức lương chưa cạnh tranh, thậm sách thăng tiến của Sở là công bằng và 45,0%<br /> chí chỉ ngang bằng với mức lương cùng vị đồng ý khi nói rằng họ biết các điều kiện cần<br /> trí với các đơn vị hành chính sự nghiệp khác thiết để được thăng tiến (điểm trung bình 3,18,<br /> trong tỉnh. độ lệch chuẩn 1,012 điều đó cho thấy vẫn có<br /> Hai là, việc trả lương theo lương cơ bản nhiều người chưa đồng tình với nhận định<br /> như hiện nay chưa kích thích tăng năng suất này). Nhưng cơ hội được thăng tiến thì không<br /> lao động, ảnh hưởng đến thu nhập chính đáng nhiều, có đến 64% trả lời không đồng ý hoặc<br /> của nhân viên thật sự hiệu quả và làm nản rất không đồng ý với nhận xét có nhiều cơ hội<br /> lòng những ai thực sự muốn cống hiến. được thăng tiến.<br /> Bảng 2.14. Đánh giá của nhân viên về cơ hội thăng tiến<br /> Số Điểm trung Độ lệch<br /> Stt Tiêu chí<br /> phiếu bình chuẩn<br /> 1 Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến 88 2,57 0,963<br /> 2 Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 88 3,18 1,012<br /> 3 Chính sách thăng tiến của Sở là công bằng 88 3,51 0,986<br /> Nguồn: Kết quả khảo sát<br /> 33<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> 2.3. Đánh giá chung trong việc ứng dụng vào thực tế nên hiệu quả<br /> 2.3.1. Mặt đạt được của hoạt động đào tạo không cao.<br /> Hầu hết cán bộ công chức trong đơn vị Một bộ phận cán bộ yếu kém cả về phẩm<br /> đều đạt tiêu chuẩn ngạch, bậc theo quy định chất và năng lực, tính tiên phong, gương mẫu,<br /> của Nhà nước, có kiến thức chuyên môn, có tâm huyết vì dân, vì sự nghiệp phát triển<br /> nhiều kinh nghiệm và thời gian làm việc lâu ngành VH-TT-DL. Tinh thần đấu tranh phê<br /> năm trong ngành; chủ động thực thi nhiệm vụ bình và tự phê bình của một số cán bộ, nhất là<br /> được phân công, bảo đảm chất lượng và hiệu cán bộ trẻ còn nể nang, thiếu mạnh dạn.<br /> quả công tác. Tính tự giác, ý chí phấn đấu phát triển và<br /> Được bố trí thực hiện nhiệm vụ phù hợp tinh thần trách nhiệm của một số cán bộ, công<br /> với chuyên môn được đào tạo, phát huy tác chức chưa cao.<br /> dụng tốt, có tinh thần tương trợ, phối hợp giữa Thực trạng vẫn còn cán bộ, công chức,<br /> các bộ phận, các đơn vị trực thuộc và các sở viên chức có phương pháp làm việc, quản lý<br /> ngành liên quan, góp phần thực hiện tốt nhiệm thời gian chưa hợp lý, hạn chế về khả năng<br /> vụ được giao. phân tích đề xuất giải pháp tham mưu giải<br /> Đơn vị luôn tạo điều kiện cho cán bộ công quyết các vấn đề phức tạp.<br /> chức thường xuyên được tham gia các lớp tập 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế<br /> huấn chuyên môn nghiệp vụ, cập nhật kiến Những tồn tại, hạn chế trong quá trình<br /> thức thực tiễn; một số cán bộ được sắp xếp, phát triển nguồn nhân lực tại Sở xuất phát từ<br /> tạo điều kiện theo học cao học các chuyên những nguyên nhân chủ yếu sau đây:<br /> ngành phù hợp. Trình độ tin học, kỹ năng ứng * Chính sách tuyển dụng còn nhiều hạn<br /> dụng công nghệ thông tin trong quản lý điều chế, chưa hấp dẫn để thu hút nhân tài:<br /> hành công việc thời gian qua có bước chuyển - Chưa quan tâm đến việc xây dựng các<br /> biến tích cực. bảng mô tả công việc cho các chức danh<br /> 2.3.2. Mặt hạn chế công việc cụ thể. Tiêu chuẩn chức danh<br /> Cán bộ có trình độ cao (đại học, sau đại chuyên môn, nghiệp vụ các ngạch công<br /> học) vẫn còn thiếu, tỷ lệ thấp, chưa đủ đáp chức chưa được bổ sung, sửa đổi, hoàn<br /> ứng được yêu cầu thực tiễn. Đội ngũ cán bộ chỉnh phù hợp với đặc điểm, yêu cầu của<br /> quản lý giỏi, cán bộ khoa học kỹ thuật có trình từng loại công chức.<br /> độ cao còn thiếu nhiều. - Sở chưa có chính sách rõ ràng về thu hút<br /> Trình độ ngoại ngữ, nhất là khả năng nói, và trọng dụng nhân tài cũng như các chính<br /> giao tiếp làm việc trực tiếp với người nước sách và các cam kết tạo môi trường, hỗ trợ<br /> ngoài còn hạn chế; kỹ năng sử dụng, khai thác phát triển nghề nghiệp, phát triển sự nghiệp<br /> công nghệ thông tin chưa đồng đều, hiệu quả cá nhân cho cán bộ.<br /> thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng - Quy trình tuyển dụng chưa rõ ràng, hợp<br /> cao của công việc. Một bộ phận lớn chưa được lý, chưa được thông báo rộng rãi, công khai<br /> bồi dưỡng về kiến thức quản lý nhà nước và lý mà chủ yếu thông qua quen biết, giới thiệu<br /> luận chính trị. dẫn đến sự không công bằng, bỏ lỡ nhân tài,<br /> Còn tình trạng cán bộ, công chức, viên tuyển dụng người không đúng tiêu chuẩn,<br /> chức được đào tạo, bồi dưỡng nhưng hạn chế không đảm bảo yêu cầu công việc.<br /> <br /> <br /> 34<br />  Phát triển nguồn nhân lực . . .<br /> <br /> * Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực - Mức khen thưởng còn thấp, chỉ mang<br /> còn mang nặng tính chủ quan, áp đặt: tính hình thức chưa tạo được động lực cho cán<br /> - Việc phân công, bố trí công việc chưa bộ phát huy hết năng lực sáng tạo của mình.<br /> sâu sát được với từng cán bộ nhằm phát hiện 2.4. Giải pháp<br /> và khai thác hết tài năng của nhân viên để 2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực<br /> CBCNV có cơ hội phát triển và toàn tâm cho Như đã phân tích ở chương 2, công tác<br /> công việc. lập kế hoạch nhân lực chưa được đầu tư thực<br /> - Quy trình đánh giá cán bộ còn mang hiện một cách khoa học. Trong thời gian tới,<br /> tính hình thức, kết quả đánh giá chưa được sử Sở nên chú trọng hơn nữa trong việc hoạch<br /> dụng nhiều trong đãi ngộ cán bộ. định nguồn nhân lực để đáp ứng được nhu cầu<br /> - Đề bạt, thăng chức chủ yếu dựa trên phát triển của ngành. Chính điều đó sẽ giúp<br /> mối quan hệ, chưa thực sự dựa trên năng lực, Sở chủ động trong việc tổ chức và bố trí nhân<br /> phẩm chất đạo đức của cán bộ và việc phân sự. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực Sở<br /> tích một cách khoa học vị trí công việc. nên tiến hành qua các bước:<br /> * Chính sách đào tạo còn bộc lộ nhiều Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực<br /> điểm yếu kém: Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn<br /> - Sở chưa xây dựng một cách có hệ thống nhân lực<br /> quy trình đào tạo từ việc lên kế hoạch, thực Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hay giảm<br /> hiện và đánh giá, chưa có sự phối hợp chặt nguồn nhân lực<br /> chẽ giữa Sở và các đơn vị trong công tác Bước 4 : Lập kế hoạch thực hiện<br /> đào tạo. Bước 5 : Đánh giá việc thực hiện kế hoạch<br /> - Việc đánh giá kết quả đào tạo, hiệu quả 2.4.2. Chính sách thu hút, giữ chân<br /> ứng dụng thực tế chưa được chú trọng dẫn nhân tài<br /> đến tình trạng nhiều cán bộ sau khi được cử đi Sở cần có chính sách thu hút, giữ chân người<br /> đào tạo về nhưng không phát huy được kiến tài từ 4 mặt trận: thu hút, tuyển dụng, hội nhập<br /> thức đã học. và cộng tác. Trong đó danh tiếng là yếu tố đầu<br /> - Đối với những chương trình đào tạo, bồi tiên, quan trọng nhằm thu hút người giỏi từ bên<br /> dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá ngoài vào đồng thời cũng giữ được người giỏi<br /> kết quả chưa được quan tâm đúng mức. bên trong. Việc giữ người phải bắt đầu ngay từ<br /> * Việc thực thi các chính sách về khuyến khâu tuyển dụng, lúc nhân viên “bước vào cửa”,<br /> khích vật chất, tinh thần chưa nhịp nhàng, Sở phải tìm cách hướng dẫn nhân viên mới hội<br /> đồng bộ và còn nhiều bất cập: nhập nhanh chóng. Trong quá trình công tác,<br /> - Chưa xây dựng được chế độ lương, cần luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách<br /> thưởng đặc biệt cho những chức danh công nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực, cơ<br /> việc cần thiết để khuyến khích, động viên hội đào tạo, phát triển như nhau, công việc thu<br /> nhân viên công tác lâu dài. hút và quan hệ làm việc tích cực.<br /> - Không có những chế độ rõ ràng trong Những tiêu chí nhận diện nhân viên có<br /> việc đặc cách lên lương vượt cấp theo thành năng lực là :<br /> tích công tác, chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên, + Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu<br /> bằng cấp. công việc.<br /> <br /> <br /> 35<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> + Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng, quần chúng trong tuyển chọn khắc phục tình<br /> kiến thức rộng. trạng quan hệ thân thích.<br /> + Thành quả cá nhân đóng góp vào thành 2.4.4. Chính sách đánh giá kết quả<br /> quả chung của tập thể. công việc<br /> + Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc. Mục tiêu:<br /> + Tâm huyết với sự phát triển của ngành. - Nâng cao hiệu quả làm việc của từng cá<br /> Năng lực, thành tích chính là cơ sở để xác nhân cán bộ công chức trên cơ sở phát huy<br /> định nhân viên giỏi. Một điểm lưu ý là không điểm mạnh, hạn chế điểm yếu để tìm biện<br /> phải lúc nào Sở cũng phải giữ tất cả những pháp khắc phục.<br /> nhân viên giỏi sau khi được xác định mà là - Thu thập thông tin để bố trí sắp xếp, đề<br /> theo thứ tự ưu tiên. bạt, khen thưởng, kỷ luật...<br /> - Giúp lãnh đạo tổ chức điều hành và quản<br /> 2.4.3. Chính sách tuyển dụng cán bộ<br /> lý nhân sự.<br /> Mục tiêu tuyển dụng:<br /> Nguyên tắc:<br /> - Thực hiện nhiệm vụ được giao theo đúng<br /> - Theo pháp lệnh cán bộ, công chức, chế<br /> chức năng, nhiệm vụ của đơn vị.<br /> độ đánh giá công chức hàng năm với quy định<br /> - Đáp ứng đủ nguồn nhân lực để thực hiện<br /> chặt chẽ và những nội dung cụ thể, sát thực<br /> yêu cầu công việc của đơn vị trong thời gian<br /> như: Chấp hành chính sách, pháp luật của nhà<br /> trước mắt và lâu dài.<br /> nước; kết quả công tác (số lượng công việc<br /> Nguyên tắc tuyển dụng:<br /> hoàn thành trong năm); tinh thần kỷ luật (ý<br /> - Việc tuyển dụng bổ sung cần thực hiện<br /> thức tổ chức kỷ luật trong công tác, việc thực<br /> theo nguyên tắc: căn cứ vào nhu cầu công<br /> hiện nội quy cơ quan); tính trung thực trong<br /> việc, vị trí công tác của các chức danh cán<br /> công tác (trung thực trong báo cáo cấp trên và<br /> bộ, công chức còn thiếu trong cơ quan và<br /> tính chính xác trong báo cáo); lối sống, đạo<br /> chỉ tiêu biên chế được giao. Người được<br /> đức; tinh thần học tập nâng cao trình độ; tinh<br /> tuyển dụng phải có phẩm chất đạo đức, đúng<br /> thần, thái độ làm việc.<br /> với tiêu chuẩn nghiệp vụ và thông qua thi<br /> - Việc đánh giá được thực hiện công khai,<br /> tuyển theo quy định của pháp luật, đảm bảo<br /> dân chủ.<br /> nguyên tắc đúng người đúng việc, phù hợp<br /> - Tiến hành đánh giá cán bộ công nhân<br /> với chuyên môn được đào tạo, phát huy được viên chức thường xuyên (hàng tháng, quý,<br /> năng lực, sở trường của người được tuyển năm và sau mỗi chương trình, dự án) và dựa<br /> dụng vào làm việc. vào nhiều nguồn thông tin: cá nhân tự đánh<br /> - Tuyển dụng theo đúng quy trình, công giá, tập thể đánh giá và người quản lý trực<br /> khai trên các phương tiện thông tin đại chúng tiếp nhận xét.<br /> và theo đúng quy định của Nhà nước. Thi - Kết quả đánh giá phản ánh quá trình<br /> tuyển công khai sẽ giải quyết được căn bản công việc làm cơ sở cho việc ra quyết định:<br /> những hạn chế của xét tuyển thời gian qua khen thưởng, đề bạt, kỷ luật... Sở cần thực<br /> như: thân quen, nể nang, cảm tính. hiện nghiêm chế độ thưởng phạt đối với cán<br /> - Các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được bộ, công nhân viên chức. Nếu nhân viên được<br /> xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch, thực đánh giá xuất sắc thì sẽ được khen thưởng, đề<br /> hiện quyền được biết tình hình, quyền tham bạt. Nếu nhân viên bị đánh giá yếu có thể bị<br /> dự, quyền tuyển chọn và quyền giám sát của cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.<br /> 36<br />  Phát triển nguồn nhân lực . . .<br /> <br /> TÀI LIỆU THAM KHẢO<br /> Tiếng Việt<br /> [1]. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học kinh<br /> tế Quốc Dân, Thành phố Hà Nội.<br /> [2]. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh.<br /> [3]. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh.<br /> [4]. Phan Văn Kha (2007), Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam, NXB<br /> Giáo dục.<br /> [5]. Đình Phúc-Khánh Linh (2007), Quản lý nhân sự, NXB Tài chính, Thành phố Hà Nội.<br /> [6]. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh<br /> tế Quốc Dân, Thành phố Hà Nội.<br /> [7]. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động-Xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh.<br /> [8]. Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội.<br /> Tiếng Anh<br /> th<br /> [10]. Gary Dessler (9 edition 2003), Human Resource Management, Pearson Education, Inc.<br /> [11]. Richard A.Swanson and Elwood F.Holton III (2001), Foundations of Human Resource Development,<br /> Berrett-Koehler Publishers, Inc.<br /> [12]. Human Capital White Paper (2007<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> 37<br />