Tài liệu học tập Quản trị sản xuất: Phần 1

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:112

Thêm vào BST

Báo xấu

46
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

(NB) Nội dung Tài liệu học tập Quản trị sản xuất gồm có 9 chương và được chia thành 2 phần. Phần 1 trang bị cho sinh viên những kiến thức cơ bản sau: Giới thiệu chung về quản trị sản xuất; dự báo nhu cầu sản phẩm; thiết kế sản phẩm, dịch vụ và lựa chọn quá trình sản xuất; hoạch định công suất; định vị doanh nghiệp. Mời các bạn cùng tham khảo để biết thêm các nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tài liệu học tập Quản trị sản xuất: Phần 1

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---------------- TÀI LIỆU HỌC TẬP QUẢN TRỊ SẢN XUẤT (Tài liệu lưu hành nội bộ) ĐỐI TƯỢNG: SV TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC, CAO ĐẲNG NGÀNH ĐÀO TẠO: QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội – 2019
MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................ 4 LỜI GIỚI THIỆU .............................................................................................................. 5 Chương 1 ............................................................................................................................ 7 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ..................................................... 7 MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 7 NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1 ........................................................................................... 7 1.1. Thực chất của quản trị sản xuất .................................................................................... 7 1.1.1. Khái niệm quản trị sản xuất ....................................................................................... 7 1.1.2. Sự khác biệt giữa sản xuất và dịch vụ ....................................................................... 9 1.1.3. Mục tiêu và vai trò của quản trị sản xuất .................................................................. 9 1.2. Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất ....................................................................... 14 1.3. Lịch sử phát triển và xu hướng vận động của quản trị sản xuất ................................. 17 1.3.1. Lịch sử phát triển của quản trị sản xuất ................................................................... 17 1.3.2. Xu hướng vận động của quản trị sản xuất ............................................................... 19 1.4. Vấn đề năng suất trong quản trị sản xuất ................................................................... 21 1.4.1. Khái niệm và ý nghĩa của năng suất ........................................................................ 21 1.4.2. Những nhân tố tác động đến năng suất ................................................................... 23 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 1 ............................. 24 BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 1 .............................................................................. 25 TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 1 ............................................................................ 26 Chương 2 .......................................................................................................................... 27 DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM.................................................................................. 27 MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 27 NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 2 ......................................................................................... 27 2.1. Thực chất của dự báo nhu cầu sản phẩm .................................................................... 27 2.1.1. Khái niệm và vai trò của dự báo .............................................................................. 27 2.1.2. Đặc điểm chung của dự báo .................................................................................... 28 2.1.3. Phân loại dự báo ...................................................................................................... 29 2.1.4. Các nhân tố tác động đến dự báo............................................................................. 30 2.1.5. Các bước trong quá trình dự báo ............................................................................. 32 2.2. Các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm .............................................................. 33 2.2.1. Các phương pháp dự báo định tính ......................................................................... 33 2.2.2. Các phương pháp dự báo định lượng ...................................................................... 35 2.3. Giám sát và kiểm soát dự báo ..................................................................................... 48 2.3.1. Đo lường sai số của dự báo ..................................................................................... 48 2.3.2. Kiểm soát sai số của dự báo .................................................................................... 50 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 2 ............................. 52 1
BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 2 .............................................................................. 52 TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 2 ............................................................................ 56 Chương 3 .......................................................................................................................... 57 THIẾT KẾ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ VÀ LỰA CHỌN QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT ... 57 MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 57 NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 3 ......................................................................................... 57 3.1. Thiết kế sản phẩm và dịch vụ ..................................................................................... 57 3.1.1. Thực chất, vai trò của thiết kế sản phẩm và dịch vụ ............................................... 57 3.1.2. Các căn cứ quan trọng để thiết kế sản phẩm và dịch vụ ......................................... 59 3.1.3. Các đặc điểm riêng của dịch vụ ảnh hưởng đến việc thiết kế dịch vụ .................... 60 3.1.4. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới ........................................................ 61 3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất ....................................................................................... 63 3.2.1. Quy trình sản xuất và tổ chức sản xuất.................................................................... 63 3.2.2. Phân loại và lựa chọn quá trình sản xuất ................................................................. 64 3.2.3. Các quá trình dịch vụ và phân loại quá trình dịch vụ .............................................. 67 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 3 ............................. 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 3 ............................................................................ 71 Chương 4 .......................................................................................................................... 72 HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT ........................................................................................ 72 MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 4 ........................................................................................ 72 NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 4 ......................................................................................... 72 4.1. Khái niệm và phân loại công suất............................................................................... 72 4.1.1. Khái niệm công suất ................................................................................................ 72 4.1.2. Phân loại công suất .................................................................................................. 72 4.1.3. Vai trò của hoạch định công suất ............................................................................ 73 4.2. Các căn cứ và yêu cầu khi lựa chọn phương án công suất ......................................... 74 4.2.1. Căn cứ khi lựa chọn phương án công suất .............................................................. 74 4.2.2. Các yêu cầu khi lựa chọn phương án công suất ...................................................... 74 4.3. Các phương pháp hỗ trợ lựa chọn phương án công suất ............................................ 75 4.3.1. Lý thuyết quyết định ................................................................................................ 75 4.3.2. Phân tích “Chi phí - Sản lượng” .............................................................................. 79 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 4 ............................. 82 BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 4 .............................................................................. 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 4 ............................................................................ 85 Chương 5 .......................................................................................................................... 86 ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP........................................................................................... 86 MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 5 ........................................................................................ 86 NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 5 ......................................................................................... 86 5.1. Thực chất, mục tiêu và vai trò của định vị doanh nghiệp .......................................... 86 5.1.1. Thực chất và mục tiêu của định vị doanh nghiệp .................................................... 86 2
a. Thực chất của định vị doanh nghiệp .............................................................................. 86 b. Mục tiêu của định vị doanh nghiệp ............................................................................... 86 5.1.2. Tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp .............................................................. 87 5.1.3. Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp .................................................................. 88 5.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp ..................................................... 89 5.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng ............................................................. 89 5.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm ............................................................. 92 5.2.3. Xu hướng định vị doanh nghiệp hiện nay trên thế giới ........................................... 92 5.3. Các phương pháp định vị doanh nghiệp ..................................................................... 93 5.3.1. Phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng .............................................................. 93 5.3.2. Phương pháp đánh giá theo nhân tố ........................................................................ 95 5.3.3. Phương pháp tọa độ trung tâm ................................................................................ 96 5.3.4. Phương pháp bài toán vận tải .................................................................................. 98 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 5 ........................... 105 BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 5 ............................................................................ 105 TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 5 .......................................................................... 109 Chương 6 ........................................................................................................................ 110 BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH DỊCH VỤ .......................... 110 MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 6 ...................................................................................... 110 NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 6 ....................................................................................... 110 6.1. Thực chất và vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất .................................................... 110 6.1.1. Khái niệm bố trí mặt bằng sản xuất ....................................................................... 110 6.1.2. Vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất ...................................................................... 110 6.1.3. Nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất ..................................................................... 111 6.2. Các hình thức bố trí mặt bằng sản xuất và dịch vụ .................................................. 111 6.2.1. Bố trí mặt bằng theo quá trình (công nghệ) ........................................................... 111 6.2.2. Bố trí mặt bằng theo sản phẩm (dây chuyền) ........................................................ 113 6.2.3. Bố trí mặt bằng theo vị trí cố định ......................................................................... 114 6.2.4. Bố trí mặt bằng hỗn hợp ........................................................................................ 115 6.3. Các phương pháp phân tích bố trí mặt bằng ............................................................. 118 6.3.1. Phân tích bố trí mặt bằng theo sản phẩm............................................................... 118 6.3.2. Phân tích bố trí mặt bằng theo quá trình ............................................................... 127 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 6 ........................... 133 BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 6 ............................................................................ 133 TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 6 .......................................................................... 137 Chương 7 ........................................................................................................................ 138 HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP ........................................................................................ 138 MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 7 ...................................................................................... 138 NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 7 ....................................................................................... 138 7.1. Thực chất và nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp ..................................................... 138 3
7.1.1. Thực chất của hoạch định tổng hợp ....................................................................... 138 7.1.2. Nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp ....................................................................... 140 7.2. Các chiến lược hoạch định tổng hợp ........................................................................ 140 7.2.1. Thay đổi mức tồn kho ............................................................................................ 141 7.2.2. Thay đổi nhân lực theo mức cầu ........................................................................... 141 7.2.3. Thay đổi tốc độ sản xuất ........................................................................................ 142 7.2.4. Hợp đồng thầu phụ ................................................................................................ 142 7.2.5. Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian ........................................................... 143 7.2.6. Đặt cọc trước ......................................................................................................... 143 7.2.7. Phối hợp sản phẩm nghịch mùa ............................................................................. 144 7.2.8. Tác động đến nhu cầu ............................................................................................ 144 7.3. Các phương pháp hoạch định tổng hợp .................................................................... 146 7.3.1. Phương pháp trực giác ........................................................................................... 146 7.3.2. Phương pháp đồ thị và phân tích chiến lược ......................................................... 146 7.3.3. Phương pháp cân bằng tối ưu ................................................................................ 154 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 7 ........................... 156 BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 7 ............................................................................ 157 TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 7 .......................................................................... 160 Chương 8 ........................................................................................................................ 161 ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT ................................................................................................... 161 MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 8 ...................................................................................... 161 NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 8 ....................................................................................... 161 8.1. Thực chất của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp ................................................ 161 8.1.1. Khái niệm và vai trò của điều độ sản xuất ............................................................ 161 8.1.2. Điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác nhau ...................................... 162 8.1.3. Lịch trình sản xuất tổng thể MPS .......................................................................... 163 8.2. Các phương pháp điều độ sản xuất ........................................................................... 165 8.2.1. Các nguyên tắc ưu tiên trong phân giao công việc cho một đối tượng ................. 165 8.2.2. Tỷ số giới hạn ........................................................................................................ 170 8.2.3. Các phương pháp phân giao công việc cho nhiều đối tượng ................................ 171 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 8 ........................... 176 BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 8 ............................................................................ 176 TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 8 .......................................................................... 180 Chương 9 ........................................................................................................................ 181 QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ ........................... 181 MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 9 ...................................................................................... 181 NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 9 ....................................................................................... 181 9.1. Quản trị tồn kho ........................................................................................................ 181 9.1.1. Khái niệm, phân loại và vai trò của tồn kho .......................................................... 182 9.1.2. Cơ cấu của chi phí tồn kho .................................................................................... 183 4
9.1.3. Kỹ thuật phân tích ABC trong quản trị tồn kho .................................................... 184 9.1.4. Các mô hình tồn kho cơ bản .................................................................................. 187 9.2. Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP) ............................................................................ 197 9.2.1. Thực chất và yêu cầu của MRP ............................................................................. 198 9.2.2. Xây dựng hệ thống MRP ....................................................................................... 200 9.2.3. Xác định kích thước lô hàng trong hệ thống MRP ................................................ 209 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 9 ........................... 212 BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 9 ............................................................................ 213 TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 9 .......................................................................... 217 5
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT QTSX Quản trị sản xuất R&D Research & Development – Nghiên cứu và phát triển JIT Just in time – Đúng thời điểm MRP Material Requirements Planning – Hoạch định nhu cầu vật tư TQM Total Quality Management - Quản lý chất lượng toàn diện TFP Total Factor Productivity - Năng suất yếu tố tổng hợp MAD Mean Absolute Deviation - Độ lệch tuyệt đối trung bình MSE Mean Squared Error - Giá trị trung bình của bình phương các sai số dự báo MAPE Mean Absolutely Percent Error - Phần trăm sai số tuyệt đối bình quân CAD Computer-Aided Design - Thiết kế được sự hỗ trợ của máy tính CAM Computer-Aided Manufacturing – Sản xuất được sự hỗ trợ của máy tính FMS Flexible Manufacturing Systems - Hệ thống sản xuất linh hoạt MPS Master Production Scheduling - Lịch trình sản xuất tổng thể EOQ The Basic Economic Order Quantity Model - Mô hình sản lượng đặt hàng kinh tế cơ bản ROP Reorder Point – Điểm đặt hàng lại POQ Production Order Quantity Model - Mô hình lượng đặt hàng theo sản xuất QDM Quantity Discount Model - Mô hình khấu trừ theo số lượng 4
LỜI GIỚI THIỆU Quản trị sản xuất là một trong những học phần quan trọng thuộc khối kiến thức chuyên ngành của chương trình đào tạo ngành quản trị kinh doanh. Mục đích của học phần nhằm trang bị cho sinh viên những kiến thức cơ bản về thiết kế và tổ chức hệ thống sản xuất, hoạch định và kiểm soát quá trình sản xuất nhằm cắt giảm chi phí, nâng cao năng suất lao động, năng lực cạnh tranh cho sản phẩm. Đối tượng nghiên cứu của quản trị sản xuất là quá trình quản trị các hoạt động trực tiếp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Các hoạt động này rất đa dạng và phong phú, theo sát quá trình tạo giá trị gia tăng thông qua việc biến đổi các nguồn lực đầu vào thành sản phẩm đầu ra tại doanh nghiệp. Nó có thể bắt đầu từ khâu dự báo nhu cầu nhu cầu sản xuất sản phẩm, nghiên cứu thị trường, thiết kế và phát triển sản phẩm, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm sản xuất, tổ chức mặt bằng và không gian sản xuất, hoạch định tổng hợp, kiểm soát tiến độ và điều phối nguồn lực… đến khâu hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, lên phương án quản trị dự trữ, quản lý chất lượng sản phẩm trong và sau quá trình sản xuất… Phương pháp nghiên cứu của quản trị sản xuất cần dựa trên nền tảng phương pháp luận nghiên cứu khoa học của quản trị nói chung và có thể tiếp cận giải quyết các tình huống về quản trị thông qua cách tiếp cận hệ thống, tiếp cận theo quá trình, tiếp cận theo tình huống và tiếp cận tổ hợp. Các phương pháp phổ biến thường được sử dụng khi nghiên cứu quản trị sản xuất đó là: mô hình hóa; thực nghiệm; ứng dụng toán kinh tế; xác suất, thống kê; điều tra xã hội học… Tùy thuộc vào quy mô, tầm cỡ và mục đích nghiên cứu cụ thể, người ta có thể sử dụng linh hoạt các phương pháp, tổ hợp phương pháp hoặc đề xuất phương pháp mới cho phù hợp nhằm đạt được mục đích đặt ra. Tài liệu học tập quản trị sản xuất được biên soạn theo chương trình khung ngành Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp. Mục tiêu của tài liệu là cung cấp cho sinh viên những kiến thức cơ bản và chuyên sâu về quản trị sản xuất, đồng thời rèn luyện cho sinh viên những kỹ năng cần thiết nhất để có thể thực hiện công việc của nhà quản trị cơ sở tại doanh nghiệp sau khi ra tốt nghiệp. Do giới hạn của chương trình nên trong tài liệu học tập này, nhóm biên soạn chỉ lựa chọn các nội dung cơ bản nhất của quản trị sản xuất. Các nội dung này được phân bổ thành 9 chương như sau: Chương 1: Giới thiệu chung về quản trị sản xuất Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm Chương 3: Thiết kế sản phẩm, dịch vụ và lựa chọn quá trình sản xuất Chương 4: Hoạch định công suất Chương 5: Định vị doanh nghiệp Chương 6: Bố trí mặt bằng sản xuất và kinh doanh dịch vụ Chương 7: Hoạch định tổng hợp Chương 8: Điều độ sản xuất Chương 9: Quản trị tồn kho và hoạch định nhu cầu vật tư 5
Thành viên nhóm biên soạn gồm: ThS. Phạm Trung Hải (chủ biên, biên soạn các chương 1, chương 3, chương 6, một phần chương 5, một phần chương 7); ThS. Vũ Huy Giang (biên soạn chương 2 và chương 4); ThS. Vũ Đại Đồng (biên soạn một phần chương 5); ThS. Nguyễn Văn Hưng (biên soạn một phần chương 7 và chương 8); ThS. Phan Thị Minh Phương (biên soạn chương 9). Để hoàn thành tài liệu học tập nhóm biên soạn đã nhận được rất nhiều sự hỗ trợ, động viên từ phía Ban Giám hiệu Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp, Ban Chủ nhiệm Khoa Quản trị kinh doanh và đặc biệt là các ý kiến đóng góp khoa học về nội dung của các thầy cô trong Bộ môn Quản trị kinh doanh tổng hợp. Chúng tôi xin trân trọng bày tỏ sự biết ơn, và hy vọng sẽ tiếp tục nhận được sự động viên, hợp tác nhiều hơn nữa trong thời gian tới. Ý kiến phản hồi sẽ giúp nhóm biên soạn hoàn thiện tài liệu học tập hơn cho những lần xuất bản sau xin gửi về theo địa chỉ email: pthai@uneti.edu.vn. Xin trân trọng cám ơn! Hà Nội, ngày 12 tháng 04 năm 2019 Nhóm biên soạn 6
Chương 1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 1 Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể: - Hiểu rõ khái niệm về quản trị sản xuất với những đặc điểm riêng biệt của quản lý hệ thống sản xuất trong doanh nghiệp, phân biệt những điểm khác nhau giữa hoạt động sản xuất và hoạt động dịch vụ. - Nắm được các mục tiêu của quản trị sản xuất. - Phân biệt rõ vai trò và mối quan hệ giữa quản trị sản xuất, quản trị marketing và quản trị tài chính. - Hiểu rõ những nội dung cơ bản của quản trị sản xuất thông qua các chức năng hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra giám sát hệ thống sản xuất. - Nắm rõ các đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay và tác động của nó đến xu hướng phát triển của quản trị sản xuất trong các doanh nghiệp. - Nắm được các yêu cầu về kỹ năng quản lý cần có đối với cán bộ quản trị sản xuất. - Hiểu rõ thực chất, đặc điểm của các trường phái lý thuyết trong quản trị sản xuất. - Hiểu được ý nghĩa của năng suất và biết cách đo lường năng suất trong quản trị sản xuất. NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1 1.1. Thực chất của quản trị sản xuất Trong phần này chúng ta nghiên cứu bản chất của quản trị sản xuất, vai trò và mối quan hệ của nó với các chức năng quản trị khác như quản trị tài chính, quản trị marketing. 1.1.1. Khái niệm quản trị sản xuất Sản xuất là một trong ba phân hệ cơ bản của doanh nghiệp có chức năng tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng yêu cầu của xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là chức năng và cũng là yêu cầu quan trọng của từng doanh nghiệp trong sử dụng các yếu tố đầu vào nhằm sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ một cách hiệu quả nhất. Quản trị sản xuất là quá trình thiêt kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra hệ thống sản xuất thông qua quá trình chuyển hóa hay biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu đã xác định. Sơ đồ các yếu tố chính của hệ thống sản xuất có thể được biểu diễn như sau (hình 1.1): 7
Hình 1.1: Các yếu tố chính của hệ thống sản xuất Quá trình biến đổi: Đây là yếu tố trung tâm giúp phân biệt giữa hệ thống sản xuất với các phân hệ quản lý tài chính, marketing. Quá trình biến đổi là tập hợp các hoạt động được sắp xếp theo những trình tự nhất định để chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra mong muốn, đáp ứng nhu cầu xã hội. Mọi hoạt động của quản trị sản xuất tập trung vào việc thiết lập và tổ chức điều hành quá trình biến đổi này. Các yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, công nghệ, thiết bị, con người có kỹ năng quản lý và nguồn thông tin. Các yếu tố đầu vào là điều kiện cần thiết cho quá trình sản xuất, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố đầu ra: Chủ yếu là các sản phẩm, dịch vụ. Tùy theo đặc điểm của quá trình sản xuất mà đầu ra có thể là những sản phẩm có tính đồng nhất với tiêu chuẩn hóa cao hoặc khó tiêu chuẩn và có sự thay đổi thường xuyên theo nhu cầu của khách hàng. Ngoài những sản phẩm và dịch vụ được tạo ra sau quá trình sản xuất, còn có các phế phẩm, chất thải… đòi hỏi phải có chi phí khá lớn để giải quyết xử lý chúng. Các yếu tố thông tin: Để ra các quyết định trong quản trị sản xuất cần phải tìm hiểu, nắm bắt, thu thập và xử lý một khối lượng thông tin lớn từ môi trường bên ngoài và từ nội bộ doanh nghiệp. Thông tin thu thập cần phải liên tục cập nhật để có những quyết định điều chỉnh hoạt động sản xuất kịp thời cần thiết. Các yếu tố đột biến ngẫu nhiên: Đây là những sự kiện, tình huống bất thường ngoài dự kiến. Các yếu tố này làm rối loạn hoạt động của hệ thống sản xuất dẫn đến không thực hiện được những mục tiêu ban đầu. Ví dụ, thiên tai, hạn hán, hỏa hoạn, bất ổn chính trị, khủng hoảng kinh tế… Như vậy, nhiệm vụ của quản trị sản xuất là thiết lập và quản lý một hệ thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra với giá trị gia tăng cao hơn. Thông qua hoạt động sản xuất các nguồn tài nguyên được chuyển hóa thành của cải có giá trị gia 8
tăng cao hơn, tăng thêm giá trị và giá trị sử dụng để phục vụ nhu cầu xã hội, tạo ra nguồn thu nhập cho người lao động, cho chủ sở hữu và tạo điều kiện cho tái đầu tư sản xuất mở rộng đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp. 1.1.2. Sự khác biệt giữa sản xuất và dịch vụ Để tiến hành các hoạt động sản xuất và dịch vụ đều cần thực hiện những chức năng quản lý như hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra, kiểm soát đều thực hiện chung cho cả hệ thống sản xuất và dịch vụ. Ví dụ, để quản lý một nhà máy sản xuất ô tô và quản lý một chuyến tàu du lịch nhà quản trị cũng cần phải lên kế hoạch trước về thời gian, địa điểm, tổ chức bộ máy điều hành và phân bổ quyền hạn trách nhiệm cho mỗi cá nhân, bộ phận trong sản xuất và đưa đón khách, chuẩn bị các yếu tố hậu cần, chỉ huy điều hành và kiểm tra giám sát trong suốt quá trình sản xuất ô tô và hành trình con tàu. Do khu vực dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế và xu hướng phát triển kinh doanh đa dạng hóa bao gồm cả hoạt động sản xuất và dịch vụ trong các doanh nghiệp ngày nay, khái niệm quản trị sản xuất hàm ý bao gồm cả quá trình sản xuất hàng hóa hữu hình và quá trình dịch vụ. Môn học quản trị sản xuất cung cấp kiến thức, phương pháp và kỹ năng quản lý áp dụng cho cả doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ. Tuy có những chức năng chung, nhưng hoạt động sản xuất và dịch vụ cũng có những điểm khác nhau cơ bản như: - Đặc điểm của đầu vào và đầu ra. - Mối quan hệ giữa khách hàng và người sản xuất hoặc người làm công tác dịch vụ. - Sự tham gia của khách hàng trong quá trình biến đổi. - Bản chất của hoạt động sản xuất và dịch vụ. - Khả năng đo lường đánh giá năng suất và chất lượng của quá trình sản xuất và dịch vụ… 1.1.3. Mục tiêu và vai trò của quản trị sản xuất a. Mục tiêu của quản trị sản xuất Quản trị sản xuất là một phân hệ cơ bản trong doanh nghiệp, quản trị sản xuất có mục tiêu tổng quát là sản xuất sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ nhằm đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất. Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất được triển khai thông qua một tập hợp các mục tiêu cụ thể như sau: (1). Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng nhu cầu khách hàng: Chất lượng là sự phù hợp với những kỳ vọng của khách hàng, tạo ra đúng thứ mà khách hàng cần, nhưng chất lượng được quan niệm khác nhau trong mỗi loại sản xuất. Mục tiêu chất lượng là mục tiêu quan trọng trong mọi hệ thống sản xuất. Chất lượng là 9
phần dễ thấy nhất của sản xuất. Hơn nữa, chất lượng là thứ mà một khách hàng dễ dùng để đánh giá về sản xuất. Sản phẩm hay dịch vụ có đúng như kỳ vọng? Nó phù hợp hay không phù hợp? đó là nội dung căn bản của chất lượng. Vì thế, rõ ràng chất lượng tác động chủ yếu đến sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của khách hàng. Khi khách hàng cho là sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nghĩa là khách hàng thỏa mãn và do đó có thể khách hàng này sẽ quay lại. Bảng 1.1 phác họa chất lượng được đánh giá như thế nào trong bốn kiểu hệ thống sản xuất khác nhau. Bệnh viện Nhà máy ô tô - Bệnh nhân nhận được những điều trị phù hợp - Mọi bộ phận được làm theo tiêu nhất chuẩn - Điều trị được thực hiện đúng cách - Lắp đặt theo tiêu chuẩn - Bệnh nhân được tư vấn và bảo mật thông tin - Sản phẩm có độ tin cậy - Nhân viên lịch sự, thân thiện và tận tình -Sản phẩm hấp dẫn và không có khuyết tật Công ty xe buýt Siêu thị -Xe buýt sạch và gọn gàng - Hàng hóa đảm bảo chất lượng - Xe buýt không ồn và không có khói - Cửa hàng sạch và gọn gàng - Lịch trình chính xác và thân thiện với người - Trưng bày phù hợp và hấp dẫn sử dụng - Nhân viên lịch sự, thân thiện và tận - Nhân viên lịch sự, thân thiện và tận tình tình Bảng 1.1: Các cách hiểu khác nhau về chất lượng với các tổ chức khác nhau (2). Gia tăng tốc độ (hay rút ngắn thời gian) sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ: Tốc độ sản xuất là độ dài thời gian từ khi khách hàng yêu cầu đến khi họ nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ. Bảng 1.2 minh họa ý nghĩa của tốc độ sản xuất trong bốn loại hệ thống sản xuất ở trên. Lợi ích chủ yếu của việc giao hàng nhanh chóng cho khách hàng của hệ thống là ở chỗ nó giúp tăng khả năng của hệ thống sản xuất phục vụ khách hàng. Rất đơn giản, khách hàng có được sản phẩm hoặc dịch vụ nhanh hơn, mua sản phẩm phù hợp hơn hoặc họ sẽ trả cho sản phẩm nhiều hơn hoặc hưởng lợi ích lớn hơn. Bệnh viện Nhà máy ô tô - Thời gian từ khi yêu cầu điều trị đến khi - Thời gian từ khi đại lý yêu cầu xe tải với nhận được điều trị giữ ở mức tối thiểu. những đặc tính cụ thể đến khi nhận được xe - Thời gian thực hiện các xét nghiệm, tối thiểu chụp X quang ... cho đến khi trả kết quả - Thời gian giao phụ tùng cho trung tâm là tối thiểu dịch vụ tối thiểu Công ty xe buýt Siêu thị -Thời gian từ khi khởi hành đến khi tới - Thời gian thực hiện tất cả các giao dịch nơi là tối thiểu như đi siêu thị, mua hàng và trở về là tối thiểu - Có sẵn hàng hóa ngay tức thì Bảng 1.2: Ý nghĩa của tốc độ sản xuất trong các doanh nghiệp khác nhau 10
(3). Đảm bảo độ tin cậy trong cung cấp sản phẩm hay dịch vụ Độ tin cậy thể hiện ở việc khách hàng nhận được hàng hóa và dịch vụ đúng lúc họ cần hoặc ít nhất đúng như họ đã được hứa. Khách hàng có thể đánh giá độ tin cậy của sản xuất sau khi nhận được hàng hóa hoặc dịch vụ. Ban đầu, điều này có thể tác động tới khả năng khách hàng lựa chọn dịch vụ mà họ đã từng sử dụng. Tuy nhiên, theo thời gian độ tin cậy có thể vượt qua mọi tiêu chuẩn khác. Bất kể dịch vụ xe buýt nhanh và rẻ thế nào, nếu dịch vụ này luôn chậm (hoặc sớm hơn dự đoán) hoặc xe buýt luôn đầy thì khách hàng tiềm năng tốt hơn là gọi taxi. Bệnh viện Nhà máy ô tô - Tỷ lệ các cuộc hẹn bị hủy bỏ ở mức tối - Giao xe cho đại lý đúng hẹn thiểu. - Giao phụ tùng cho các trung tâm dịch vụ - Giữ đúng thời gian hẹn đúng hạn - Các kết quả kiểm tra, chụp X quang ... được trả đúng hẹn Công ty xe buýt Siêu thị - Giữ đúng thời gian biểu đã công bố ở - Có thể dự đoán thời gian mở cửa mọi điểm trên lô trình - Tỷ lệ hàng hóa hết hàng giữ ở mức tối - Luôn có chỗ ngồi cho hành khách thiểu - Giữ thời gian xếp hàng hợp lý - Luôn có chỗ đỗ xe Bảng 1.3: Ý nghĩa của độ tin cậy trong các doanh nghiệp khác nhau Trong nội bộ hệ thống sản xuất độ tin cậy cũng có ảnh hưởng tương tự. Khách hàng nội bộ sẽ đánh giá hoạt động của bộ phận khác phần nào dựa vào mức độ tin cậy của việc cung cấp vật liệu hoặc thông tin đúng lúc của các bộ phận này. Hệ thống sản xuất có độ tin cậy bên trong cao sẽ hiệu quả hơn những hệ thống không tin cậy vì nhiều lý do. Độ tin cậy giúp tiết kiệm thời gian. Độ tin cậy giúp tiết kiệm chi phí. Sử dụng thời gian không hiệu quả làm phát sinh chi phí. Nếu mọi bộ phận trong hệ thống đều có độ tin cậy hoàn toàn trong một thời gian nhất định thì sẽ xây dựng được lòng tin giữa các bộ phận trong hệ thống. Sẽ chẳng có sự bất ngờ nào và mọi thứ đều có thể dự báo. Trong bối cảnh như vậy, mỗi bộ phận sẽ tập trung nâng cao trách nhiệm của mình mà không phải bận tâm đến sự thiếu tin cậy của các bộ phận khác. (4). Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao Tính linh hoạt là khả năng thay đổi sản xuất theo một cách nào đó. Có thể là thay đổi sản phẩm, cách làm hay thời gian sản xuất. Đặc biệt, khách hàng muốn sản xuất có thể thay đổi để đáp ứng được 4 loại yêu cầu sau: - Linh hoạt về sản phẩm/ dịch vụ - là khả năng sản xuất đưa ra những sản phẩm và dịch vụ mới hoặc cải tiến. - Kết hợp linh hoạt - là khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc phối hợp được nhiều loại sản phẩm và dịch vụ 11
- Linh hoạt về công suất - là khả năng sản xuất thay đổi mức sản lượng sản xuất theo thời gian. - Giao hàng linh hoạt - là khả năng sản xuất thay đổi thời gian cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ. Hãy xem một số ví dụ về các loại linh động khác nhau của bốn kiểu hệ thống sản xuất khác nhau ở trên. Bệnh viện Nhà máy ô tô - Giới thiệu các loại hình điều trị mới - Giới thiệu các kiểu xe mới - Sẵn có nhiều loại hình điều trị - Có sẵn nhiều lựa chọn - Có thể điều chỉnh số lượng bệnh nhân - Có thể điều chỉnh số lượng xe sản xuất được điều trị - Có thể điều chỉnh lịch trình thứ tự ưu tiên - Có thể điều chỉnh lịch hẹn sản xuất Công ty xe buýt Siêu thị - Giới thiệu những tuyến đường mới, hành - Giới thiệu hàng hóa hoặc khuyến mại trình mới mới - Có nhiều địa điểm phục vụ - Bán nhiều loại hàng hóa - Có thể điều chỉnh tần suất phục vụ - Có thể điều chỉnh số lượng khách hàng - Có thể thay đổi lịch trình các chuyến đi được phục vụ - Có thể nhận hàng thường xuyên Bảng 1.4: Ý nghĩa của tính linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau Một trong những lợi ích của tính linh hoạt là tăng khả năng sản xuất những sản phẩm khác nhau cho những khách hàng khác nhau. Như vậy, tính linh hoạt cao có thể sản xuất được đa dạng nhiều loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Thường sản xuất càng đa dạng thì chi phí càng nhiều. Hơn nữa, sản xuất đa dạng thì quy mô sản xuất thường không lớn. Một số công ty đã triển khai được hệ thống sản xuất linh hoạt với sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng riêng biệt. Vậy mà họ vẫn sản xuất với quy mô lớn theo lối sản xuất hàng khối để giảm chi phí. Cách tiếp cận này được gọi và sản xuất hàng khối theo yêu cầu khách hàng (mass customization – còn được gọi là sản xuất hàng khối tùy chỉnh khách hàng). Có thể đạt được điều này nhờ linh hoạt trong quá trình thiết kế. (5). Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra Chi phí là mục tiêu được đề cập sau cùng nhưng không phải là nó ít quan trọng. Đối với những công ty cạnh tranh trực tiếp bằng giá, chi phí rõ ràng là mục tiêu sản xuất chủ yếu. Hạ thấp chi phí sản xuất hàng hóa và dịch vụ giúp hạ được giá bán cho khách hàng. Ngay cả những công ty không cạnh tranh bằng giá thì cũng mong muốn hạ thấp chi phí. Vì giảm được một đồng chi phí sản xuất thì tăng được một đồng lợi nhuận. Vì vậy hạ thấp chi phí là mục tiêu hấp dẫn chung cho tất cả doanh nghiệp. Các cách mà quản trị sản xuất có thể tác động đến chi phí sẽ phụ thuộc chủ yếu vào chi phí sản xuất phát sinh ở đâu. Sản xuất phải trả tiền cho nhân viên (tiền thuê lao động), cho cơ sở vật chất, công nghệ và thiết bị (tiền mua, chăm sóc, vận hành và thay 12
thế phần cứng của sản xuất), cho nguyên vật liệu (tiền mua nguyên liệu để tiêu thụ hay biến đổi trong sản xuất). Cấu trúc chi phí của bệnh viện, nhà máy ô tô, của siêu thị và công ty xe buýt rất khác nhau. b. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất với các chức năng quản trị khác Toàn bộ chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm chủ yếu ba chức năng chính là chức năng đầu tư tài chính, chức năng sản xuất và chức năng marketing. Sản xuất tạo ra sản phẩm, dịch vụ và là nguồn gốc tạo ra giá trị tài chính cho doanh nghiệp hoạt động. Chức năng tài chính có nhiệm vụ huy động vốn và cung cấp nguồn tài chính cho doanh nghiệp, hướng dẫn, trợ giúp bộ phận sản xuất hạch toán các chi phí đầu vào, tính toán đầu ra và quản lý dòng tiền đến và đi tạo nguồn giá trị tiền tệ cho các hoạt động sản xuất. Chức năng marketing có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, tâm lý khách hàng, phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng và tiến hành các hoạt động thu hút và tạo dựng mối quan hệ với khách hàng để giải quyết đầu ra cho sản xuất. Trong các chức năng trên, sản xuất được coi là khâu đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, biến các nguồn tài nguyên thành những đầu ra có giá trị hữu ích cho con người. Phần lớn giá trị gia tăng của doanh nghiệp do sản xuất tạo ra. Hoạt động sản xuất chính là nguồn gốc của sự tăng trưởng cho nền kinh tế quốc dân và góp phần thúc đẩy xã hội phát triển. Quá trình sản xuất được quản trị tốt góp phần tiết kiệm được nguồn lực đầu vào, giảm giá thành sản phẩm, tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời cũng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi đánh giá vai trò của chức năng sản xuất phải dựa trên mối liên hệ ràng buộc hữu cơ với các chức năng quản trị khác như tài chính, marketing và các chức năng hỗ trợ khác trong doanh nghiệp. Mối quan hệ này vừa thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy cùng phát triển nhưng lại vừa mâu thuẫn nhau. Sự thống nhất, phối hợp cùng phát triển dựa trên cơ sở chung là thực hiện mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp. Marketing cung cấp thông tin về thị trường cho hoạch định sản xuất, tổ chức tốt các hoạt động đáp ứng nhu cầu thị trường với chí phí hợp lý nhất. Ngược lại, sản xuất tạo ra hàng hóa, dịch vụ cung cấp cho chức năng marketing. Sự phối hợp có hiệu quả giữa sản xuất và marketing sẽ giảm lãng phí về nguồn lực và thời gian. Hoạt động tài chính đầu tư đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài chính cần thiết cho hoạt động sản xuất và marketing; phân tích và đánh giá phương án đầu tư mua sắm máy, thiết bị, công nghệ mới; cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạt động tác nghiệp. Kết quả của quản trị sản xuất là tạo ra và làm tăng nguồn đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp đề ra. 13
Sự mâu thuẫn, chức năng sản xuất và marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với nhau về thời gian, về chất lượng và giá cả. Trong khi các cán bộ marketing đòi hỏi sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì quá trình sản xuất lại có những giới hạn về mặt công nghệ, chu kỳ sản xuất, khả năng tiết kiệm chi phí nhất định. Cũng chính vì những lý do này mà không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo thực hiện đúng những chỉ tiêu tài chính đặt ra và ngược lại, nhiều khi những nhu cầu về đầu tư đổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế, sắp xếp lại sản xuất không được bộ phận tài chính cung cấp kịp thời. Giữa các chức năng trên có những sự thống nhất, nhưng cũng có những mâu thuẫn nhất định, vì vậy, điều cần thiết là phải tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các chức năng trên nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp đề ra. Ngoài ra, để ba hoạt động trên diễn ra một cách có hiệu quả thì cũng cần phải tiến hành rất nhiều các hoạt động hỗ trợ khác nhau như quản trị nguồn nhân lực, R&D, mua sắm, cung ứng, pháp lý… 1.2. Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất Trong mục này chúng ta nghiên cứu những nội dung cơ bản của quản trị sản xuất thông qua thực hiện những chức năng quản lý chủ yếu với những nhiệm vụ cụ thể của quản trị sản xuất trong từng chức năng đó. (1) Hoạch định sản xuất Hoạch định sản xuất là nhiệm vụ đầu tiên của hoạt động sản xuất. Hoạch định sản xuất là quá trình xác định phương hướng mục tiêu phát triển sản xuất và các biện pháp cần thiết để huy động các nguồn lực cần thiết vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Hoạch định sản xuất giúp định hướng cho mọi hoạt động tổ chức và quản lý điều hành sau này. Các mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong kế hoạch còn là căn cứ quan trọng cho hoạt động kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện sản xuất trong thực tế. Hoạch định sản xuất cũng làm cơ sở cho dự tính nguồn lực cần thiết cho hoạt động sản xuất diễn ra ổn định. Nhiệm vụ của hoạch định sản xuất bao gồm: - Dự báo nhu cầu sản phẩm. Hoạt động dự báo bao gồm việc tìm hiểu, nghiên cứu tình hình thị trường, dự báo xu hướng phát triển của nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ trong tương lai. Thông qua dự báo sẽ xác định được độ lớn, đặc điểm và xu hướng phát triển của nhu cầu sản phẩm, dịch vụ trên thị trường. Những thông tin dự báo rất cần thiết cho lập kế hoạch sản xuất. Để dự báo tốt cần tiến hành các hoạt động phân tích đặc điểm và xu hướng vận động của môi trường, đồng thời cần phải chọn lựa các phương pháp dự báo khoa học đảm bảo tính chính xác và kịp thời. - Xác định phương hướng phát triển sản xuất. Trên cơ sở thông tin thu thập được từ dự báo doanh nghiệp sẽ xác định cơ cấu sản phẩm, dịch vụ cần theo đuổi. Doanh 14
nghiệp sẽ sản xuất những sản phẩm, dịch vụ gì? Phát triển theo hướng chuyên môn hóa hay đa dạng hóa? Phương hướng sản xuất và cơ cấu sản phẩm sản xuất là cơ sở quan trọng cho định hướng đầu tư, lựa chọn mua sắm thiết bị công nghệ và tổ chức sản xuất. - Xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm cụ thể cho từng thời kỳ. Kế hoạch sản xuất bao gồm kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Trong kế hoạch sản xuất cần phải xác định loại sản phẩm, dịch vụ sản xuất? Đặc điểm kinh tế, kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Khối lượng sản phẩm sản xuất là bao nhiêu? Vào thời gian nào? Xác lập hệ thống các chỉ tiêu sản xuất sản phẩm cần đạt được trong từng thời kỳ. Dự tính chi phí sản xuất cần thiết thực hiện những chỉ tiêu sản xuất sản phẩm đã đề ra trong kế hoạch. Trên cơ sở đó xác định khả năng sản xuất cần có và dự kiến các giải pháp cần thực hiện để đạt mục tiêu sản xuất một cách hiệu quả nhất. - Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Hệ thống kế hoạch sản xuất sản phẩm là cơ sở để xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Dựa vào khối lượng sản phẩm, cơ cấu, chủng loại sản phẩm sẽ sản xuất theo kế hoạch và hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu để lên kế hoạch về mua sắm nguyên vật liệu cho từng thời điểm nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra thường xuyên, liên tục với chi phí thấp nhất. Các mô hình thường được áp dụng để hoạch định nhu cầu vật tư như mô hình lượng đơn hàng kinh tế, mô hình lượng đơn hàng sản xuất và phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tiên tiến (MRP). (2) Tổ chức sản xuất Chức năng tổ chức sản xuất bao gồm tổ chức sản xuất về không gian; tổ chức sản xuất về công nghệ và bộ máy quản lý sản xuất trong doanh nghiệp. - Tổ chức sản xuất về không gian, bao gồm việc lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp sản xuất và bố trí sắp xếp các nơi làm việc trong doanh nghiệp. Quyết định lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới chi phí sản xuất, tiếp cận thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để có quyết định chính xác cần xác định rõ mục tiêu ưu tiên trong lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp và phân tích thận trọng các yếu tố ảnh hưởng như thị trường, nguồn nguyên vật liệu, lao động, cơ sở hạ tầng kinh tế xã hội, chính sách phát triển kinh tê – xã hội của chính quyền địa phương, diện tích mặt bằng, giá thuê đất và dịch vụ công cộng… - Tổ chức về công nghệ, bao gồm các hoạt động thiết kế sản phẩm, công nghệ hoặc lựa chọn, mua sắm thiết bị công nghệ và thiết lập các quá trình sản xuất thích hợp. Thiết kế sản phẩm được thực hiện với sự tham gia phối hợp của nhiều bộ phận chức năng khác nhau như: quản lý, R&D, marketing, tài chính, sản xuất… Kết quả của thiết kế sản phẩm là những bản vẽ kỹ thuật, thuyết minh về cấu trúc, thành phần và đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi một quy trình công nghệ tương ứng. Vì vậy, những đòi hỏi về đặc điểm sản phẩm sẽ là căn cứ quan trọng để thiết kế công nghệ. 15
Thiết kế công nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết như máy móc thiết bị, trình tự các bước công nghệ và những yêu cầu kỹ thuật để có khả năng tạo ra những đặc điểm sản phẩm thiết kế. Quyết định về công nghệ là một quyết định dài hạn ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng hoạt động của doanh nghiệp. Năng suất, chất lượng và chi phí sản xuất phụ thuộc chặt chẽ vào công nghệ được thiết kế và lựa chọn. - Lựa chọn công suất, đây là nội dung quan trọng trong tổ chức sản xuất cho phép xác định quy mô, công suất của dây chuyền sản xuất. Quyết định lựa chọn công suất hợp lý, có hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp huy động, khai thác năng lực sản xuất và phát triển doanh nghiệp sau này, giúp cho doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường. Quy mô sản xuất phụ thuộc chặt chẽ vào nhu cầu thị trường, đồng thời là nhân tố tác động trực tiếp tới loại hình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của doanh nghiệp. (3) Điều độ sản xuất Sau khi hoạch định và tổ chức sản xuất được thực hiện thì tiếp theo phải phổ biến kế hoạch đó thành hiện thực thông qua các hoạt động chỉ huy, điều hành khai thác những yếu tố sản xuất đã được tạo ra là điều rất quan trọng – đó chính là chức năng của điều độ sản xuất. Điều độ sản xuất là những hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất trong từng tuần cụ thể và phân công công việc cho từng đơn vị cơ sở, từng bộ phận, từng người lao động trong hệ thống sản xuất. Hoạt động điều độ sản xuất có có mối quan hệ chặt chẽ với loại hình bố trí quá trình sản xuất. - Điều độ quá trình sản xuất gián đoạn, bố trí theo công nghệ khá phức tạp do tính chất đa dạng và thường xuyên thay đổi về khối lượng công việc và luồng di chuyển sản phẩm đưa lại. Quá trình sản xuất này đòi hỏi cán bộ quản trị sản xuất phải thường xuyên bám sát thực tế để nắm bắt tình hình, kịp thời đưa ra các quyết định điều phối, phân giao công việc cho phù hợp với những biến động của quá trình sản xuất. - Điều độ quá trình sản xuất liên tục, đối với quá trình này quá trình sản xuất diễn ra liên tục khối lượng lớn theo dây chuyền việc điều độ tương đối dễ dàng. Mọi hoạt động đều diễn ra theo kế hoạch, tương đối ổn định. Nhiệm vụ quan trọng là đảm bảo cho hoạt động sản xuất diễn ra một cách nhịp nhàng cân đối theo đúng nhịp điệu dây chuyền sản xuất. Giảm hư hỏng của máy, thiết bị dẫn đến phải ngừng toàn bộ hệ thống sản xuất. Mặt khác hoạt động sản xuất cần được điều hành sao cho giảm bớt thời gian máy chạy không hoặc thiếu tải trọng. (4) Kiểm tra giám sát hệ thống Kiểm tra giám sát là quá trình theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện trong thực tế để thu thập những thông tin phản hồi giúp bộ phận quản lý biết khả năng hoàn thành những mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch đặt ra từ đó đưa ra những quyết định điều chỉnh kịp thời khi cần thiết. 16
Kiểm tra giám sát sản xuất bao gồm các hoạt động chủ yếu như kiểm tra về năng suất, chi phí, tiến độ, chất lượng. Trong đó việc kiểm tra giám sát về chất lượng và hàng dự trữ có nội dung khá phức tạp và đóng vai trò quyết định đến khả năng thỏa mãn khách hàng và giảm chi phí sản xuất. - Quản trị chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa chiến lược. Quản trị chất lượng chính là nâng cao chất lượng của công tác quản lý các yếu tố sản xuất và toàn bộ quá trình sản xuất trong mỗi doanh nghiệp. Các vấn đề cơ bản về nhận thức và quan điểm chất lượng và quản lý chất lượng là các vấn đề mà doanh nghiệp cần tập trung giải quyết trong nền kinh tế thị trường. Phân tích mục tiêu, nhiệm vụ, đặc điểm, phạm vi và chức năng của quản lý chất lượng trong sản xuất là cơ sở khoa học để các cán bộ quản trị sản xuất xây dựng chính sách, chiến lược chất lượng cho bộ phận sản xuất. Các cán bộ quản trị sản xuất cần phải nắm vững, hiểu rõ và biết sử dụng các công cụ và kỹ thuật thống kê trong quản trị chất lượng, góp phần đảm bảo cho hệ thống sản xuất được kiểm soát chặt chẽ và thường xuyên có khả năng thực hiện tốt những mục tiêu chất lượng đề ra. - Quản trị hàng dự trữ giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó với những thay đổi của nhu cầu trên thị trường và yêu cầu đảm bảo đầu vào nguyên vật liệu cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường phải duy trì một lượng hàng dự trữ nhất định để tránh làm gián đoạn và gây thiệt hại cho quá trình sản xuất. Hàng dự trữ quá nhiều có thể tăng chi phí tồn kho, giảm vòng quay của vốn. Mục tiêu của kiểm soát hàng dự trữ là xác định lượng dự trữ tối ưu trong từng giai đoạn. Đó là lượng dự trữ vừa đáp ứng được nhu cầu của thị trường vừa có chi phí tồn kho thấp nhất. Để trợ giúp cho thực hiện mục tiêu này có nhiều công cụ và mô hình khác nhau được ứng dụng và đưa vào quản trị sản xuất. Như mô hình quản trị hàng dự trữ truyền thống do H. Ford, hệ thống cung đúng lúc - JIT, hay phương pháp hoạch định nhu cầu vật tư - MRP. 1.3. Lịch sử phát triển và xu hướng vận động của quản trị sản xuất Trong mục này chúng ta nghiên cứu quá trình phát triển của quản trị sản xuất thông qua sự ra đời và ứng dụng các trường phái lý thuyết quản lý vào quản trị sản xuất. 1.3.1. Lịch sử phát triển của quản trị sản xuất Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất vào những năm 70 của thế kỷ XVIII, những phát minh khoa học mới ra đời, tạo tiền đề có tính cách mạng trong phương pháp sản xuất và công cụ lao động, giúp chuyển từ lao động thủ công sang lao động cơ khí. Những phát minh cơ bản là phát minh ra máy hơi nước của James Watt năm 1764, cuộc cách mạng kỹ thuật trong ngành dệt năm 1885, sau đó là hàng loạt những phát hiện và khai thác than, sắt cung cấp nguồn nguyên liệu, năng lượng, máy và thiết bị cho sản xuất. Sản xuất tập trung trong các doanh nghiệp làm quy mô hoạt động tăng lên. Phương pháp sản xuất cũng phải thay đổi cho phù hợp với tình hình mới. Khoa học quản lý còn phát triển thấp. Đến năm 1776, Adam Smith trong cuốn “Của cải của các quốc 17