Tiểu luận: Chức năng hoạch định (Nhóm BA)

Chia sẻ: Trần Nam | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

236
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu chính của đề tài là Hiểu thêm về công việc hoạch định và những vấn đề khác liên quan đến hoạch định, cụ thể như phân loại hoạch định, vai trò của hoạch định, quy trình lập kế hoạch, nắm bắt được nền tảng cơ bản của lập kế hoạch là mục tiêu và những bước thiết lập mục tiêu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Chức năng hoạch định (Nhóm BA)

BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 1
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC PHẦN MỞ ĐẦU I. Lý do chọn đề tài Như đã được biết, các tổ chức nói chung cũng như các doanh nghiệp nói riêng đều phải đối mặt với những biến động phức tạp không chỉ trong môi trường nội tại mà còn cả những yếu tố khách quan tồn tại xung quanh. Các nhà quản trị không thể nắm bắt được cụ thể môi trường sẽ thay đổi như thế nào, môi trường kinh doanh hiện nay mang tính ngẫu nhiên và khó dự đoán. Như vậy, các nhà quản trị phải làm thế nào trước môi trường đầy biến động đó? Hành động một cách ngẫu nhiên? Điều đó sẽ khiến doanh nghiệp trở nên thụ động, bế tắc nếu như môi trường biến đổi quá phức tạp và doanh nghiệp không thể đưa ra những phản ứng kịp thời. Kết quả của hành động một cách ngẫu nhiên trước môi trường kinh doanh đầy biến động, thật sự, là một sự lựa chọn thất bại. Cách tốt nhất cho đến hiện nay và đã trở thành một trong những chức năng chính của nhà quản trị, đó là chức năng hoạch định. Vậy nên, với bài tiểu luận “Chức năng hoạch định”, nhóm chúng tôi cung cấp cho người đọc những vấn đề cơ bản liên quan đến công việc hoạch định, qua đó thấy rõ được tầm quan trọng của công việc hoạch định đối với một nhà quản trị. II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Từ những điều nêu trên, nhóm chúng tôi đề ra các mục tiêu như sau: Hiểu thêm về công việc hoạch định và những vấn đề khác liên quan đến hoạch định, cụ thể như phân loại hoạch định, vai trò của hoạch định, quy trình lập kế hoạch… Nắm bắt được nền tảng cơ bản của lập kế hoạch là mục tiêu và những bước thiết lập mục tiêu. III. Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài Để giải quyết các mục tiêu nêu trên, nhóm chúng tôi đưa ra các mục tiêu sau: Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 2
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Tìm kiếm các thông tin, dữ liệu về hoạch định thông qua các giáo trình, tài liệu tham khảo cũng như trên Internet. Phân tích và hệ thống các dữ liệu đã thu thập. IV. Phạm vi nghiên cứu đề tài Như đã nêu trên, nhóm chúng tôi sẽ tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến hoạch định và vai trò của hoạch định đối với các nhà quản trị. Đồng thời, bài tiểu luận này cũng đưa ra các bước thiết lập mục tiêu – được xem là nền tảng của việc lập kế hoạch. V. Phương pháp nghiên cứu đề tài Đối với đề tài nghiên cứu nên trên, nhóm chúng tôi thực hiện tích hợp các phương pháp khá nhau như: Phương pháp thực nghiệm: Tìm kiếm thông tin từ giáo trình và Internet. Phương pháp phân tích. Phương pháp tổng hợp. Phương pháp so sánh. V. Kết cầu đề tài nghiên cứu I. Các vấn đề chính của hoạch định II. Mục tiêu – Nền tảng của việc lập kế hoạch Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 3
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC PHẦN NỘI DUNG I. Các vấn đề chính của hoạch định 1. Khái niệm 1.1. Hoạch định là gì? Nhìn chung, vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và khái quát nhất về hoạch định. Theo từ điển Wikimedia, chức năng hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng một chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó và phát triển các kế hoạch để kết hợp và phối hợp các hoạt động với nhau. Theo trang web ibsconsult.wordpress, hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Nó liên hệ với những phương tiện cũng như với những mục đích. Tất cả những người quản lý đều làm công việc hoạch định. Theo giáo trình quản trị học, hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lược tổng quát để đạt được các mục tiêu đã đặt ra và phát triển một hệ thống các kế hoạch toàn diện để phối hợp, kết hợp các hoạt động của tổ chức. Nó có liên quan đến kết quả (những gì sẽ được thực hiện) và phương tiện (chúng sẽ được thực hiện như thế nào). Hoạch định có thể là chính thức hoặc không chính thức. Trong các sách báo về quản trị và cả trong giáo trình quản trị học, thuật ngữ hoạch định thường có nghĩa là hoạch định chính thức. Các mục tiêu, chiến lược, chính Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 4
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC sách từ cấp trên xuống cấp dưới trong hệ thống thứ bậc của tổ chức, càng xuống thấp thì kế hoạch càng chi tiết và càng cụ thể. Các mục tiêu được viết ra và chia sẻ với tất cả thành viên của tổ chức. Cuối cùng, các nhà quản trị phát triển các chương trình hoạt động cụ thể để thực hiện các mục tiêu. Các nghiên cứu mô tả chỉ ra rằng các quyết định luôn được đề ra một cách phi chính thức và ngầm hiểu (không rõ ràng). Những người lãnh đạo luôn luôn phát triển các kế hoạch và mục tiêu có liên quan tới nghĩa vụ của họ. Những kế họach và mục tiêu ngắn hạn luôn cụ thể và chi tiết, nhưng những kế hoạch và mục tiêu dài hạn thường không rõ ràng, mơ hồ và lỏng lẽo trong sự liên kết. Những người lãnh đạo mới luôn bắt đầu quá trình phát triển kế hoạch của họ ngay lập tức, song quá trình này là dường như khó khăn và không đầy đủ. Cùng với thời gian, khi người lãnh đạo thu thập thêm các thông tin về tổ chức và các phân hệ của nó thì các kế hoạch được làm tinh tế hơn và được mở rộng hơn. Việc thực hiện kế hoạch luôn là quá trình liên tục và từng bước. Hàng ngày, người lãnh đạo luôn sử dụng nhiều kỹ năng gây ảnh hưởng khác nhau trong tương tác qua lại với những người khác để tạo ra sự ủng hộ, giúp đỡ để thực hiện kế hoạch. Chính kế hoạch giúp cho người lãnh đạo xác định đúng và khai thác một cách có hiệu quả các quan hệ cá nhân và các tổ chức có liên quan. Phần lớn các quyết định chiến lược quan trọng được đề ra bên ngoài quá trình hoạch định chính thức, và quyết định đề ra thường năng động và cảm tính. Để phản ứng với những sự kiện không lường trước được, những người lãnh đạo phát triển các kế hoạch mang tính dự kiến và mở ra nhiều chọn lựa cho đến khi người lãnh đạo hiểu rõ hơn về các đặc tính của môi trường và hành động hợp lý có thể. Các kế hoạch, chiến lược được hoàn thiện dần dần, thể hiện nhu cầu phát triển các liên minh trong việc hỗ trợ và phát triển chúng cũng như tránh rủi ro có thể mắc phải. Thay vì các chiến lược được đề ra theo quá trình “trên xuống”, các mục tiêu và chiến lược rộng lớn của công ty thường là kết quả của quá trình chính trị “dưới lên”. Theo đó, lợi ích Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 5
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC và các mục tiêu của các nhân vật đầy quyền lực và các phân hệ của tổ chức được giải quyết và hội nhập. 1.2. Phân loại hoạch định Dựa vào thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định dài hạn. Dựa vào cấp độ: hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô. Dựa vào mức độ: hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Dựa vào phạm vi: hoạch định toàn bộ và hoạch định từng phần. Dựa vào lĩnh vực kinh doanh: hoạch định tài chính, hoạch định dịch vụ, hoạch định nhân sự, v.v…  Theo J.Stoner, hệ thống hoạch định của một tổ chức bao gồm hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 6
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Hình 1: Hệ thống hoạch định tổ chức Bảng 1: So sánh Hoạch định chiến lược và Hoạch định tác nghiệp Tiêu chí Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp Đảm bảo hiệu quả và sự tăng Phương tiện để thực hiện Mục đích trưởng trong dài hạn. kế hoạch chiến lược. Tồn tại và cạnh tranh như thế Hoàn thành các mục tiêu cụ Đặc tính nào thể như thế nào. Dài (thường 2 năm hoặc hơn) Thời hạn ngắn hơn, thường Thời gian 1 năm hoặc ít hơn. Tần suất hoạch Mỗi lần thường 3 năm Mỗi lần 6 tháng trong năm. định Điều kiện để ra Không chắc chắn và rủi ro Ít rủi ro. quyết định Nơi kế hoạch đầu Nhà quản trị cấp trung đến Nhân viên, và gửi lên các tiên được phát cấp cao nhà quản trị cấp trung gian triển Mức độ Thấp về mức độ chuẩn hoá Cao chi tiết 2. Tầm quan trọng – Mục đích của hoạch định Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 7
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Tất cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, bởi vì, công việc hoạch định giúp các tổ chức định hướng được sự phát triển, thích nghi kịp thời với những thay đổi của môi trường kinh doanh, tối ưu hoá việc sử dụng nguồn lực và thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức. Trong tương lai, bất kì một tổ chức nào cũng có những sự thay đổi nhất định và hoạch định sẽ trở thành chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Hoạch định làm tăng khả năng đạt được những kết quả mong muốn, đồng thời cũng là nền tảng cho việc xây dựng một chiến lược hiệu quả. Nhờ có hoạch định trước, nhà quản trị sẽ nắm bắt được những cơ hội của môi trường để phát triển, cũng như thấy được những thử thách, khó khăn để có thể phản ứng kịp thời. Hơn thế nữa, khi các nhà quản trị hoạch định, họ sẽ tập trung hơn vào việc thực hiện các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu đó. Hoạch định sẽ giúp gắn kết các thành viên trong cùng một tổ chức với nhau, cùng nhau thực hiện các mục tiêu đã đặt ra và nỗ lực hết mình để đạt được kết quả cao nhất. Và, hoạch định còn giúp các nhà quản trị kiểm tra được tình hình thực hiện các mục tiêu một cách thuận lợi và dễ dàng. 3. Hoạch định và hiệu quả hoạt động Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát; đồng thời hoạch định được coi là chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Hoạch định có những tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp vì nó giúp nhà quản trị nhận thấy được nhưng thu ̃ ận lợi cũng như nhưng thách ̃ thức để có những phương thức ứng xử phù hợp. Tuy nhiên, vẫn không thể khẳng định rằng các tổ chức, doanh nghiệp hoạch định một cách có bài bản luôn luôn hoạt động hiệu quả hơn các tổ chức, doanh nghiệp khác. Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 8
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Nhìn chung, hoạch định chu đáo sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn, tỷ suất hoàn vốn trên tài sản cũng cao hơn và các kết quả tài chính khả quan khác. Ngoài ra, chất lượng của quá trình hoạch định và việc thực hiện các kế hoạch hợp lý có thể tác động rất nhiều đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động. Hơn nữa, mối quan hệ giữa hoạch định và hiệu quả hoạt động còn phụ thuộc vào khoảng thời gian hoạch định. 4. Phân loại kế hoạch Cách phổ biến nhất để mô tả các kế hoạch của một tổ chức là thông qua việc mô tả phạm vi ảnh hưởng (chiến lược và tác nghiệp), khung thời gian (ngắn hạn và dài hạn), vai trò (định hướng hay hướng dẫn cụ thể) và mức độ áp dụng (chỉ một lần hay hoạt động thường xuyên). Các tiêu chí đánh giá nêu trên không hoạt động độc lập với nhau. Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 9
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Bảng 2: So sánh Kết hoạch chiến lược và Kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp Chức Áp dụng trong phạm vi toàn tổ chức. Cụ thể hóa phương năng Thiết lập các mục tiêu tổng quát của tổ pháp để đạt được mục chức. tiêu tổng quát của tổ Xác định vị trí của tổ chức trong môi trường chức. hoạt động của nó. Khung Dài Ngắn: theo hàng tháng, thời gian hàng tuần hay ngày. Nội Những định hướng xa, rộng hơn của tố Xác định những cách dung chức. để đạt được mục tiêu. Thiết lập mục tiêu. Kế hoạch dài hạn và ngắn hạn khác nhau ở khung thời gian. Trước đây, kế hoạch dài hạn thường kéo dài đến 7 năm. Hiện nay do môi trường hoạt động ít ổn định hơn nên kế hoạch dài hạn chỉ kéo dài 3 năm. Các kế hoạch ngắn hạn thì chỉ khoảng dưới 1 năm. Bảng 3: So sánh Kế hoạch định hướng và Kế hoạch cụ thể Kế hoạch định hướng Kế hoạch cụ thể Nội Kế hoạch linh động, chỉ đưa ra những Xác định những mục tiêu rất dung chỉ dẫn chung. cụ thể và rõ ràng. Thích hợp với tình hình không ổn định. Chi tiết, rõ ràng nên không Ưu điểm cần phải giải thích thêm. Đặt ra những điểm trọng yếu nhưng lại Đòi hỏi sự rõ ràng và dự đoán Nhược không ràng buộc nhà quản trị với những chính xác. điểm mục tiêu hay tiến trình công việc cụ thể. Có những kế hoạch được sử dụng nhiều lần trong khi một số khác thì lại chỉ được sử dụng một lần. Kế hoạch sử dụng một lần là những kế hoạch được áp dụng một lần để giải quyết một vấn đề nào đó trong một bối cảnh cụ thể. Ngược lại, các kế hoạch thường trực là những kế hoạch được dùng nhiều lần để hướng dẫn các công việc lặp đi lặp lại. Kế hoạch liên tục có thể là những chính sách, luật lệ hoặc một tiến trình. Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 10
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC 5. Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị Hoạch định mang lại cho tổ chức những lợi ích sau: Tư duy các hệ thống để tiên liệu các tình huống; Phối hợp mọi nỗ lực để tổ chức có hiệu quả hơn; Tập trung vào mục tiêu và chính sách doanh nghiệp; Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và phối hợp với các nhà quản trị viên khác trong tổ chức; Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài; Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm thực hiện các hoạt động đó đúng mục tiêu. 6. Quy trình lập kế hoạch ̣ ̣ ̣ ́ ươc c Quy trinh lâp hoach đinh bao gôm cac b ̀ ̀ ́ ơ ban sau: ̉ Bươc 1: ́ Nghiên cưu va d ́ ̀ ự baó Nghiên cưu va d ́ ̀ ự bao la điêm băt đâu cua viêc lâp hoach đinh. Đê nhân th ́ ̀ ̉ ́ ̀ ̉ ̣ ̣ ̣ ̣ ̉ ̣ ức được nhưng c ̃ ơ hôi, cân phai co hiêu biêt vê môi tr ̣ ̀ ̉ ́ ̉ ́ ̀ ường, thi tr ̣ ường; vê s ̀ ự canh tranh; vê ̣ ̀ ̉ ̣ ̀ ̉ ́ ̉ điêm manh va điêm yêu cua minh so v ̀ ơi đôi thu canh tranh. Môt tô ch ́ ́ ̉ ̣ ̣ ̉ ức cân phai d ̀ ̉ ự ́ ược cac yêu tô không chăc chăn va đ đoan đ ́ ́ ́ ́ ́ ̀ ưa ra phương an đôi pho. Viêc lâp hoach ́ ́ ́ ̣ ̣ ̣ ̣ ̀ ̉ ̉ ́ ưng d đinh đoi hoi phai co nh ̃ ự đoan th ́ ực tế va nh ̀ ưng nghiên c ̃ ứu chinh xac. ́ ́ Bươc 2: ́ ̣ ̣ ́ Thiêt lâp cac muc tiêu ́ Nhưng muc tiêu đ ̃ ̣ ưa ra cân đ ̀ ược phân nhom theo cac th ́ ́ ứ tự ưu tiên khac nhau. ́ ̣ ̉ ưc co thê co hai loai muc tiêu la muc tiêu hang đâu va muc tiêu hang th Môt tô ch ́ ́ ̉ ́ ̣ ̣ ̀ ̣ ̀ ̀ ̀ ̣ ̀ ứ hai. Nhưng muc tiêu hang đâu liên quan đên s ̃ ̣ ̀ ̀ ́ ự sông con va thanh đat cua tô ch ́ ̀ ̀ ̀ ̣ ̉ ̉ ức; đôi v ́ ới ̣ ́ ̀ ̣ ̀ ợi nhuân, doanh sô va thi phân. Nh môt công ty, đo la muc tiêu vê l ̣ ́ ̀ ̣ ̀ ững muc tiêu hang th ̣ ̀ ư ́ ̣ ̣ ̉ ̉ ̉ ưc, chung rât quan trong đôi v hai lai liên quan đên tinh hiêu qua cua tô ch ́ ́ ́ ́ ́ ̣ ́ ới sự thanh ̀ ̉ ̉ ưc nh công cua tô ch ́ ưng không phai luc nao cung anh h ̉ ́ ̀ ̃ ̉ ưởng đên s ́ ự sông con cua tô ́ ̀ ̉ ̉ chưc. Nh ́ ưng muc tiêu nay co thê la m ̃ ̣ ̀ ́ ̉ ̀ ức đô quan tâm cua khach hang đôi v ̣ ̉ ́ ̀ ́ ới san phâm ̉ ̉ ̉ ̉ ưc, s cua tô ch ́ ự phat triên san phâm m ́ ̉ ̉ ̉ ơi hay tinh hiêu qua cua công tac quan ly hanh ́ ́ ̣ ̉ ̉ ́ ̉ ́ ̀ chinh,... ́ Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 11
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC ̣ ̉ ̣ ̉ ưc la rât nhiêu nh Muc tiêu cua môt tô ch ́ ̀ ́ ̀ ưng cac muc tiêu đ ́ ̣ ưa ra phai: ̉ ́ ̣ ̃ ời han th Xac đinh ro th ̣ ực hiên. ̣ Được lượng hoa đên m ́ ́ ức cao nhât co thê. ́ ́ ̉ ̉ Mang tinh kha thi. ́ Bươc 3: ̉ ́ Phat triên cac tiên đê ́ ́ ̀ ̀ ̀ ̣ ̣ ̣ ̀ ́ ự bao, cac chinh sach c Tiên đê lâp hoach đinh la cac d ̀ ́ ́ ́ ́ ơ ban co thê ap dung. ̉ ́ ̉ ́ ̣ ̀ ̉ ̣ ́ ̣ ̣ ̣ ́ ́ ̉ ̀ ̣ ̣ ̣ Chung la gia thiêt cho viêc thiêt lâp hoach đinh. Đo co thê la đia ban hoat đông, m ́ ́ ̀ ức gia,́ ̉ ̉ ̉ ̣ ̀ ưc chi phi, m san phâm gi, triên khai công nghê gi, m ̀ ́ ́ ưc l ́ ương, mưc tô ch ́ ̉ ức va cac khia ̀ ́ ́ ̣ ̀ ́ ̃ ̣ ́ ̣ ́ ̣ ́ ̀ ̀ ̀ ́ ự bao, chinh sach con ch canh tai chinh, xa hôi, chinh tri khac. Môt sô tiên đê la cac d ́ ́ ́ ̀ ưa ban hanh. ̀ ́ ̀ ̀ ược giới han theo cac gia thiêt co tinh chât chiên l Cac tiên đê đ ̣ ́ ̉ ́ ́ ́ ́ ́ ược va câp thiêt đê ̀ ́ ́ ̉ ̣ ̣ ̣ ́ ̀ ̀ ̀ ́ ̉ dân đên môt hoach đinh. Cac tiên đê nay co anh h ̃ ́ ưởng nhiêu t ̀ ới sự hoat đông cua cac ̣ ̣ ̉ ́ ̣ ̣ ́ ự nhât tri vê cac tiên đê la điêu kiên quan trong đê lâp kê hoach phôi hoach đinh đo. S ́ ́ ̀ ́ ̀ ̀ ̀ ̀ ̣ ̣ ̉ ̣ ́ ̣ ́ hợp. Bươc 4: ́ Xây dựng cac ph ́ ương ań Tim ra va nghiên c ̀ ̀ ưu cac ph ́ ́ ương an hanh đông đê l ́ ̀ ̣ ̉ ựa chon. Cân giam b ̣ ̀ ̉ ơt cac ́ ́ phương an l ́ ựa chon đê sao chi co cac ph ̣ ̉ ̉ ́ ́ ương an co triên vong nhât đ ́ ́ ̉ ̣ ́ ược đưa ra phân tich. ́ Bươc 5: ́ ́ ương ań ́ Đanh gia cac ph ́ ́ ́ ́ ương an theo cac tiêu chuân phu h Đanh gia cac ph ́ ́ ̉ ̀ ợp vơi muc tiêu va trung thanh ́ ̣ ̀ ̀ ́ ới cac tiên đê đa xac đinh. cao nhât v ́ ̀ ̀ ̃ ́ ̣ Bươc 6: ́ Lựa chon ph ̣ ương an va ra quyêt đinh ́ ̀ ́ ̣ ́ ́ ương an, môt vai ph Sau qua trinh đanh gia cac ph ́ ̀ ́ ́ ̣ ̀ ương an se đ ́ ̃ ược lựa chon. Luc ̣ ́ ́ ̣ ̉ ̉ nay, cân ra quyêt đinh đê phân bô con ng ̀ ̀ ười va cac nguôn l ̀ ́ ̀ ực khac cua tô ch ́ ̉ ̉ ưc cho viêc ́ ̣ thực hiên kê hoach. ̣ ́ ̣ Bước 7: Lập kế hoạch hỗ trợ Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 12
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Đó là những kế hoạch chi tiết hỗ trợ cho việc thực hiện tốt kế hoạch chính. Ngoài ra, kế hoạch hỗ trợ còn thể hiện rõ công việc của những bộ phận, cá nhân có liên quan trong việc thực hiện kế hoạch. Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện Sau khi xây dựng kế hoạch, cần tiến hành định lượng các chỉ tiêu về doanh thu, doanh số, lợi nhuận mà kế hoạch mang lại cũng như các khoản chi phí phải bỏ ra để thực hiện. Đây cũng là căn cứ quan trọng cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kế hoạch. II. Mục tiêu Nền tảng của việc lập kế hoạch 1. Khái niệm và mục tiêu Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay toàn bộ tổ chức. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Với lí do đó, mục tiêu là xuất phát điểm, đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch. Bởi nếu bạn không biết kết quả mong muốn đó là gì thì làm sao bạn có thể lập kế hoạch hành động để đạt điều đó được? 2. Sự đa dạng của mục tiêu Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có một mục tiêu duy nhất: đối với các tổ chức kinh doanh thì mục tiêu của họ là lợi nhuận, còn đối với các tổ chức phi lợi nhuận thì mục tiêu của họ là thỏa mãn nhu cầu của các thành viên. Tuy nhiên, trên thực tế, tất cả các tổ chức đều có nhiều mục tiêu khác nhau. Công ty kinh doanh cũng mong muốn tăng thị phần và duy trì sự nhiệt tình của nhân viên đối với công ty. Một nhà thờ không chỉ đơn thuần là nơi tín ngưỡng mà còn giúp đỡ cho những người nghèo khổ trong cộng đồng và là nơi sinh hoạt xã hội của những thành viên trong nhà thờ. Không có biện pháp đơn lẻ nào có thể đánh giá được là tổ chức đó thành công hay không. Tập trung vào môt mục tiêu duy nhất, như lợi nhuận chẳng hạn, sẽ bỏ qua những mục tiêu lâu dài cần thiết khác. Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 13
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Thật vậy, việc chỉ tập trung vào một mục tiêu duy nhất là lợi nhuận sẽ dẫn đến các hành động vô đạo đức, bởi vì khi đó nhà quản trị đã bỏ qua các chức năng quan trọng khác trong công việc của mình, chỉ để chứng tỏ mình đã thành công ở một khía cạnh nào đó. 3. Các loại mục tiêu Mục tiêu được phân loại theo cấp: công ty, bộ phận, cá nhân. Mục tiêu được phân loại theo thời gian: ngắn hạn và dài hạn. 3.1. Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu cho thấy kết quả được trong thời gian ngắn. Chúng rất biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. 3.2. Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhưng nó không riêng biệt để có thể tách biệt thành những quyết định thực hiện ngay. Theo Peter Drucker, mục tiêu của công ty xếp từ ngắn hạn đến dài hạn như sau: Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 14
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC 4. Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt (SMART) Một cách thức khác để thực hiện mục tiêu cho cá nhân, cho công việc hoặc cho tổ chức là sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T, cụ thể là:  S (Specific) – cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu.  M (Measurable) – đo lường được.  A (Achievable) – vừa sức, có thể đạt được bằng chính khả năng của mình.  R (Realistic) – thực tế.  T (Time bound) – có thời hạn để đạt được mục tiêu đã đề ra. 4.1. Specific cụ thể, dễ hiểu Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai. Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa. 4.2. Measurable đo lường được Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không? Đừng ghi: “Phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được. Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 15
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC 4.3. Achievable vừa sức Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi. Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn. 4.4. Realistic thực tế Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..). Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế. 4.5. Time bound có thời hạn Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn. Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác. Trong đó, tiêu chí “đo lường được” luôn gắn với những con số cụ thể. Ví dụ, mục tiêu của tôi là trở thành người giàu, vậy giàu như thế nào? Nghĩa là cần phải có con số cụ thể để đo lường được. Ví dụ một tỉ hay mười tỉ... Hơn thế nữa, chữ “M” còn mang tính động viên (Motivation), điều này sẽ luôn thôi thúc, tạo ra niềm mong muốn cháy bỏng để tập trung mọi hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu nỗ lực phấn đấu để đạt được. Cũng đối khi người ta nhầm lẫn giữa chữ “A” và chữ “R”. Tuy nhiên, điều “có thể thực hiện được” không đồng nhất với “thực tế”. Một người được mời về làm giám đốc tài chính ngân hàng thương mại cổ phần, bằng cấp chuyên môn và kinh nghiệm điều hành đều siêu hạng (A) mà không có “Chân” trong hội đồng quản trị (R) thì không thể có cơ hội trở thành tổng giám đốc của ngân hàng đó được. Từ ví dụ này có thể hiểu, nếu có đầy đủ điều kiện thuộc tiêu chí A mà thiếu đi tiêu chí R thì không thể đạt được mục tiêu. Điều này còn đúng hơn trong đời sống chính trị. Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 16
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Ở khía cạnh nhân viên, để thời gian làm việc đạt hiệu quả cao nhất, nhân viên phải xác định được mục tiêu của mình, biết lồng ghép mục tiêu cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp để lên kế hoạch công việc của bản thân. Người quản lý nên hướng dẫn nhân viên xây dựng một mục tiêu SMART, sau đó cùng thống nhất nhau về mục tiêu đó. Khi đã có được sự đồng thuận giưa nhân viên và cấp quản lý thì việc còn lại chỉ là lên kế hoạch cụ thể để đạt mục tiêu đề ra. Việc phân biệt cái “Important” và cái “Urgent” đối với nhân viên không quan trọng như với người quản lý vì công việc của nhân viên thường theo chuyên môn cụ thể và ít những vấn đề phát sinh. Thay vào đó, tính kỷ luật về thời gian với bản thân là thứ cực kỳ quan trọng. Vì vậy, khi đã thống nhất về mục tiêu giữa cấp quản lý và nhân viên đó sẽ có động lực làm việc và họ sẽ tận dụng tối đa thời gian làm việc để đạt mục tiêu. 5. Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống 5.1. Khái niệm Các mục tiêu được xác lập và đưa ra ở cấp cao nhất. Được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn cho các bộ phân của công ty. 5.2. Quy trình xác định mục tiêu Khi đạt được mục tiêu ở cấp độ thấp sẽ trở thành phương tiện giúp đạt được mục tiêu cấp cao hơn. Và đạt dược mục tiêu ở cấp độ đó sẽ tạo thành phương tiện đạt dược mục tiêu ở cấp độ cao hơn nữa (mục tiêu cuối cùng). 5.3. Ưu và khuyết điểm  Ưu điểm: Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên. Tạo nên 1 sự đồng bộ nhất định.  Khuyết điểm: Lạc hậu trong môi trường cạnh tranh gay gắt và năng động như hiện nay. Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên. Không khai thác hết năng lực làm việc của nhân viên. Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 17
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC 6. Thiết lập mục tiêu – Phương pháp MBO 6.1. Khái niệm Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives MBO) là một hệ thống quản lý liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý. MBO khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi cấp bậc quản lý vào quá trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thực hiện kế hoạch, thay vì chỉ có một số ít lãnh đạo cấp cao làm việc này. Mọi thành viên không chỉ hiểu rõ những mục tiêu, định hướng của tổ chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức. 6.2. Năm bước thực hiện phương pháp MBO: Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức; Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân; Kiểm soát quá trình; Đánh giá hiệu quả; Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được. Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 18
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Hình 2: Các bước thực hiện phương pháp MBO Hình 3: Quy trình thực hiện phương pháp MBO Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 19
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Hình 4: Mối quan hệ giữa các giai đoạn trong MBO. 6.3. Trường hợp cụ thể:  MBO sử dụng tại Intel: Bắt đầu với 1 vài mục tiêu trọng yếu. Thiết lập mục tiêu cấp dưới phù hợp với mục tiêu trọng yếu. Cho phép cấp dưới thiết lập các kết quả của chính họ họ có thể đáp ứng các mục tiêu của mình.  MBO sử dụng tại Honda Việt Nam (năm 2009): Đặt mục tiêu: + Thoát ra khỏi sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nền kinh tế tiếp tục tăng trưởng. + Chiếm lĩnh thị trường trong nước, nâng cao thị phần. + Mở rộng sản xuất. Xây dựng chương trình hành động: + Đưa nhà máy thứ 2 vào sản xuất tăng công suất từ 1 triệu xe/năm lên 1,5 triệu xe/năm. + Tăng thêm ca sản xuất. + Tuyển thêm đội ngũ lao động và tăng cường đào tạo đội ngũ hiện có. + Cải tiến quy trình sản xuất. + Đổi mới công nghệ, khoa học – kĩ thuật theo tiêu chuẩn tiên tiến của Italia. + Chú trọng mở rộng sản xuất dòng xe tay ga tăng số lượng xe sản xuất ra lên 1 triệu xe một năm. Thực hiện kế hoạch và tiến hành điều chỉnh. Kiểm tra, đánh giá. Kết quả thu được: + Thoát khỏi sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế. Nhóm thực hiện: BA  GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 20