zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Tiểu luận: Phân tích các yếu tố bên ngoài đối với metro Hiệp Phú

Chia sẻ: Lam Linh | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:16

Báo xấu

88
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Người tiêu dùng đang có xu hướng cắt giảm chi tiêu, và chỉ tập trung vào những mặt hàng thiết yếu. Metro có thể nắm bắt tình hình này và đưa ra những chiến lược phát triển sản phẩm mới, phục vụ cho nhu cầu thiết yếu của con người, và giá cả phù hợp với túi tiền người tiêu dùng trong thời kì hiện tại.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Phân tích các yếu tố bên ngoài đối với metro Hiệp Phú

PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI PHẦN 2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA METRO HIỆP PHÚ Chương I. Môi trường vĩ mô I.1.Môi trường kinh tế I.1.1 Lạm phát Phân tích yếu tố lạm phát Tình hình lạm phát của Việt Nam trong 6 tháng đầu năm 2011: Số liệu công bố ngày 24.6 của Tổng cục Thống kê cho thấy, ch ỉ s ố giá tiêu dùng (CPI) tháng 6.2011 tăng 1,09% so với tháng 5, nâng tổng mức l ạm phát từ đầu năm đến nay lên 13,29%. Source: Nielsen company. Đây được xem là mức tăng CPI thấp nhất trong 6 tháng đầu năm 2011. Tuy nhiên, nếu so bình quân cùng kỳ CPI 6 tháng đ ầu năm 2010, ch ỉ s ố này đã tăng đến 16,03% và tăng đến 20,82% so với tháng 6.2010. Trong nhóm rổ hàng hóa để tính CPI, có đến 10/11 nhóm tăng nh ẹ từ 0,25-1,79%, trừ nhóm bưu chính viễn thông giảm 0,01%. Tăng giá mạnh nhất trong rổ hàng hóa tính CPI của tháng 6 là nhóm hàng ăn và dịch vụ ăn uống với mức tăng 1,79%. Trong nhóm hàng nói trên, các mặt hàng thực phẩm đạt mức tăng cao nhất 2,47%, x ếp k ế ti ếp là các loại ăn uống ngoài gia đình với mức tăng 1,16%. Các nhóm còn lại như: thiết bị và đồ dùng gia đình, may mặc, vật liệu xây dựng, giáo dục, giao thông có mức tăng dao động từ 0,33 đến 0,86%. Mới đây, Chính phủ đã điều chỉnh mục tiêu kiềm ch ế lạm phát năm 2011 từ 7% lên 15%. Với mức lạm phát sau 5 tháng đã ở m ức 12,07% nên nhiệm vụ còn lại trong 7 tháng tới chỉ còn được tăng 2,61%, tức trung bình 0,37%/tháng. Mức tăng CPI của tháng 6.2011 là thấp đúng nh ư dự báo nh ưng vẫn cao hơn nhiều so với mức trung bình nói trên nhằm thực hiện đúng mục tiêu kiềm chế lạm phát năm 2011. I.1.2 Cơ hội và khó khăn đối với Metro GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 1 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Đứng trước tình hình lạm phát đó, sức mua của thị trường đã giảm sút một cách đáng kể, điều này gây ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường bán lẻ Việt Nam, trong đó có công ty Metro. Đặt ra rất nhiều thách thức như: - Giảm doanh số bán hàng - Phải cắt giảm đến mức tối đa chi phí để có thể giảm giá bán. - Môi trường cạnh tranh vốn đã khốc liệt nay lại càng khó khăn hơn. - Vật lộn với tình trạng leo thang của: + Giá nhiên liệu + Chi phí sản xuất hàng hóa + Giá hàng hóa, dịch vụ + Giá cước vận chuyển hàng hóa… Nhưng bên cạnh đó cũng có những cơ hội nhất định mà Metro có thể tìm thấy trong thời kì lạm phát tăng cao như hiện nay. Có th ể k ể ra cụ th ể như: - Mặt hàng của Metro luôn có giá rẻ hơn so với thị trường chung, đây là điều kiện thuận lợi để lôi kéo khách hàng và vượt m ặt các đ ối th ủ cạnh tranh trong cuộc đua về giá - Trong thời kì bão giá, người tiêu dùng Việt Nam muốn mua hàng khuyến mãi, đây là cơ hội để Metro xây dựng các chiến lược khuy ến mãi, giảm giá hợp lí nhằm lôi kéo khách hàng - Người tiêu dùng đang có xu hướng cắt giảm chi tiêu, và chỉ tập trung vào những mặt hàng thiết yếu. Metro có thể nắm bắt tình hình này và đưa ra những chiến lược phát triển sản phẩm mới, phục vụ cho nhu cầu thiết yếu của con người, và giá cả phù hợp với túi tiền người tiêu dùng trong th ời kì hiện tại. - Metro có một số mặt hàng có nguồn cung riêng và có nhãn hiệu riêng, đây là những yếu tố lâu dài và khá phù hợp với thời kì bão giá hiện nay. I.2.Môi trường chính trị luật pháp I.2.1 Các rào cản đối với các nhà đầu tư nước ngoài Mặc dù ngành bán lẻ của Việt Nam vẫn chỉ phát triển ch ủ yếu v ới các cửa hiệu tạp hóa nhỏ lẻ, nhưng nhiều nhà bán lẻ nước ngoài đang tỏ ra khá háo hức giành cho mình một miếng bánh thị trường lớn hơn t ại m ột đ ất n ước với tầng lớp trung lưu tăng trưởng nhanh bậc nhất châu Á. GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 2 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Ministop, nhà quản lý chuỗi cửa hàng tiện lợi của Nh ật, là công ty m ới đây nhất bắt tay vào kế hoạch hoạt động tại Việt Nam. Công ty này v ừa ký thỏa thuận liên doanh với tập đoàn cà phê Trung Nguyên m ở 500 c ửa hàng trong vòng năm năm. Takashimaya và Isetan Mitsukoshi, hai chuỗi cửa hàng bách hóa Nh ật nữa, cũng đang cân nhắc kế hoạch mở cửa tại đây. Thực tế việc các nhà bán lẻ nước ngoài muốn liên doanh với m ột công ty địa phương chứng tỏ những khó khăn mà các công ty n ước ngoài đang v ấp phải khi một mình tham gia ngành bán lẻ của Việt Nam. Việt Nam vẫn là một trong số ít những thị trường tiêu dùng châu Á tăng trưởng nhanh mà lại vắng bóng các cửa hàng của McDonald’s, Starbucks hay Tesco, một phần vì môi trường quản lý có vấn đề. Sau khi lộ trình mở cửa thị trường phân phối được công bố theo Biểu cam kết cụ thể về dịch vụ của Việt Nam khi gia nhập WTO (Bi ểu cam k ết), thủ tục đầu tư đã được cụ thể hóa bởi các văn bản: Quy ết định s ố 10/2007/QĐ-BTM (Quyết định 10), Nghị định số 23/2007/NĐ-CP (Ngh ị định 23), Thông tư số 09/2007/TT-BTM (Thông tư 09), Thông t ư s ố 05/2008/TT- BTM, Công văn số 4422/BCT-KH và Công văn số 6656/BCT-KH. Ngay khi bước chân vào Việt Nam các nhà đầu tư nước ngoài đã gặp phải chướng ngại vật là thủ tục cấp phép đầu tư. Thủ tục cấp phép đầu tư và cấp phép lập cơ sở bán lẻ (ngoài cơ sở bán lẻ thứ nhất) theo quy định tại Nghị định số 23, yêu cầu phải được sự ch ấp thuận của Bộ Công Thương trong từng trường hợp cụ thể. Quy định này nằm ngoài thủ tục cấp phép thông thường đã xây dựng nên rào cản m ới v ề pháp lý trong đầu tư. Theo nội dung các công văn gần đây của Bộ Công Thương, chúng tôi được biết rằng “kinh nghiệm quản lý”,“năng lực kinh doanh” và “khả năng tài chính” của nhà đầu tư nước ngoài là điều kiện cấp phép mới, trong khi các tiêu chí này lại chưa được ghi nhận và định lượng cụ th ể trong bất kỳ tài liệu pháp lý nào. Cần cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá nh ằm tạo môi trường đầu tư thêm minh bạch. Một rào cản lớn nữa là các điều khoản quy định nhà bán l ẻ n ước ngoài phải vượt qua được cuộc Thẩm định Nhu cầu kinh tế (Economic Needs Test – ENT) để tính toán lợi ích tiềm năng của những cửa hàng đăng ký đối với địa phương nơi họ có kế hoạch mở cửa. GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 3 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Quyết định 10 quy định: “Quyền phân phối của nhà đầu tư n ước ngoài gắn với quyền được lập cơ sở bán lẻ thứ nhất, việc lập thêm cơ sở bán lẻ ngoài cơ sở bán lẻ thứ nhất được xem xét trên cơ sở kiểm tra nhu cầu kinh t ế (ENT)”. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm, chúng tôi thấy rằng không có ngoại lệ nào đối với “quyền được lập cơ sở bán lẻ thứ nhất”, nghĩa là vi ệc thành l ập cơ sở bán lẻ nói chung và cơ sở bán lẻ thứ nhất nói riêng trong mọi trường hợp đều là đối tượng kiểm tra nhu cầu kinh tế và phải được sự chấp thuận của Bộ Công Thương. Ngoài ra, chúng tôi được biết, qua một công văn của Bộ Công Thương, ngay cả trong trường hợp cơ sở bán lẻ đang hoạt động hợp pháp của doanh nghiệp cũng sẽ bị Kiểm tra nhu cầu kinh t ế khi doanh nghi ệp đăng ký chuyển nhượng phần vốn góp cho nhà đầu tư nước ngoài. Việc s ử dụng công cụ Kiểm tra nhu cầu kinh tế trong trường hợp này là đã đi quá xa so với mục tiêu và ý nghĩa tồn tại của các tiêu chí Kiểm tra nhu c ầu kinh t ế mà WTO cho phép. Tiêu chí kiểm tra nhu cầu kinh tế Để Kiểm tra nhu cầu kinh tế, Biểu cam kết đưa ra các tiêu chí chính như sau: (i) số lượng các nhà cung cấp dịch vụ đang hiện diện trong một khu vực địa lý, (ii) sự ổn định của thị trường và (iii) quy mô địa lý. Trong khi các tiêu chí trên chưa được cụ thể hóa phù h ợp v ới đi ều kiện trong nước thì Thông tư 09 lại bổ sung thêm 2 tiêu chí đánh giá m ới là: (iv) mật độ dân cư và (v) sự phù hợp của dự án đầu tư với quy hoạch địa phương. Hai tiêu chí này hoàn toàn nằm ngoài phạm vi của Biểu cam k ết. Trong “sách trắng” mới nhất về môi trường kinh doanh Việt Nam, Phòng Th ương mại châu Âu đã miêu tả việc thẩm định này là “rào cản tiếp cận thị trường quan trọng đối với nhà đầu tư, được áp dụng tùy tiện và khác nhau” ở từng tỉnh. Các quan chức Việt Nam cho rằng những quy định thẩm định như thế là cần thiết để bảo vệ lợi ích của nhà bán lẻ nhỏ trong nước. Dĩ nhiên, ở GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 4 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI phương Tây, những cửa hàng như thế đã bị đánh bật bởi những ông lớn từ lâu rồi. Dù tiếp cận này là đúng hay sai cách, quá trình th ẩm đ ịnh khi ến cho các tập đoàn bán lẻ quốc tế rất khó áp dụng cách tiếp cận đồng nhất và chi phí thấp để mở rộng cửa hàng, những yếu tố vốn đã trở thành nền t ảng thành công trên toàn cầu của họ. I.2.2 Ảnh hưởng đến metro Việc các đối thủ nước ngoài còn gặp các khó khăn khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam là một cơ hội lớn đối với Metro. Trong khi các đối th ủ trong nước còn gặp nhiều khó khăn về vốn và các yếu tố khác, Metro đang đẩy mạnh xây dựng hệ thống trung tâm siêu thị của mình. Đây là một cơ hội không thể nào tốt hơn đối với Metro. Trong hoàn cảnh thị trường bán lẻ tại Việt Nam đang tăng trưởng nóng, việc mở rộng thị trường của Metro càng đem lại lợi ích nhiều hơn. Hơn nữa việc cùng với một số nhà bán lẻ khác cả trong và ngoài nước hiện có mặt tại Việt Nam, đi trước đối thủ lớn như WallMart, Careford… là một lợi thế vô cùng lớn đối với Metro. Trong tương lai gần, các đối thủ nước ngoài này sẽ khó có th ể vào Việt Nam. Tuy không thể đảm bảo sự có mặt của họ trong tương lai hay không. Nhưng hiện tại với rào cản này cũng làm cho Metro có thêm th ời gian m ở rộng hệ thống của mình trước khi các đối thủ lớn xâm nhập vào Việt Nam. I.3.Thay đổi khuynh hướng tiêu dùng Theo kết quả Nghiên cứu Xu hướng tiêu dùng gần đây nh ất của hãng nghiên cứu thị trường Nielsen vừa công bố, ng ười Vi ệt Nam, so v ới người tiêu dùng châu Á khác, đang có xu hướng dè s ẻn và thích "săn" hàng khuyến mãi hơn do lạm phát cao. I.3.1 Sức mua giảm AC Nielsen cho rằng dường như sự phân cấp trong tiêu dùng tiếp tục diễn ra, người tiêu dùng cấp cao vẫn sẽ giữ vững trong khi tầng lớp trung lưu giảm dần. Sức tăng trưởng của nền kinh tế bị ảnh hưởng bởi những thách thức ngắn hạn của nền kinh tế vi mô và vĩ mô. Việc gi ảm giá tr ị liên t ục c ủa tiền đồng làm người dân lo lắng, 99% số người được phỏng vấn đều rất lo lắng về sự trượt giá này. Hệ quả là 81% người tiêu dùng giảm chi tiêu không GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 5 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI cần thiết, 67% phải bớt tiền tiết kiệm, 49% giảm bớt chi phí gi ải trí và 44% cố gắng tìm các khuyến mãi hàng ngày. Những thay đổi về giá gần đây có ảnh hưởng quan trọng, trong khi đó người dân vẫn phải tiếp tục mua sắm các mặt hàng thiết yếu. Sức mua của 60% hộ gia đình giảm tương đối rõ ràng, 96% người dân cho bi ết giá chi tiêu đã tăng tương đối đáng kể. I.3.2 Thời kỳ khuyến mãi Việt Nam có lượng người mua sắm quan tâm đến khuyến mãi nhiều nhất, với 87% thường xuyên mua hàng khuyến mãi, so với m ức trung bình 68% của khu vực. Nielsen phát hiện 56% người tiêu dùng Việt Nam tích cực săn hàng khuyến mãi khi mua sắm, so với 38% của khu vực. Đi ều này m ột phần là do chi phí các hàng hóa tiêu dùng hằng ngày đang tăng cao. Với việc áp lực lạm phát chưa có dấu hiệu thuyên giảm, người tiêu dùng Việt Nam đang thích nghi với sự gia tăng chi phí sinh hoạt hằng ngày bằng cách thay đổi đáng kể hành vi mua sắm. Theo kết quả khảo sát, 60% ng ười tiêu dùng Việt Nam tại Tp.HCM và Hà Nội cho biết khả năng mua sắm đồ đạc trong gia đình của họ đã giảm xuống do giá cả leo thang. K ết qu ả là h ọ đang phải tiết kiệm hơn bằng cách giảm chi tiêu vào các hoạt đ ộng gi ải trí nh ư ăn nhà hàng hay đi du lịch. Khi người tiêu dùng phải chống đỡ với giá cả leo thang, những thay đổi nhất định trong thói quen mua sắm cũng xuất hiện, như hạn chế số lần ghé thăm các cửa hàng hay số lượng sản phẩm mỗi dịp mua sắm, hay ch ỉ mua hàng vào dịp có khuyến mãi hay mua tại các cửa hàng gần nhà h ơn đ ể ti ết kiệm chi phí xăng xe. Người tiêu dùng cũng mua với khối lượng lớn hơn những mặt hàng sử dụng thường xuyên, như bột giặt, dầu gội đầu, nước mắm, hạt nêm để tiết kiệm "ngân sách". I.3.3 Các kênh mua sắm Mặc dù hành vi của người tiêu dùng đang thay đổi, nhưng có một đặc điểm vẫn giữ nguyên. Người tiêu dùng Việt Nam vẫn mua sắm ở những kênh khác nhau, tùy vào sản phẩm họ đang tìm kiếm là gì. Người dân vẫn sẽ đến các chợ truyền thống để mua thực phẩm tươi sống, trong khi thức ăn nh ẹ, sản phẩm chăm sóc cá nhân hay sản ph ẩm sữa có xu h ướng đ ược mua nhi ều hơn ở siêu thị và các cửa hàng tạp hóa truyền thống. GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 6 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Hơn 35% người tiêu dùng cho biết họ thường đi dọc các dãy hàng và chọn những sản phẩm họ muốn, so với 8% những người chỉ việc "đi và nhặt" hàng vào giỏ. Người tiêu dùng Việt Nam có vẻ trung thành với nhãn hi ệu ở một số ngành hàng, nhất là sữa, rượu và sản phẩm chăm sóc cá nhân. H ơn 45% người mua hàng cho biết họ sẵn sàng tìm đến địa chỉ khác để mua một sản phẩm họ biết hay quen dùng. I.3.4 Nhãn hàng riêng chiếm lĩnh Lợi thế lớn về mặt phân phối khiến nhiều siêu thị không dừng ở vai trò trung gian. Thay vào đó là phát triển các nhãn hàng riêng c ủa mình v ới các ưu điểm: rẻ, chất lượng tốt để thu hút người tiêu dùng. Hàng nhãn riêng được hiểu là các mặt hàng được bán dưới thương hiệu của nhà bán lẻ, ở đây là các siêu thị, bằng cách đặt các nhà cung ứng làm hàng cho mình, ki ểm duy ệt ch ất lượng, đóng gói bao bì và dãn nhãn riêng để bán. Cách làm này từ lâu đã phổ biến ở nước ngoài, song mới xuất hiện trên thị trường Việt Nam trên dưới 10 năm. Tuy nhiên, khoảng 2 - 3 năm trở lại đây, dạng hàng hóa này đã rất ph ổ biến trên thị trường và ngày càng được người tiêu dùng biết tới. Theo khảo sát của AC Nielsen, nhãn hàng riêng rẻ hơn từ 15 - 30% và 75% người tiêu dùng đồng hóa hình ảnh của siêu th ị với nhãn hàng riêng, 73% cho rằng chất lượng của nhãn hàng riêng cũng tốt như các loại s ản ph ẩm khác. Điển hình như Metro Cash & Carry đã giới thiệu đến người tiêu dùng khoảng 6 nhãn hàng riêng gồm: Aro, Fine Food, Fine Dreaming, HoReCa, H- Line, SIGMA. Hàng nhãn riêng của Metro trải rộng từ nhóm hàng th ực ph ẩm, đồ dùng gia đình, hóa mỹ phẩm đến thiết bị văn phòng... Tương tự, BigC hiện cũng đã phát triển hệ thống hàng hóa nhãn riêng của mình khá phong phú, có thể kể đến nhãn hàng WOW có giá r ẻ nhất t ại BigC với khoảng 150 mặt hàng; thực phẩm chế biến eBon với 50 s ản ph ẩm; nhãn hàng cao cấp Casino do tập đoàn Casino tại Pháp sản xuất với 200 s ản phẩm thực phẩm khô; nước giải khát và nhãn hàng Bakery by BigC dành riêng cho các mặt hàng sản xuất trong ngày như bánh mì, bánh ngọt... Không nằm ngoài xu thế, Co.op Mart cũng đã tung ra hàng trăm m ặt hàng nhãn Co.op Mart từ thực phẩm khô, thực phẩm đông lạnh, hàng tiêu dùng, hóa phẩm... và nhãn hàng SGC dành riêng cho hàng may m ặc. Riêng h ệ thống siêu thị Vinatex của Tập đoàn dệt may Việt Nam với thế mạnh trong lĩnh vực may mặc hiện cũng đã tạo nên nhãn hàng riêng Vinatex Fashion với GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 7 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI các sản phẩm quần áo dành cho nam, nữ và trẻ em, bao gồm nhi ều dòng s ản phẩm như thời trang công sở, đồng phục, đồ mặc nhà và trang phục lót. Khảo sát của Công ty AC Nielsen cho hay, hơn 61% ng ười tiêu dùng trên toàn thế giới quyết định chọn hàng nhãn riêng trong giai đoạn khó khăn. Trong đó, 91% sẽ tiếp tục mua hàng nhãn riêng sau khi kinh tế cải thiện. Theo giới kinh doanh, các mặt hàng thuộc nhãn hàng riêng thường rẻ h ơn m ặt hàng cùng loại từ 10 - 50%. Đây là những sản phẩm được nhà phân ph ối đặt nhà cung cấp, sản xuất làm ra với số lượng lớn, dành cho m ột đối t ượng c ụ th ể. Điều này không hoàn toàn đồng nghĩa với chất lượng thấp hơn, mà giá rẻ chủ yếu do các nhà phân phối tiết kiệm được các chi phí tiếp thị (khuy ến m ại, quảng cáo, phân phối, làm thương hiệu). Theo ước tính, có khoảng hơn 50 doanh nghiệp s ản xuất trong nước đang gia công hàng nhãn riêng cho các hệ thống siêu thị. Riêng Saigon Co.op đã liên kết hợp tác với 45 nhà sản xuất như Công ty Kinh Đô, Công ty b ột gi ặt Lix, Gi ấy Sài Gòn, Dệt Phong Phú, Công ty Sanmiguel, Công ty c ổ ph ần h ải s ản SG, Nhà máy chế biến thực phẩm Đồng Nai… và các làng nghề để sản xuất hàng nhãn riêng, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng từ các m ặt hàng th ực ph ẩm thiết yếu như dầu ăn, gạo nếp, trứng, 5 thực phẩm trữ mát, trữ đông, th ực phẩm chế biến, hoá phẩm, thời trang… Mỗi nhà phân phối có một chiến lược khác biệt cho nhãn hàng riêng của mình. Nhưng tựu chung vẫn là thu hút khách hàng, tạo sự khác biệt, tăng lợi nhuận, tăng khách hàng trung thành và cân đối quy ền lực của nhà s ản xu ất hay nhà cung cấp. Ngày càng nhiều hàng hóa với nhãn riêng của nhà phân phối xuất hiện trên quầy kệ siêu thị, việc này đồng nghĩa là các s ản ph ẩm cùng loại mang thương hiệu nhà sản xuất sẽ bị thu hẹp vị trí. I.3.5 Tiếp tục xu hướng hàng Việt Nam nhưng tập trung vào tìm kiếm những sản phẩm có giá trị. Sources: Nielsen business barometer I.3.6 Cơ hội và thách thức đối với Metro Cơ hội Với một hệ thống nhãn hàng riêng tương đối mạnh đã có, đây là một trong những ưu thế cạnh tranh tốt cho Metro. Không chỉ có vậy với việc xu GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 8 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI hướng tiêu dùng nhãn hàng riêng tăng cao, với chất l ượng nhãn hàng riêng được đảm bảo đây là cơ hội tốt nhất cho Metro đẩy mạnh phát tri ển nhãn hàng riêng. Thứ hai, với một ưu thế cạnh tranh về giá so với các đối th ủ, Metro có thể đưa ra nhiều chương trình khuyến mãi và giảm giá. Điều này là rất phù hợp trong thời kì người tiêu dùng ngày càng ưu thích hàng khuyến mãi nh ư hiện nay. Việc thay đổi các kênh mua sắm, là một dấu hiện tốt cho Metro. Thay vì kêh mua sắm chủ yếu là chợ truyền thống, thì nay người tiêu dùng đã quan tâm hơn đến siêu thị và các kênh khác. Đây là một cơ hội tốt cho Metro để mở rộng thị phần trong thời kì khó khăn này. Nguy cơ Với việc sức mua giảm trong thời kì lạm phát, điều này sẽ làm cho doanh số bán hàng của Metro giảm, Metro phải đứng trước cân nhắc thật kỹ trước khi có ý định mở rộng thị trường nếu không muốn thua lỗ. tuy nhiên đây không hẳn là nguy cơ của Metro mà bên cạnh đó còn là một cơ hội. Tại sao lại là cơ hội. Trong thời kỳ mà sức mua của người tiêu dùng đang giảm sút, người tiêu dùng có xu hướng lựa chọn kỹ hơn trước hành vi mua, nếu một nhà cung cấp có chất lượng tốt hơn dịch vụ tốt hơn chắc chắn sẽ được lựa chọn nhiều hơn. Đây chính là cơ hội cho Metro để phát huy các th ế mạnh của mình nhằm gia tăng thị phần trên thị trường. Chương II. Môi trường vi mô II.1. Các đối thủ tiềm ẩn chuẩn bị gia nhập ngành II.1.1 Mức độ hấp dẫn của thị trường bán lẻ Theo hãng tư vấn A.T. Kearney về việc xếp hạng mức độ hấp dẫn c ủa thị trường bán lẻ đến từ các nền kinh tế mới nổi, Việt Nam rớt từ vị trí số một đạt được năm 2008 xuống thứ hạng 23 trong danh sách các thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới năm nay. Theo đó, Việt Nam rớt 9 bậc xuống thứ hạng 23 trong tổng số 30 nền kinh tế mới nổi được khảo sát, sau cả Sri Lanka, Marốc, Kazakhstan và thua xa Trung Quốc hay Ấn Độ. Đây là năm thứ 3 liên tiếp thị trường bán lẻ Việt Nam bị rớt hạng. Năm 2008, Việt Nam tăng 3 bậc, vượt qua Ấn Độ để trở thành thị trường hấp dẫn GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 9 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI nhất thế giới, nhờ kinh tế tăng trưởng mạnh, thể chế chính sách cải tiến theo hướng thân thiện với nhà đầu tư nước ngoài và nhu cầu c ủa ng ười tiêu dùng về những mô hình bán lẻ hiện đại. Đến 2009, th ị trường bán l ẻ Vi ệt Nam ch ỉ đứng thứ 6 về mức độ hấp dẫn, và rời xa Top 10 vào năm 2010. Điều này đưa lại những ý kiến lo lắng cho thị trường bán l ẻ Vi ệt Nam, phải chăng tình hình chung của thị trường hiện nay là quá kém và không đáng để đầu tư? Câu trả lời ở đây là: “Không”. Sự tụt hạng chỉ là về “độ hấp dẫn đối với các nhà đầu t ư n ước ngoài” và điều này hoàn toàn khác so với độ hấp dẫn cũng như tiềm năng th ực t ế của thị trường. Một thị trường bán lẻ có thực sự hấp dẫn hay không nằm ở quy mô cũng như tốc độ tăng trưởng. Mà nếu đánh giá trên phương diện này, thị trường Việt Nam vẫn đặc biệt hấp dẫn. Theo thống kê của Bộ Công Thương, doanh thu của ngành bán lẻ Việt Nam đã đạt 77,8 tỷ USD năm 2010. Và nếu như năm 2009, tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ chỉ tăng 18,6%, do suy giảm kinh tế thì năm 2010 đã đạt mức tăng 24,5%. Bản thân các chuyên gia của AT Kearney có lẽ cũng ngạc nhiên với cách nhìn nhận về xếp hạng của Việt Nam. Ngay trong chính báo cáo của mình, họ đã nhấn mạnh rằng đối với Việt Nam, tuy tụt hạng nhưng vẫn rất tiềm năng. “Thị trường Việt Nam vẫn tăng trưởng tốt với mức chi tiêu dự ki ến s ẽ vượt mức 70% thu nhập. Doanh số bán lẻ đạt 77,8 tỷ USD trong năm 2010 và sẽ tăng lên 88 tỷ USD trong năm 2012. Tăng trưởng GDP hàng năm cao và dân số trẻ là những điểm mạnh của thị trường này”, các chuyên gia A.T.kearney nhận định. Năm 2008, khi Việt Nam được xếp số 1 trong danh mục của AT Kearney, một chuyên gia hàng đầu về thương mại của Việt Nam nói rằng xếp thứ nhất chưa hẳn đã đáng mừng. Nay, cũng có thể nói rằng việc t ụt h ạng chưa hẳn đã đáng lo. Theo điều tra của công ty nghiên cứu thị trường Nielsen, mức độ tăng trưởng của ngành FMCG(fast moving consumer goods – nhóm hàng tiêu dùng nhanh) vẫn khá cao. GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 10 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Mức độ tăng trưởng của FMCG ở Việt Nam trong quý 1 năm 2011 Chính vì vậy có thể khẳng định thị trường bán lẻ Việt Nam là một th ị trường đầy tiềm năng trong tương lai. Nắm được điều này các nhà bán lẻ, đặc biệt là các t ập đoàn bán l ẻ nước ngoài đã có nhiều biện pháp tích cực thâm nh ập vào th ị tr ường Vi ệt Nam. Mặc dù từ ngày 1/1//2009 các nhà đầu tư nước ngoài có th ể đ ầu tư 100% vốn vào Việt Nam. Tuy nhiên, các hãng danh tiếng của Anh như Tesco hay Singapore như FairPrice đang lên kế hoạch tham gia th ị trường Vi ệt Nam ngay năm nay. Tuy nhiên A.T.Kearney cũng cảnh báo kinh tế th ế giới ch ưa hoàn toàn phục hồi sau suy thoái, nên các công ty đa quốc gia v ẫn còn th ận trọng khi mở rộng mạng lưới hoạt động của mình. II.1.2 Thách thức đối với Metro Đứng trước nguy cơ thâm nhập ngành của các đối th ủ lớn nước ngoài, Metro phải có một chiến lược mở rộng thị trường nhanh chóng nhưng phải bền vững. Việc này là cả một vấn đề lớn ngay cả khi Metro là một nhà bán lẻ lớn trên thế giới. Việc mở rộng hệ thống siêu thị không phải là quá khó đối với Metro. Với một tiềm lực tài chính lớn mạnh của một nhà bán lẻ đứng thứ 3 thế giới, việc mở rộng hệ thống siêu thị tại một thị trường không lớn như Việt Nam là việc trong một sớm một chiều mà thôi. Tuy nhiên làm sao h ệ thống này có thể lôi kéo khách hàng lâu nay đã quen với chợ đầu mối và các chợ bán lẻ là một vấn đề khó. Nếu Metro mở rộng quá ồ ạt các hệ thống siêu thị của mình sẽ dẫn đến một hệ luỵ là ph ải gánh chịu m ột chi phí ho ạt đ ộng quá cao trong khi doanh số tăng không nhiều. Không ch ỉ có th ế, trong hi ện t ại đi siêu thị mua sắm chỉ là khái niệm quen thuộc tại các thành ph ố lớn còn ở các thị trường nông thôn, đi siêu thị vẫn còn là vấn đ ề xa x ỉ. K ể c ả vi ệc mua hàng sỉ, các đại lí vẫn thường lấy trực tiếp từ nhà sản xu ất. Đây l ại m ột v ấn đề lớn đối với Metro khi mở rộng thị trường ra các tỉnh. Nếu không khéo Metro lại rơi vào cảnh mới mở ngày hôm trước ngày hôm sau đã phải đóng cửa như một số siêu thị trước đây khi mở rộng thị trường về các tỉnh. II.2. Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện tại II.2.1 Các siêu thị hiện đại Big C GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 11 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Hệ thống siêu thị BigC hoạt động kinh doanh theo mô hình “Trung tâm thương mại” hay “Đại siêu thị”, là hình thức kinh doanh bán l ẻ hi ện đại đang được Tập đoàn Casino (Tập đoàn mẹ của BigC) triển khai. Casino là một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới, với hơn 200.000 nhân viên làm việc tại hơn 11.000 chi nhánh, tại Việt Nam, Thái Lan, Argentina, Uruguay, Brazil, Columbia, Pháp, Madagascar và Mauritius. BigC về mặt bố trí trình bày mang phong cách nước ngoài, về tổng quan bên ngoài nếu chưa biết gì về BigC bạn sẽ không dám bước vào vì có vẻ hơi sang trọng nhưng thật ra giá cả các mặt hàng lại thu ộc lo ại r ể nh ất có thể nói là rẻ hơn Co.opmark. Có lẽ chính vì nhìn bên ngoài có cảm giác sang sang nên có lẽ BigC vắng khách hơn Co.op Mark. Còn bên trong, các lối đi tương đối rộng dễ dàng đẩy xe để lựa chọn hàng, sản ph ẩm trưng bày t ương đối dễ tìm, dễ chọn, vì là không xây thêm tầng lầu nên không gian r ất thoáng và tạo cảm giác rộng. Định vị và phân khúc thị trường Định vị của BigC là hàng hóa với giá rẻ nhất trên thị trường bán lẻ và phân khúc thị trường mà họ nhắm đến là thị trường khách hàng có thu nhập từ trung bình thấp trở lên. Big C giới thiệu đến người tiêu dùng trên toàn qu ốc những không gian mua sắm hiện đại, thoáng mát, thoải mái với ch ủng lo ại hàng hóa đa dạng, phong phú, chất lượng kiểm soát và giá c ả h ợp lý, đi cùng với những dịch vụ khách hàng thật hiệu quả. Bên cạnh đó, tất c ả các c ửa hàng Big C trên toàn quốc đều cung cấp nh ững kinh nghi ệm mua s ắm v ới nhiều dịch vụ tiện ích cho Khách hàng BigC với định vị là hàng hóa giá rẻ, vì thế, họ liên tục đưa ra các chương trình khuyến mãi, các sản phẩm với giá rẻ, phù hợp với túi tiền của nhiều người dân. Bên cạnh đó, BigC còn liên kết với các nhà s ản xu ất l ớn đ ể có thể giảm giá thành sản phẩm đến mức tối đa cho người tiêu dùng, có những chính sách bình ổn giá trong thời kì khủng hoảng nh ư hi ện nay, t ạo điều kiện thuận lợi cho sự mua sắm của khách hàng. Sự mở rộng thị trường trong tương lai Tập đoàn Casino (Pháp), chủ hệ thống siêu thị Big C tại Việt Nam đặt mục tiêu từ nay đến năm 2013 sẽ có thêm 15 siêu th ị, nâng t ổng s ố lên 29 siêu thị Big C của tập đoàn này. GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 12 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Thông tin này được ông Serge Cao, Giám đốc nhân sự hệ thống Big C công bố tại buổi lễ ký kết hợp đồng liên kết đào tạo nghề bán l ẻ hi ện đ ại tr ị giá 3,5 tỉ đồng giữa hệ thống siêu thị Big C và trường Đại học Hoa Sen vào ngày 6-7. Theo ông Cao, sau 13 năm có mặt tại Việt Nam, Tập đoàn Casino đã hợp tác với các đối tác trong nước, khai thác 14 trung tâm th ương m ại và siêu thị mang thương hiệu Big C tại các tỉnh thành lớn trong c ả n ước. D ự ki ến đến cuối năm nay, tập đoàn sẽ đạt 19 siêu th ị; nâng lên thành 24 siêu th ị trong năm tới và sẽ đạt 29 siêu thị trong năm 2013. Với kế hoạch mở rộng đầu tư hệ thống siêu thị này, từ nay đến 2013, Big C Việt Nam dự kiến sẽ tuyển dụng 1.300 quản lý. Nhằm chu ẩn b ị ngu ồn nhân lực, Big C đã đầu tư cho công tác đào tạo thông qua các hình th ức liên kết với các trường đại học. Big C đã chọn Đại học Hoa Sen làm đối tác liên kết cho hầu hết các chương trình đào tạo nghề bán lẻ của mình. Thời gian gần đây Big C còn cho ra đời một h ệ th ống siêu th ị mới là New Chợ với muc đích giúp cho người tiên dùng thuận tiện hơn trong vi ệc mua sắm thực phẩm hàng ngày. CoopMart Co.op Mart là hệ thống siêu thị do Liên hiệp HTX th ương m ại TP.HCM thành lập với 100% vốn là do các xã viên đóng góp nên. Vì th ế, có th ể nói Co.op Mart là hệ thống siêu thị của Việt Nam 100%. Saigon Co.op 7 năm li ền đạt danh hiệu nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam - Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á-Thái Bình Dương. Các siêu thị của Co.op mart có quy mô trung bình, nh ưng Co.op Mart có độ bao phủ rộng hơn. Cho đến thời điểm đầu năm 2011 thì hệ th ống CoopMart đã có 44 siêu thị trên khắp cả nước. Định vị của Co.op Mart là trở thành người bạn thân thiết của người tiêu dùng, và phân khúc thị trường mà họ nhắm đến là các khách hàng đã lập gia đình là chủ yếu. Các siêu thị Co.opMart có đặc điểm chung là thân thi ện, g ần gũi với khách hàng, mang đến cho khách hàng sự tiện lợi và nhi ều d ịch v ụ tăng thêm. Với phương châm “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng, ph ục vụ ân cần”, Co.opMart đã được ngày càng nhiều khách hàng ch ọn l ựa đ ể đ ến mua sắm và thư giãn cùng gia đình mỗi ngày. Thực phẩm tươi sống tươi ngon, thực phẩm công nghệ đa dạng, đồ dùng phong phú với nhiều mẫu mã GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 13 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI mới, hàng may mặc thời trang, chất lượng, giá phải chăng, cùng với dịch vụ khách hàng phong phú, tiện lợi và sự thân thiện của nhân viên Co.opMart là lý do Co.opMart trở thành “Nơi mua sắm đáng tin cậy, bạn của mọi nhà”. Co.op Mart, hướng đến đã phần là các khách hàng đã lập gia đình và các khách hàng trẻ, bận rộn với công việc. Vì vậy, bên cạnh các sản phẩm truyền thống của 1 siêu thị, Co.op Mart còn mở rộng hệ thống nhà ăn ngay tại siêu thị của mình, cũng như cung cấp các món ăn đã làm s ẵn hoặc đã qua ch ế bi ến khá đa dạng và phong phú, mang đến sự lựa ch ọn thỏa mái cho các bà n ội tr ợ cũng như các khách hàng không có nhiều thời gian. Thêm vào đó, Co.op Mart có những yêu cầu rất khắt khe về chất lượng nguồn cung sản ph ẩm cho siêu thị, họ đã từng tuyên bố: "Mọi sản phẩm nằm trên kệ hàng siêu thị phải đạt tiêu chuẩn hàng Việt Nam chất lượng cao". CoopMart còn cho ra đời các hệ thống siêu thị nh ỏ hơn là CoopFood nhằm cung cấp cho người tiêu dùng sự tiện lợi nhất cho việc mua sắm chu ẩn bị cho bữa ăn hàng ngày. CoopMart dự kiến đến năm 2015 nâng tổng số siêu th ị lên 1155 siêu th ị trên cả nước. II.2.2 Thách thức đối với Metro Đứng trước một Big C luôn cạnh tranh về giá, một CoopMart là một đối thủ trong nước được sự hỗ trợ từ Chính phủ, ưu thế về hàng Việt Nam, và cả những đối thủ khác như LotteMart, Parkson… Metro ph ải có một chi ến lược vừa không để mất thị phần hiện tại mà còn phát triển gia tăng thị phần. Với việc bán đến 90% là hàng Việt Nam trong thời kỳ hàng Việt Nam ngày càng ưa chuộng, Coop là một đối thủ trong nước đáng gờm. Không chỉ có thể với việc sở hữu một hệ thống siêu thị trung bình rộng khắp cả nước và thường nằm ở các vị trí đắc địa CoopMart đã buộc các ông lớn nước ngoài phải dè chừng mình. Big C thì lại là một đối thủ cạnh tranh về giá, hơn n ữa v ới các đ ại siêu thị lớn, không gian rộng, bài trí sang trọng, dường như Big C là đối thủ đáng lớn nhất của Metro. Không chỉ có vậy các trung tâm mua sắm cao cấp như LotteMart, Parkson lại là người cạnh tranh của Metro trong phân khúc thị trường cao cấp. Không chỉ có vậy các đối thủ này lien tục mở rộng các trung tâm mua sắm, các đại siêu thị làm cho áp lực cạnh tranh đối với Metro ngày càng l ớn GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 14 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI hơn. Việc này đòi hỏi Metro phải có những chiến lược nhanh chóng và kịp thời trong giai đoạn này. Chương III. Ma trận EFE Từ những phân tích về các yếu tố bên ngoài trên kết h ợp với một s ố yếu tố khác, nhóm xin đưa ra ma trận EFE như sau: Yếu tố bên Mức độ Hệ số phân Số điểm STT ngoài quan trọng loại quan trọng Gia tăng dân số và tỷ trọng dân số 1 trẻ cao 0.0625 3 0.1875 Biện pháp kích cầu và bình ổn giá 2 của nhà nước 0.07 3 0.21 3 Lạm phát 0.08 3 0.24 Thay đổi thói quen mua sắm của người tiêu 4 dùng 0.07 4 0.28 Chính sách, luật pháp, chính sách thuế hỗ trợ doanh nghiệp 5 trong nước 0.0475 3 0.1425 Công nghệ 6 phát triển 0.09 3 0.27 Chính sách phát triển các vùng ven 7 thành phố 0.07 4 0.28 Các đối thủ chuẩn bị nhập ngành, đặc biệt là đối thủ nước 8 ngoài 0.12 3 0.36 Sức ép từ nhà 9 cung cấp 0.11 3 0.33 10 Sự mở rông 0.1 3 0.3 GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 15 NHÓM 4
PHẦN 2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI thị trường của các đối thủ cạnh tranh hiện tại Mức độ quan tâm của chính quyền 11 địa phương 0.06 4 0.24 Rào cản về 12 văn hóa 0.12 3 0.36 Tổng cộng 1 3.2 Kết luận Metro có một môi trường bên ngoài tương đối thuận lợi mang đến nhiều cơ hội, tuy nhiên cũng ẩn chứa nhiều nguy cơ. Với việc phản ứng tốt và trung bình với nhiều yếu tố của môi trường bên ngoài, chúng ta có thể thấy Metro đã tận dụng tương đối tốt các cơ hội của môi trường bên ngoài và hạn chế nguy cơ đến từ đây. GVHD GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TRANG 16 NHÓM 4

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.01: Bộ Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh MBA

165 tài liệu

2062 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.