zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Quản trị học - chương 3

Chia sẻ: Hoang Thin | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:26

Báo xấu

391
lượt xem 63
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt. Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai kế hoạch. Như chúng ta vẫn thường nói: tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức triển khai chính sách hay tổ chức thực thi chính sách. Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình quản trị: xây dựng cơ cấu khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị học - chương 3

Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc CHƯƠNG 3 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Mục đích : Chương 3 trình bày nội dung của chức năng tổ ch ức, nh ững c ơ sở trong việc phân chia và thiết lập mối liên hệ giữa các bộ phận của tổ ch ức và cách th ức hình thành cơ cấu tổ chức quản trị trong doanh nghiệp. Khái niệm, mục tiêu và nguyên tắc của công tác tổ chức 3.1. 3.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt. Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng ho ạt đ ộng vì m ục đích chung. Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai kế hoạch. Như chúng ta vẫn thường nói: tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức triển khai chính sách hay tổ chức thực thi chính sách. Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình quản tr ị: xây d ựng c ơ c ấu khuôn kh ổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch. Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao gồm vi ệc đảm b ảo c ơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức. Đây chính là nội dung được nghiên cứu trong môn học này. Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhi ệm v ụ và quyền h ạn c ủa mỗi người, mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất đ ể th ực hi ện m ục tiêu chiến lược của tổ chức. Mọi quyết định, mọi kế hoạch, mọi quá trình lãnh đạo và ki ểm tra sẽ không tr ở thành hiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa h ọc vi ệc th ực hiện nó. Tổ chức khoa học trong việc xây dựng guồng máy sẽ b ảo đảm n ề n ếp, quy c ủ, kỷ cương, tính tổ chức, tính kỷ luật, tính khoa học, tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí, phát huy được hết năng lực sở trường của mỗi cá nhân và m ỗi b ộ phận trong đ ơn v ị. Ngược lại khi bộ máy tổ chức không khoa học, không mang tính h ệ th ống, không đ ủ năng lực chuyên môn có thể làm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả, bất nhất, đùn đẩy trách nhiệm, tranh công đổ lỗi, thiếu bản lĩnh, không quyết đoán, không t ận d ụng đ ược c ơ hội và thời cơ khi nó xuất hiện và lúng túng bị động khi phải đ ối phó v ới các nguy c ơ. Không biết cách tổ chức các công việc một cách khoa học có th ể làm h ỏng công vi ệc, lãng phí các nguồn tài nguyên, đánh mất cơ hội, làm cho tổ chức bị suy yếu.Với ch ức năng t ạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế ho ạch, công tác t ổ ch ức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại c ủa t ổ ch ức. M ột t ổ ch ức làm tốt chức năng này sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tính huống phức tạp. Công tác tổ chức gồm những nội dung chủ yếu là: - Xây dựng và hoàn thiện guồng máy cùng cơ cấu quản trị bao gồm vi ệc phân chia doanh nghiệp thành các bộ phận khác nhau và xác định nhiệm vụ cho từng bộ phận. 59
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc - Liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận và lĩnh vực ho ạt động thành m ột th ể thống nhất hành động đạt mục tiêu quản trị đã được đề ra. - Thiết kế quá trình thực hiện công việc, làm cho c ơ cấu quản lý đ ược xây d ựng có thể vận hành được trong thực tế thông qua việc xây dựng n ội quy, quy chế trong h ợp tác nội bộ. - Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản trị gi ỏi về chuyên môn, nhiệt tình và trách nhiệm trong công tác, đoàn kết gắn bó và giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhi ệm v ụ đ ược giao. Để công tác tổ chức thực hiện tốt vai trò của mình thì tổ chức phải đ ược thi ết l ập đảm bảo các yêu cầu đó là: Khoa học, hiệu quả, cụ thể, sáng tạo, kết h ợp l ợi ích tr ước mắt và lâu dài, kết hợp quyền lợi, lợi ích và quyền hạn cùng trách nhiệm 3.1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức Khi chúng ta thành lập một doanh nghiệp, thì m ột trong nh ững công vi ệc ph ải làm là xác định cơ cấu tổ chức, phân chia trách nhiệm và quyền h ạn cho các cá nhân và b ộ phận trong tổ chức đó. Khi chúng ta muốn thi ết kế m ột sản ph ẩm m ới, chúng ta cũng ph ải biết cách tổ chức để giải quyết công việc này. Như vậy, mục tiêu c ủa công tác t ổ ch ức trong các trường hợp trên là để giải quyết những nhiệm vụ cụ thể như để thành lập doanh nghiệp và đưa nó vào hoạt động một cách có tổ chức, hay là để thi ết kế m ột sản ph ẩm mới. Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường n ội b ộ thu ận l ợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhi ệt tình c ủa mình, đóng góp t ốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung c ủa tổ chức. Nh ững m ục tiêu c ụ th ể v ề m ặt t ổ chức thường là : - Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực - Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh - Tổ chức công việc khoa học - Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức - Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có - Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với m ọi hoàn cảnh thu ận l ợi cũng nh ư khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị Cũng như các loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu c ủa công tác tổ ch ức phải khoa học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Khác với yêu c ầu v ề các lo ại m ục tiêu quản trị khác, yêu cầu đối với mục tiêu tổ chức là phải tuân th ủ nh ững quy lu ật khách quan đặc thù của công tác tổ chức. Ví dụ như quy luật về tầm quản trị, quy lu ật v ề c ấu trúc guồng máy, quy luật về phân chia quyền hạn, bổ nhiệm, đề cử, đề bạt, thăng chức... 3.1.3. Các nguyên tắc tổ chức quản trị Những nguyên tắc tổ chức quản trị chủ yếu đó là: 60
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc - Nguyên tắc một thủ trưởng hay còn gọi là nguyên tắc thống nhất chỉ huy. Theo nguyên tắc này, mỗi người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh từ m ột người lãnh đạo. Đi ều này giúp cho người nhân viên thực thi công việc một cách thuận lợi, tránh tình tr ạng “tr ống đánh xuôi kèn thổi ngược” - Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp. - Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn đ ịnh trong doanh nghi ệp và ph ải có sự cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung. - Nguyên tắc hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí. - Nguyên tắc linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị phải linh ho ạt trong ho ạt đ ộng để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức. Một số cơ sở trong công tác tổ chức 3.2. 3.2.1. Tầm hạn quản trị Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn ki ểm soát, là khái ni ệm dùng đ ể ch ỉ s ố lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có th ể đi ều khi ển m ột cách t ốt đ ẹp nh ất. Khi nói “điều khiển một cách tốt đẹp nhất” chúng ta muốn nói đ ến vi ệc qu ản tr ị, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách tho ả đáng, có k ết qu ả. Theo kinh nghiệm quản trị, tầm quản trị tốt nhất cho m ột nhà quản tr ị bình th ường là khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có th ể tăng đ ến 12 hay 15 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những hoạt động đơn gi ản, và rút xu ống còn 2 - 3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp. Về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc trung gian trong một đơn vị. Ví dụ: nếu tổ chức có 20 nhân viên và tầm hạn qu ản tr ị là 20 thì tổ chức đó chỉ có 2 cấp là: lãnh đạo cao nhất và nhân viên. Ngược l ại n ếu t ầm h ạn quản trị trong tổ chức là 3 thì tổ chức sẽ có 4 c ấp. Bộ máy tổ chức ít t ầng n ấc trung gian được gọi là bộ máy tổ chức thấp. Bộ máy có nhiều tầng nấc là bộ máy tổ chức cao. Như vậy, qua ví dụ trên chúng ta nhận thấy rằng với cùng một số lượng cán b ộ công nhân viên, nếu tầm hạn quản trị rộng thì sẽ có ít tầng l ớp trung gian, ng ược l ại n ếu tầm hạn quản trị hẹp thì sẽ có nhiều cấp trung gian và bộ máy của tổ chức sẽ có dạng cao Thông thường chúng ta không thích những bộ máy tổ ch ức có nhi ều t ầng n ấc trung gian vì như vậy dễ làm chậm trễ và sai lệch sự truyền đạt cũng nh ư ti ến trình gi ải quy ết công việc trong tổ chức. Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng n ấc trung gian đ ể có đ ược nh ững bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Muốn giải quyết vấn đề các tầng n ấc trung gian trong m ột b ộ máy tổ chức cần phải xác định tầm hạn quản trị rộng hay hẹp. Tuy nhiên, t ầm qu ản tr ị l ại liên quan chặt chẽ tới năng lực của người quản trị, tới “tầm” c ủa nhà lãnh đ ạo. T ầm h ạn quản trị rộng khi nhà quản trị có “tầm cao”, có đầy đủ năng lực, đồng th ời c ấp d ưới có 61
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc trình độ làm việc khá, công việc ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi, và c ấp dưới đã được người quản trị cấp trên uỷ quyền khá nhiều. Trái lại năng lực của nhà qu ản tr ị hạn ch ế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặc khi công vi ệc c ủa cấp d ưới th ường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch thì tầm quản trị phải hẹp mới thích hợp. Tóm lại, tầm quản trị tuỳ thuộc vào trình độ của nhà quản lý, tính ph ức t ạp c ủa hoạt động quản trị, trình độ và ý thức tôn trọng mệnh lệnh c ủa c ấp d ưới, sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và năng lực của hệ thống thông tin. 3.2.2. Quyền hạn trong quản trị  Khái niệm và bản chất của quyền hạn Hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong qu ản trị phụ thuộc rất nhiều vào việc phân quyền, uỷ quyền, cùng vi ệc xác đ ịnh quyền hạn và quyền lực cho mỗi cá nhân, bộ phận trong một tổ chức. Để hiểu được các cách u ỷ quyền trong tổ chức cần phải hiểu bản chất các mối quan hệ quyền hạn và trách nhi ệm trong t ổ chức. Khái niệm: Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định. Quyền hạn gắn liền với một vị trí (hay chức vụ ) quản tr ị nh ất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản trị sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó và như vậy nó không liên quan đến những phẩm chất cá nhân c ủa người cán bộ quản trị. Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai, đ ược (hay có) quyền gì đối với ai, ở đâu, cũng như vào lúc nào và nó cũng có nghĩa là ai ph ải ph ục tùng quản lý và điều hành của ai. Quyền hạn thể hiện khả năng trong vi ệc ra quyết đ ịnh và điều khiển hoạt động của người khác. Quyền hạn là chất kết dích trong c ơ cấu tổ chức, là s ợi dây liên k ết các b ộ ph ận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự ch ỉ huy c ủa một nhà quản trị và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng c ấp dần. Nó chính là công cụ để nhà quản trị có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra m ột môi tr ường thu ận l ợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức quyền hạn được chia làm 3 loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn chức năng và quyền h ạn tham m ưu, đ ược phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình ra quyết định.  Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết địn cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ.  Quyền hạn tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên c ứu, phân tích và đ ưa ra nh ững ý kiến tư vấn cho người quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là lời khuyên chứ không phải là quyết đ ịnh cuối cùng. Do tính chất phức tạp của các hoạt động và c ủa môi tr ường nên các nhà qu ản 62
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc trị khi ra quyết định luôn cần những kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh v ực kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ...Mặt khác các nhà quản trị tr ực tuyến do quá b ận r ộn v ới công việc quản trị họ không thể có thời gian để tiến hành thu thập dữ li ệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định, đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao nhất. Vì vậy quan hệ tham mưu luôn cần thiết đối với các tổ chức và có thể giúp tổ chức thành công h ơn rất nhiều. Tuy nhiên trong thực hành quyền hạn tham mưu có thể dẫn đến một số vấn đ ề như nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến và sự thiếu trách nhiệm c ủa các tham mưu. Đ ể mối quan hệ trực tuyến- tham mưu có hiệu quả cần có nhận thức đúng đắn v ề m ối quan hệ quyền hạn này, cần làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu đồng thời đảm b ảo cho tham mưu có đủ thông tin để đưa ra được lời khuyên chính xác, tham m ưu toàn di ện trên cơ sở cân nhắc xem xét đầy đủ các vấn đề để giúp nhà quản tr ị ra quyết đ ịnh không m ất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều.  Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Do h ạn chế v ề ki ến th ức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, những người phụ trách trực tuyến có th ể giao m ột phần quyền hạn cho cán bộ tham mưu hoặc quản trị của một bộ phận nào khác. Ph ạm vi quyền hạn chức năng cần được hạn chế để duy trì tính toàn vẹn của c ương v ị qu ản tr ị. Quyền hạn chức năng chỉ nên giới hạn trong phạm vi câu h ỏi nh ư th ế nào, và đôi khi câu hỏi khi nào- gắn liền với qua strình quản trị chính sách, nhưng hi ếm khi bao hàm nghĩa " ở đâu", "Cái gì", hay "ai"- gắn liền với quá trình quản trị tác nghi ệp. Lý do c ủa s ự h ạn ch ế này là để duy trì được tính nhất quán trong mệnh lệnh cua rcác uỷ viên quản tr ị tr ực tuyến. Để thu được kết quả tốt trong việc giao phói quyền hạn chức năng người lãnh đ ạo t ổ chức cần đảm bảo phạm vi quyền hạn được chỉ rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu sự tác động của quyền hạn này. 3.2.3. Phân cấp quản trị Như đã phân tích ở mục 3.2.1, nguyên nhân có các c ấp qu ản tr ị trong t ổ ch ức là b ởi giới hạn của tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát)- là số người hay bộ phận mà nhà qu ản tr ị có thể kiểm soát hiệu quả. Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là m ức đ ộ đ ộc l ập dành cho mỗi người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết đ ịnh. Có s ự phân c ấp qu ản trị thì phải tiến hành uỷ quyền cho các cấp quản trị thấp hơn trong tổ ch ức. Vậy nên u ỷ quyền ở mức độ nào? Nói cách khác quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong m ột tổ chức ở mức độ nào? Trước hết ta cần làm rõ các khái niệm tập trung quyền l ực, phân quyền và uỷ quyền. - Tập trung quyền lực là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đ ứng đầu tổ chức hay bộ phận. Với mô hình tập trung quyền lực thì không có nhi ều c ấp qu ản trị, do đó có ít người quản trị. Tập trung quyền lực cao thì ng ười qu ản tr ị có th ể giám sát và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới, các quyết định được đưa ra và t ổ ch ức th ực hi ện nhanh chóng. Tuy nhiên, cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc c ủa c ấp d ưới làm gi ảm s ự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. M ặt khác do qu ản tr ị cao c ấp quá xa 63
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc lầy trong các quyết định tác nghiệp nên chất lượng của các quyết đ ịnh mang tính chi ến lược sẽ giảm sút. - Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân tán quyền lực đòi h ỏi các nhà qu ản tr ị ph ải quy ết đ ịnh khi nào và quyền gì sẽ được uỷ quyền cho cấp dưới, lựa chọn và huấn luyện người đ ược uỷ quyền, thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp. - Uỷ quyền là quá trình người quản trị cấp trên trao quyền ra quyết định và đi ều hành hoạt động cho cấp dưới trong một phạm vi nào đó. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình đ ộ phát tri ển nhất định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm đương được mọi công việc quản trị. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất khả năng kiểm soát c ủa cấp trên đ ối v ới c ấp d ưới, tình tr ạng cát c ứ của các nhà quản trị bộ phận. Phân quyền ở mức độ cao, nh ững nhà qu ản tr ị tr ở thành những người điều hành độc lập trong các bộ phận, dẫn đến tình trạng trùng l ắp ch ức năng, gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức. Quá trình uỷ quyền cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: + Thiết lập hệ thống kiểm soát hợp lý + Chỉ uỷ quyền cho cấp dưới trực tiếp + Việc uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhi ệm của người đ ược u ỷ quyền + Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người uỷ quyền và người đ ược u ỷ quyền phải đảm bảo và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đòi h ỏi ph ải đảm b ảo s ự t ương x ứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm + Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được uỷ quyền phải xác định rõ ràng + Uỷ quyền phải tự giác, không áp đặt + Người được uỷ quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc + Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự uỷ quyền Việc uỷ quyền cần phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau: + Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả c ần đạt đ ược. Vi ệc giao quyền nhằm làm cho người khác có khả năng thực hi ện đ ược công vi ệc. Do đó, c ần phải uỷ quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao + Chọn người và giao nhiệm vụ + Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó + Yêu cầu người được uỷ quyền phải chịu trách nhiệm Mức độ phân quyền trong tổ chức: Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lực chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ yếu sau: 64
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc + Chi phí của các quyết định. Nếu quyết định càng tạo ra nhi ều chi phí cho t ổ ch ức thì càng được tập trung vào các quản trị gia cấp cao và ngược l ại. Do v ậy, đây là y ếu t ố quan trọng nhất trong việc xác định mức độ tập trung. + Sự thống nhất về chính trị, chính sách. Các chính sách th ống nh ất cho phép so sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của tổ chức và đó là c ơ sở đ ể quyết đ ịnh u ỷ quy ền hay tập trung + Nền văn hoá của công ty. Yếu tố này có vai trò rất quan trọng đối v ới vi ệc có nên tập trung quyền lực hay không. Trong những tổ ch ức có b ầu không khí c ởi m ở, nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tới họ. + Sự sẵn sàng của các nhà quản trị. Đối với những tổ chức coi kinh nghiệm thực tế là cách huấn luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trị thì h ọ có th ể sẵn sàng ch ấp nhận những lỗi lầm của các nhà quản trị. Do đó, cấp trên có thể sẵn sàng uỷ quyền và giao nhiệm vụ cho cấp dưới + Cơ chế kiểm soát. Chỉ có những doanh nghiệp có cơ chế kiểm soát hữu hiệu mới có thể áp dụng chính sách uỷ quyền rộng rãi và ngược lại + Ảnh hưởng của môi trường. Các yếu tố bên trong và bên ngoài đ ều có th ể tác động đến mức độ tập trung của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức quản trị 3.3. 3.3.1. Khái niệm: Để quản trị - điều hành mọi hoạt động trong m ột tổ chức, c ần có m ột b ộ máy g ồm các cấp, các khâu, các bộ phận liên kết và phụ thuộc với nhau theo quan hệ dọc và ngang; có những chức năng, quyền hạn và trách nhiệm xác định. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những c ấp, nh ững khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục v ụ m ục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Các thuộc tính của một cơ cấu tổ chức gồm: +Chuyên môn hoá trong công việc. Việc phân chia nhiệm vụ chung thành những nhiệm vụ và công việc nhỏ hơn phụ thuộc trước hết vào lợi thế về kỹ thuật và kinh tế của việc chuyên môn hoá lao động. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao đ ộng là ở ch ỗ thông qua việc phân chia công việc phức tạp thành những ho ạt đ ộng đ ơn gi ản, d ễ đào t ạo, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người tổng năng suất lao động c ủa cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội. Tuy nhiên các nhiệm vụ bị chia c ắt quá nh ỏ sẽ làm cho người th ực hiện công việc nhanh chóng cảm thấy nhàm chán, tình trạng xa lạ đối địch gi ữa nh ững người lao động có thể sẽ gia tăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú công việc. 65
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc +Hình thành các bộ phận : việc hình thành các bộ phận của cơ c ấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhi ệm v ụ và ch ức năng ho ạt đ ộng c ủa tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách. Hợp nhóm các ho ạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đ ến m ức đ ộ không hạn chế. Các bộ phận được hình thành dựa trên những cơ sở khác nhau t ạo ra nhiều mô hình tổ chức khác nhau như: Mô hình tổ chức đơn giản, Mô hình tổ chức theo chức năng; Mô hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư/ đơn vị chiến lược, và mô hình tổ chức ma trận. Mỗi cơ sở đều có những ưu điểm và nhược điểm cần được đánh giá theo tính hiệu quả chung toàn cục. +Quyền hạn và trách nhiệm: Việc trao quyền hành hay uỷ quyền cùng với chuyên môn hoá lao động có ảnh hưởng nhiều nhất đến việc thi ết kế các công vi ệc và quy ền h ạn của cá nhân trong tổ chức. Tuỳ theo bản chất của các m ối quan h ệ quy ền h ạn và trách nhiệm có các kiểu cơ cấu tổ chức khác nhau, cụ thể là: cơ cấu trực tuyến, cơ cấu tr ực tuyến – tham mưu, cơ cấu trực tuyến – chức năng. +Cấp bậc và phạm vi quản trị. Vấn đề về tầm hạn quản trị luôn gắn liền với vấn đề tổ chức. Tầm quản trị rộng sẽ cần ít cấp quản trị hơn và ngược l ại. Căn cứ vào số cấp bậc quản trị tồn tại 3 mô hình cơ cấu tổ chức là c ơ c ấu nằm ngang (phẳng), c ơ c ấu hình tháp và cơ cấu mạng lưới. +Tập trung và phân tán quyền trong quản trị : phân quyền giúp mở rộng quy mô tổ chức mà vẫn đảm bảo kiểm soát hiệu quả. Cốt lõi của sự phân quyền hiệu quả là đảm bảo sự cân bằng thích đáng giữa tập trung và phân quyền. M ột t ổ ch ức gi ữ đ ược cân b ằng tốt nếu có khă năng tập trung ở cấp cao quyền ra quyết đ ịnh chi ến l ược và chính sách nhằm tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức, còn các quyết đ ịnh tác nghiệp được uỷ quyền cho các bộ phận. +Sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu. Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ th ống riêng r ẽ nh ằm th ực hi ện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối h ợp là đạt s ự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và c ả bên ngoài tổ ch ức. M ức đ ộ ph ối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không th ường nhật và d ễ g ặp ph ải các tình huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trường luôn thay đổi và những công việc phụ thuộc lẫn nhau. Những tổ chức đặt ra cho mình những mục tiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ phối hợp cao. 3.3.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức bộ máy cần đạt được các tiêu chí sau: - Phải đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ, phù hợp với các chức năng quản trị và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. Nhi ều c ấp quá sẽ gây sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí. Quá ít cấp sẽ khiến cho việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót. Nhi ều khâu (b ộ phận chức năng) quá sẽ dễ chồng chéo chức năng, gây vướng mắc trong quan h ệ và trách 66
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên chế gián ti ếp chi phí qu ản lý lớn. Ngược lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến được hết các chức năng c ần thi ết; hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng. Nguyên tắc tối ưu là: Bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công vi ệc và có th ể quản lý, kiểm tra được, tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần “vừa đủ”. Bên cạnh đó, tính tối ưu cũng còn thể hiện sự cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn c ảnh th ực ti ễn của tổ chức - Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh không phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc các diễn bi ến c ủa thị trường luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội ph ức t ạp, đòi h ỏi tính năng động cao trong quản trị. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng tr ước những c ơ may c ần k ịp th ời nắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó. - Tính ổn định tương đối: Yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt, song không thể xem nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của c ơ c ấu tổ chức bảo đảm cho hi ệu l ực quản lý - điều hành trong tình huống bình thường. S ự thay đ ổi tuỳ ti ện di ễn ra nhi ều l ần (“tách ra nhập vào”) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về n ền n ếp ho ạt động cũng như v ề tâm lý những người trong bộ máy; làm giảm hiệu lực, kỷ cương của b ộ máy. M ỗi l ần thay đ ổi cơ cấu tổ chức là một lần xáo trộn, không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn. - Độ tin cậy cao: Sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh nghiệp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ c ấu tổ chức phải bảo đảm được tính tin cậy cao của các thông tin đó. Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mọi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúng ch ức năng của mình (không sót, không trùng nhau), sử dụng đúng quyền hạn và có khả năng chịu trách nhiệm. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí từng b ộ phận c ấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc - ngang để không gây v ướng m ắc, ch ồng chéo, cản trở lẫn nhau; tạo được mối liên kết gắn bó của tổ chức. - Tính kinh tế: Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó. Chi phí quản lý cao sẽ đội giá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy quản lý (theo nguyên tắc “vừa đ ủ”) và hi ệu su ất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc vào chất lượng cán bộ mà còn do sự hợp lý c ủa c ơ c ấu tổ chức). Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hi ệu quả c ủa bộ máy, th ể hi ện qua t ương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu. 3.3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị: Các kiểu cơ cấu được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau.  Theo phương thức hình thành các bộ phận (nhờ chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ, chức năng để tạo nên các bộ phận) có các kiểu cơ cấu sau: 67
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc  Cơ cấu đơn giản: Là phương thức tổ chức đơn giản nhất. Trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận. Người lãnh đạo trực tiếp quản trị tất cả các thành viên trong tổ chức. Người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Các tổ chức nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, trang trại thường có cấu trúc loại này.  Kiểu cơ cấu quản lý chức năng Là cơ cấu được tổ chức dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc. Những nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt, từ đó mà hình thành những người lãnh đạo đảm nhận thực hiện m ột ch ức năng nh ất đ ịnh. Trong kiểu cơ cấu này, các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó m ỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình Hình 3.1: Cơ cấu quản lý chức năng của một doanh nghiệp Giám đốc Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ sản xuất nhân sự marketing Tài chính Phòng Phòng Phòng Phòng Kế hoạch Vật tư Công Năng nghệ lượng Trong cơ cấu này, những người thừa hành nhi ệm vụ ở c ấp d ưới ch ẳng nh ững nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp, mà c ả từ người lãnh đạo các ch ức năng khác nhau. Bởi vậy, vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp là ph ải ph ối h ợp cho đ ược sự ăn khớp giữa những người lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự th ống nh ất trong ch ỉ đ ạo, tránh tình trạng mâu thuẫn, trái ngược nhau. - Ưu điểm của cơ cấu chức năng: Phản ánh lôgic các chức năng; Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề; Phát huy được sức mạnh và khả năng c ủa đ ội ngũ cán b ộ theo từng chức năng; Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo; Không đòi h ỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện; Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị;Tạo ra các bi ện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. - Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng : Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau; Các quyết đ ịnh đ ược đ ưa ra đôi khi bị chậm; Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng g ặp nhi ều khó khăn; Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau; Có th ể d ễ dẫn t ới tình trạng nhàm chán, người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau.  Cơ cấu tổ chức phân chia theo địa dư 68
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc Mục đích của phân chia theo địa dư là nhằm khuyến khích sự tham gia c ủa đ ịa phương, những ưu thế trong các hoạt động ở địa phương. Đây là ph ương pháp khá ph ổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên một phạm vi địa lý rộng. Các bộ phận của tổ chức được hình thành nhờ hợp nhóm theo từng khu vực và giao cho m ột ng ười qu ản lý lãnh đ ạo khu vực đó. Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức theo địa dư Giám đốc Phòng Phòng nhân Phòng Kinh Phòng tài Marketing sự doanh chính Miền bắc Miền trung Miền nam Kỹ thuật S ản xuất Nhân sự Kế toán - Ưu điểm: Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn; Chú ý các thị trường và những vấn đề địa phương; Tăng cường sự kết hợp theo vùng; Tận dụng đ ược tính hi ệu qu ả c ủa các hoạt động tại địa phương; Cung cấp cơ sở đào tạo có giá trị cho cấp t ổng qu ản lý; Có s ự thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương; - Nhược điểm: Cần nhiều người có thể làm công việc tổng quản lý; Có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó khăn h ơn và có th ể còn cần đến những dịch vụ như là nhân sự hoặc mua sắm ở cấp vùng; Vấn đề kiểm soát c ủa cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn  Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm Việc nhóm các hoạt động theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm từ lâu đã có vai trò ngày càng gia tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhi ều dây chuyền công ngh ệ. Cũng đã từ lâu nó là một quá trình ngày càng phát tri ển. Những doanh nghi ệp đi ển hình áp dụng hình thức này đều được tổ chức theo các chức năng c ủa doanh nghiệp. Cùng v ới s ự phát triển của hãng, người quản lý sản xuất, quản lý bán hàng và dịch vụ, u ỷ viên qu ản tr ị kỹ thuật phải tính đến các vấn đề về quy mô. Công vi ệc quản lý ngày càng tr ở nên ph ức tạp và tầm quản lý đã hạn chế khả năng tăng thêm số người qu ản lý thu ộc c ấp tr ực ti ếp của họ. Khi đó, việc tổ chức dựa vào các bộ phận sản phẩm đã được đưa ra. Chi ến l ược này đã cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban qu ản lý b ộ phận theo các chức năng sản xuất, bán hàng, dịch vụ và kỹ thuật liên quan đ ến m ột s ản ph ẩm 69
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc hay dây chuyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về l ợi nhu ận c ủa người quản lý mỗi bộ phận này Hình 3.3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Giám đốc Phòng Phòng Kinh Phòng tài Phòng nhân Marketing doanh chính sự Khu vực kinh Khu vực vự c Khu vực Khu doanh tổng hàng hoá trẻ dụng cụ hàng điện tử Kỹ thuật Kế toán Kỹ thuật Kế toán Sản xuất Sản xuất Bán hàng Bán hàng - Ưu điểm: Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm; Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp khu vực; Cải thiện việc phối hợp các ho ạt đ ộng ch ức năng; T ạo ra những cơ sở đào tạo có ý nghĩa đối với nhà tổng quản trị; Cho phép phát tri ển và đa d ạng hoá sản phẩm, dịch vụ - Nhược điểm: Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung; Có xu thế làm cho việc duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung trở nên khó khăn; Làm nảy sinh những vấn đ ề khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất  Cơ cấu tổ chức phân chia theo khách hàng Để phục vụ khách hàng một cách hữu hiệu, người ta chia khách hàng thành t ừng nhóm nhỏ có những vấn đề giống nhau về nhu cầu và được gi ải quyết bởi chuyên viên của ngành đó. Hình 3.4: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng Ngân hàng TW Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng NN và PTNT ĐTPT Ngoại thương công thương Marketing Doanh Nông dân Cán bộ HSSV nghiệp 70
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc - Ưu điểm: Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng; Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những người cung ứng (ngân hàng) hiểu bi ết; Phát tri ển s ự chuyên sâu về khu vực khách hàng; - Nhược điểm: Có thể khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau; Cần có người quản lý và chuyên gia tham m ưu về các vấn đ ề c ủa khách hàng; Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng  Cơ cấu tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược (SBU): Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chi ến l ược mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất phân phối sản phẩm c ủa mình. Mỗi đơn vị chiến lược là một phân hệ độc lập đảm nhận một hay m ột s ố ngành nghề hoạt động khác nhau, có thể cạnh tranh với các đơn vị khác trong cùng t ổ ch ức. Đ ặc trưng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lược với tổ chức độc lập là người lãnh đ ạo đ ơn v ị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Cơ cấu tập đoàn như General Electric, General Foods và Armco Steel... là m ột dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, với hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những hoạt động không liên kết. Hình 3.5: Cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lược Tổng giám đốc Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng cho vay bất hợp tác xã sự nghiệp phát triển đô động sản và thị thừa kế - Ưu điểm của mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược là : Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị tr ường, đ ối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường; Hoạt động dựa vào những trung tâm chi ến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một sơ sở cung thống nhất; có những đ ơn v ị đ ủ độc lập với những mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng c ường ph ối h ợp b ằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp. - Nhược điểm: Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức; Chi phí cho cơ cấu tăngdo tính trùng l ặp c ủa công việc; Những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chi ến lược; Công tác ki ểm soát c ủa c ấp qu ản trị cao nhất có thể gặp khó khăn. 71
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc  Cơ cấu tổ chức quản lý theo ma trận Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví d ụ, mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ ch ức theo sản phẩm. Ở đây, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ ch ịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết đ ịnh thu ộc lĩnh v ực mà h ọ phụ trách. Hình 3.6: Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận Tổng giám đốc Nhân sự Mua sắm Marketing Tài chính Giám đốc dự án A Giám đốc dự án B - Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hướng theo kết quả cuối cùng; Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia; Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau; Tập chung ngu ồn l ực vào khâu xung yếu; Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều lo ại sản phẩm khác nhau; Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động; Vi ệc hình thành và gi ải th ể dễ dàng, nhanh chóng; Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả. - Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng gi ữa người lãnh đ ạo và các b ộ ph ận; C ơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn; Phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định; Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị; Trong thực tế ngoài những mô hình kể trên, các b ộ ph ận c ủa c ơ c ấu còn có th ể được hình thành theo quá trình công nghệ, theo các dịch vụ hỗ trợ, theo nhóm... Mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách th ức ti ến hành công vi ệc, nh ững người tham gia thực hiện công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng ph ục v ụ, ph ạm vi phục vụ... Để mô hình tổ chức có thể giúp đạt được mục tiêu c ủa t ổ ch ức m ột cách hiệu quả, phần lớn các tổ chức đều sử dụng hình thức phân chia b ộ phận h ỗn h ợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều cơ sở thuần tuý ở trên. 72
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép t ổ chức lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính và giảm đ ược ảnh h ưởng c ủa các nhược điểm của nó. Mô hình này giúp xử lý được các tình huống phức tạp, có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn, và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, mô hình hỗn hợp có thể làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp, hình thành nh ững b ộ ph ận hay phân hệ quá nhỏ làm tăng thêm nhược điểm của mỗi loại mô hình thuần tuý.  Theo mối quan hệ quyền hạn được sử dụng, cơ cấu tổ chức chia làm các loại:  Cơ cấu quản lý trực tuyến Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà m ột c ấp qu ản lý ch ỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành m ột đ ường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh và trách nhi ệm từ lãnh đạo c ấp cao đ ến c ấp cu ối cùng. C ơ cấu kiểu này đòi hỏi người quản lý ở mỗi cấp phải có những hi ểu bi ết t ương đ ối toàn diện về các lĩnh vực. Hệ thống quản lý theo kiểu trực tuyến phù hợp với các doanh nghi ệp nh ỏ vì m ột người quản lý cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của c ấp dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới không c ần qua m ột c ơ quan giúp việc theo chức năng nào. Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn, người đ ứng đ ầu tổ chức khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng. - Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến: Các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng, kịp thời; Thực hiện tốt chế độ quản lý một thủ trưởng; Cơ c ấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, dễ linh hoạt - Hạn chế của cơ cấu trực tuyến : Dễ dẫn đến tình trạng độc đoán, quan liêu; Công việc dễ bị ùn tắc; Đòi hỏi người quản lý phải có khả năng toàn di ện v ề m ọi m ặt; Không nhận được những ý kiến đóng góp tích cực của các bộ phận trung gian. Hình 3.7: Cơ cấu quản lý trực tuyến của một doanh nghiệp Giám đốc doanh nghiệp Quản đốc Quản đốc phân xưởng Quản đốc Đốc công Đốc công Đốc công Tổ trưởng Tổ trưởng  Cơ cấu trực tuyến - chức năng Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến và cơ c ấu quản lý theo ch ức năng có những ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghi ệp và t ổ ch ức l ựa ch ọn ki ểu cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng, tức là một kiểu cơ cấu quản lý kết hợp. 73
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến - chức năng, quan hệ quản lý tr ực tuyến từ trên xuống dưới vẫn tồn tại, vẫn có các phòng ban ch ức năng nh ưng ch ỉ đ ơn thu ần v ề chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Nh ững người lãnh đ ạo tr ực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đ ơn v ị mình phụ trách. Để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các b ộ ph ận chức năng giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựng k ế ho ạch, qu ản lý nhân s ự, marketing, tài chính - kế toán, quản lý kỹ thuật - công nghệ sản xuất. Hình 3.8. Cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng Giám đốc P hó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ marketing sản xuất Tài chính nhân sự Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Công nghệ Năng Năng Kế hoạch Vật tư Vật tư lượng lượng Quản đốc Quản đốc Quản đốc Quản đốc Quản đốc và bộ và bộ và bộ và bộ và bộ phận phận phận phận phận Đốc công Đốc công Đốc công Tổ sản Tổ sản Tổ sản xuất xuất xuất  Theo số cấp bậc quản trị có 3 mô hình cơ cấu tổ chức: Kiểu cơ cấu Đặc điểm 1. Cơ cấu nằm ngang: - Chỉ có một vài cấp quản trị - Quản trị theo phương thức phi tập trung. Mọi nhân viên trong Một văn phòng luật: tổ chức đều được khuyến khích tham gia vào quá trình ra Trưởng văn quyết định. phòng luật -Tăng khả năng phối hợp nhờ áp dụng phương tứhc làm việc theo nhóm. - Công việc được xác định khái quát, có thể di chuyển nhân lực theo chiều ngang. Luật sư Luật sư Luật sư Luật sư - Giới hạn linh hoạt giữa các công việc, các bộ phận. - Đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng và những biến đổi của môi trường. 2. Cơ cấu mạng lưới: - Liên kết với khách hàng, nhà cung cấp. đối thủ cạnh tranh Liên minh của 5 công ty nhằm huy động - Quản trị theo phương tứhc tập thể (hội đồng các giám đốc, nguồn lực xây dựng Disney Land ở Paris 74
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc quyết định tập thể) - Trọng tâm là các nhóm, với các thành viên có thể vượt ra khỏi biên giới tổ chức - Chia sẻ nhiều đặc điểm của cơ cấu nằm ngang 3. Cơ cấu hình tháp: - Nhiều cấp bậc quản trị Cơ cấu tổ chức một Bộ - Quản trị theo phương thức hành chính "trên –dưới", hay " ra Bộ trưởng lệnh-kiểm tra" Các thứ - Chuyên môn hoá lao động theo chức năng Cácrưởng t tổng - Phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao - Mô tả công việc chi tiết cục trưởng - Tạo nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị Các - Di chuyển nhân lực theo chiều dọc cục trưởng ng Trưở các chi cục đội Các trưởng  Theo quan điểm tổng hợp: Cơ cấu tổ chức được chia làm hai loại là cơ cấu cơ học (cơ cấu hành chính máy móc) và cơ cấu hữu cơ linh hoạt. Cơ cấu hành chính máy móc mang những đặc điểm : Mức độ chuyên  môn hoá công việc cao và cố định; Sự chia cắt theo chức năng lớn; Nhiều cấp bậc quản trị; Mối liên hệ cứng nhắc theo hệ thống cấp bậc, sự chính thức hoá cao, các kênh truyền đ ạt đều được chính thức hoá; Quyền hạn ra quyết định có tính tập trung lớn; Mức độ phối hợp hạn chế Cơ cấu hữu cơ linh hoạt mang những đặc điểm: Mức độ chuyên môn  hoá thấp, tính linh hoạt cao; ít có sự chia c ắt theo chức năng; Có ít c ấp qu ản tr ị; Qu ản tr ị phi tập trung; Sự chính thức hoá thấp, các kênh truyền đạt phần nhiều mang tính không chính thức; mức độ phối hợp lớn cả theo chiều dọc và chiều ngang. 3.3.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng sau: - Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị: + Trình độ phát triển của công nghệ sản xuất. Nhi ều công trình nghiên c ứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của doanh nghiệp là m ột yếu tố quan tr ọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Những doanh nghiệp có công ngh ệ s ản xu ất, quy trình sản xuất phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều bậc với đặc đi ểm là m ức đ ộ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi c ủa tổ ch ức tr ước sự thay đ ổi nhanh chóng về công nghệ. - Nhóm những nhân tố thuộc về lĩnh vực quản trị: + Chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà doanh nghiệp phải hoàn thành. Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách r ời trong qu ản tr ị hi ện đ ại. Bất cứ chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên cơ sở phân tích các đi ểm m ạnh, đi ểm 75
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc yếu, cơ hội và đe doạ của môi trường trong đó cơ c ấu đang tồn t ại. Ngược lại, là công c ụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, c ơ cấu tổ chức phải đ ược thay đ ổi khi có s ự thay đổi chiến lược Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp quy định c ơ cấu b ộ máy. Ở các doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất là quan trọng và do đó bộ máy phải hướng vào phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất. Ở các doanh nghiệp dịch vụ thì bộ phận ti ếp xúc phục vụ khách hàng là quan trọng. Nghiên cứu mối liên hệ giữa chiến lược và cơ c ấu tổ chức của 500 công ty hàng đầu nước Mỹ có kết quả như sau: Chiến lược Cơ cấu tổ chức - Kinh doanh đơn ngành nghế - Chức năng - Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền sản - Chức năng với bộ phận phụ trợ vận hành như xuất những đơn vị lợi ích. - Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ - Đơn vị chiến lược rất chặt chẽ - Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ - Cơ cấu hỗn hợp với nhiều phương thức tổ không chặt chẽ chức áp dụng cụ thể cho từng bộ phận - Đa dạng hoá các hoạt động độc lập - Công ty mẹ nắm giữ cổ phần + Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những ho ạt đ ộng ph ức t ạp th ường có mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao h ơn, nhưng lại ít t ập trung h ơn các tổ chức nhỏ thực hiện những hoạt động không quá phức tạp. + Trình độ, sở thích, thói quen, quan niệm riêng của ng ười qu ản tr ị và năng lực của đội ngũ lao động . Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đ ến c ơ c ấu t ổ chức. Các cán bộ quản trị theo phương thức truyền thống thường thích sử d ụng nh ững hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc mà ít s ử d ụng các hình th ức t ổ chức theo ma trận hay mạng lưới, hay những mô hình phân tán v ới các đ ơn v ị chi ến l ược. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng đến các mô hình qu ản tr ị m ở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ ch ức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá vì những mô hình nh ư v ậy cóa s ự phân đ ịnh rõ nhiệm vụ và tạo cơ hội để liên kết với những đối tượng có chuyên môn tương đồng. + Môi trường kinh doanh. Đây là những yếu tố bên trong và bên ngoài tác đ ộng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những tính chất c ủa môi tr ường nh ư tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến c ơ cấu tổ chức. Trong đi ều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất và tập trung và ổn đ ịnh, t ổ ch ức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung v ới nh ững ch ỉ thị, nguyên tắc thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao Trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đ ổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với những mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính phi tập trung v ới các th ể l ệ m ềm m ỏng, các b ộ ph ận liên k ết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng. 76
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc + Ngoài ra hình thức pháp lý của doanh nghi ệp; quan hệ sở h ữu t ồn t ại trong doanh nghiệp; Các phương tiện phục vụ quản trị; Chính sách đãi ngộ c ủa doanh nghi ệp đ ối v ới đội ngũ cán bộ quản trị cũng có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. 3.4. Tiến trình thiết kế cơ cấu tổ chức Dù hình thành cơ cấu mới hay hoàn thiện, đổi mới cơ cấu đang tồn tại, các nhà quản trị cũng sẽ cần thực hiện các bước cơ bản sau: 3.4.1 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ ch ức nhằm xác định những đ ặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yêu tố bên trong cũng nh ư bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất c ủa c ơ c ấu v ới những câu hỏi cần phải trả lời: + Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng bi ệt đ ến m ức độ nào? Ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợi thế làm tăng năng su ất lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với khả năng tạo ra s ự trì tr ệ, ngăn c ản sáng tạo của chuyên môn hoá cao. Quyết định về mức độ chuyên môn hoá sẽ ảnh h ưởng đ ến việc xác định và phân loại danh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ chức. + Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận c ủa c ơ c ấu? Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng, theo sản phẩm, theo đ ịa d ư, theo khách hàng, theo quá trình, theo các bộ phận dịch vụ, theo đơn vị chiến lược, theo ma trận hay kết hợp một số mô hình kể trên. + Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ ch ức? Có th ể l ựa ch ọn gi ữa các mô hình tổ chức trực tuyến, trực tuyến – tham mưu, hay trực tuyến – chức năng. + Sẽ lựa chọn tầm quản trị là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh h ưởng đến số l ượng các cấp quản trị trong hệ thống thứ bậc. + Thẩm quyền các quyết định nằm ở đâu? Điều này ảnh hưởng đến mối quan hệ tập trung và phân quyền giữa các cấp quản trị. + Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đ ến m ức đ ộ ph ối hợp và việc lựa chọn các công cụ đảm bảo phối hợp các yếu tố bên trong tổ ch ức cũng như giữa tổ chức với môi trường. Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác đ ịnh mô hình t ổng quát c ủa cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức. 3.4.2 Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc): Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quá trình chuyên môn hoá công vi ệc đ ược th ực hi ện theo 3 bước: Phân tích mục tiêu chiến lược; Phân tích chức năng hoạt động; Phân tích công vi ệc. Quá trình phân tích sử dụng mô hình chuỗi giá trị (như sơ đồ sau). Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là: 77
Bµi gi¶ng: Qu¶n trÞ häc + Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt đ ộng (ch ức năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đố có quan hệ với nhau như thế nào? +Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? các nhiệm v ụ đó có quan h ệ v ới nhau như thế nào? + Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công vi ệc đó có quan hệ với nhau như thế nào? + Mỗi công việc được tiến hành ở đâu? + Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động? + Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc. Các mục tiêu chiến lược - Xây dựng cơ sở hạ tầng Các - Quản trị nguồn nhân lực hoạt - Phát triển công nghệ động - Dịch vụ pháp lý hỗ trợ - Dịch vụ đối ngoại - Nghiên cứu môi trường ... Dịch vụ Các Thiết Cung S ản Phân hậu mãi hoạt kế ứng phối xuất động đầ u sản chính vào phẩm Thử Sản Tìm Phân Phân Sản kiếm ý nghiệm xuất thử phối thử tích xuất đại tưởng ý tưởng mẫu trà - Nghiên cứu cơ bản Các công - Hoàn thiện, cải tiến đổi mới việc - Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh - Sáng kiến của người tiêu dùng - Mua phát minh, sáng chế... 3.4.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Các bộ phận và phân hệ của cơ cấu được hình thành thông qua quá trình h ợp nhóm các công việc. Trên cơ sở các quyệt định mang tính nguyên tắc về tiêu chí h ợp nhóm các ho ạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản trị và mức độ phân quyền, trong giai đo ạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau: + Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. xác định số người cần thiết trong các bộ phận. 78

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.24: Bộ 240+ Tài Liệu Quản Trị Rủi Ro Doanh Nghiệp

249 tài liệu

1527 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.