Tiểu luận: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam

Chia sẻ: Dxfgbfcvbc Dxfgbfcvbc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:33

Thêm vào BST

Báo xấu

2.539
lượt xem 401
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của đề tài Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam nhằm hiểu rõ những lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam. Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam

Tiểu luận Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam 1
LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức gia nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ. Tất cả các doanh nghiệp trong nước sẽ tìm kiếm được nhiều cơ hội hợp tác kinh doanh và bên cạnh phải đối mặt với những khó khăn, thách thức mới. Trước tình hình đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi. Điều đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị nguồn nhân lực lên hàng đầu. Lâu nay, nguồn nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững mạnh nhưng nếu thiếu lực lượng lao động giỏi thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ con người chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Chính vì cảm nhận được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nguồn nhân lực trong bất cứ một doanh nghiệp nào, cho nên nhóm em đã lựa chon đề tài: “Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam”. Làm đề tài nghiên cứu. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Việc nghiên cứu đề tại này là nhằm: Hiểu rõ những lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam. Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam. Đề ra các giải pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam. 3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài Phạm vi nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam. 4. Phương pháp nghiên cứu đề tài Đề tài này được nghiên cứu dựa trên các phương pháp: phân tích thống kê, sưu tầm, thu thập thông tin và phân tích các dữ liệu thu thập được. 2
5. Kết cấu của đề tài Kết cấu của đề tài “Phân tích thực trạng và giải pháp hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam” gồm: I. Khái quát chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực. II. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam. III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam. I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3
1. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nguồn nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực: Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. Vậy quản trị nguồn nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. 1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nguồn nhân lực của chính doanh nghiệp đó – những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp quản trị nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị 4
phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nguồn nhân lực. Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Quản trị nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiểu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy vào đặc điểm của các tổ chức. Tuy nhiên có thể nói hoạt động quản trị nguồn nhân theo 3 nhóm chức năng chính sau đây:  Chức năng thu hút nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.  Chức năng đào tạo và phát triển: chú trọng đến việc nâng cao năng lực cho nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, 5
trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm này thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.  Chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm 2 chức năng nhỏ là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.  Kích thích, động viên: kích thích, động viên để nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.  Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động: nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mố quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. 2. Sự cần thiết của hoạt động quản trị nguồn nhân lực Nước ta đang trong quá trình hội nhập WTO. Để hòa mình vào xu hướng phát triển của nền kinh tế thế giới các doanh nghiệp phải khẳng định vị thế và uy tín của mình trên thị trường. Điều đó đòi hỏi toàn bộ cán bộ nhân viên phải nổ lực hết mình. Nhưng nổ lực chỉ là điều kiện cần. Vậy điều kiện đủ là gì? Với nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt thì việc làm cần thiết là nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực. Con người là chủ thể xã hội, luôn vận động và phát triển. Con người là một cá thể độc lập về thể xác và tâm hồn về ý thức, nhu cầu…vì thế mỗi người có nhu cầu khác nhau, đa dạng và phức tạp. Trong đó có nhu cầu lao động, lao động để khẳng định sự tồn tại và phát triển. Do đó công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Jim Keyser đã khẳng định: “các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách hiệu quả”. 6
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường cần phải hoạch định các kế hoạch sản xuất kinh doanh, coi trọng công tác tổ chức và công tác quản trị nguồn nhân lực để biết nhu cầu nguồn nhân lực trong từng giai đoạn. Hoạch định nguồn nhân lực có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức. Công tác quản trị nguồn nhân lực đúng đắn sẽ tạo ra tinh thần đồng đội trong doanh nghiệp. Ngoài ra việc tuyển dụng đúng người đúng việc là cơ sở để bố trí sử dụng nguồn nhân lực hợp lí, đúng hơn là khai thác tối đa nguồn nhân lực và đạt hiểu quả cao nhất trong kết quả kinh doanh, khai thác tối đa không có nghĩa là doanh nghiệp bắt người lao động làm việc quá sức quá thời gian mà bằng trình độ học vấn, sự hiểu biết thêm từ thực tế mà các cấp quản trị đưa ra chính sách chiến lược khoa học hợp lí nhằm tận dụng hết khả năng của con người một cách toàn diện về cả mặt thể lực và trí lực. Doanh nghiệp nên tôn trọng công tác động viên khen thưởng kỷ luật đúng đắn, khách quan để khuyến khích người lao động hăng say trong công việc. Đặc biệt là định mức lương.Vì lương là đòn bẩy kinh tế, có tác dụng kích thích cấp dưới và cá nhân vì lợi ích của mình mà làm việc có hiệu quả ngày càng cao, có thể nói tiền lương là một nhân tố quyết định đến năng xuất lao động. Mặt khác công tác phát triển nguồn nhân lực phải được coi trọng. Đó là đòi hỏi cấp thiết trong nên kinh tế thị trường ngày nay. Ngoài ra quản trị nguồn nhân lực còn góp phần vào sự ổn định xã hội trong vấn đề giải quyết việc làm giảm tỷ lệ thất nghiệp cho người lao động. Quản trị nguồn nhân lực không chỉ có ý nghĩa quan trọng, ý nghĩa quyết định đối với doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa với cả cộng đồng cả xã hội. Nó giúp tạo nên sự công bằng và ổn định xã hội đồng thời thúc đẩy sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. Vì vậy quản trị nguồn nhân lực của quản lý hay nói cách khác “mọi vấn đề quản lý suy cho cùng là quản trị con người. 3. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 3.1 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho các doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm 7 bước: 7
 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp.  Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.  Dự báo khối lượng công việc, tiến hành phân tích công việc.  Dự báo và xác định nhu cầu nguồn nhân lực.  Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực.  Thực hiện thu hút, đào tạo và phát triển, trả công và kích thích quan hệ lao động.  Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. 3.2 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Quy trình phân tích công việc:  Xác định mục đích phân tích công việc.  Thu thập các thông số cơ bản về mục đích, yều cầu, chức năng, quyền hạn của nhân viên.  Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc.  Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.  Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.  Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Nội dung chính của bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc  Nhận diện công việc.  Tóm tắt công việc.  Các mối quan hệ trong thực hiện công việc.  Chức năng, trách nhiệm trong công việc.  Quyền hạn của người thực hiện công việc.  Tiêu chuẩn trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc. Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc 8
 Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ liên quan đến công việc.  Kinh nghiệm công tác.  Các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị, và thông tin, dữ liệu.  Các phẩm chất cá nhân như: tính trung thực, hòa động với mọi người, sở thích, nguyện vọng cá nhân,...  Tuổi tác, sức khỏe 3.3 Quá trình tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình thu hút những ứng viên có năng lực phù hợp vào quá trình tuyển chọn của công ty. Trình tự của quá trình tuyển dụng:  Chuẩn bị tuyển dụng.  Thông báo tuyển dụng.  Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.  Phỏng vấn sơ bộ.  Kiểm tra, trắc nghiệm.  Phỏng vấn lần hai.  Xác minh, điều tra.  Khám sức khỏe.  Ra quyết định tuyển dụng.  Bố trí công việc. 3.4 Đào tạo và phát triển Đào tạo là hoạt động dạy và học giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn các chức năng và nhiệm hiện tại. Phát triển là quá trình chuẩn bị và bồi dưỡng năng lực cần thiết cho tồ chức trong tương lai. Đào tạo và phát triển là quá trình sẽ giúp nhân viên tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Phân loại đào tạo:  Theo nội dung đào tạo 9
 Theo định hướng nội dung: định hướng công việc và định hướng doanh nghiệp.  Theo mục đích của nội dung đào tạo: hướng dẫn công việc cho nhân viên, huấn luyện kỹ năng, nâng cao trình độ, chuyên môn, kỹ thuật,...  Theo đối tượng học viên: đào tạo mới và đào tạo lại.  Theo cách thức tổ chức đào tạo  Theo cách thức tổ chức: đào tạo chính quy, tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.  Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc. 3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là sự so sánh việc thực hiện công việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đã xác định và có sự thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Mục đích:  Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.  Kích thích, động viên nhân viên.  Lập các kế hoạch nguồn nhân lực.  Phát triển nhân viên thông qua việc đào tạo người lao động.  Truyền thông, giao tiếp. Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc:  Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá.  Lựa chọn các phương pháp đánh giá thích hợp.  Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc.  Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.  Thực hiện đánh giá kết quả đã tực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:  Phương pháp xếp hạng luân phiên.  Phương pháp so sánh cặp.  Phương pháp bảng điểm. 10
 Phương pháp lưu giữ.  Phương pháp quan sát hành vi.  Phương pháp quản trị theo mục tiêu.  Phương pháp phân tích định lượng. 3.6 Trả công lao động Tiền lương được biểu hiện là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội. Tiền lương có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tiền lương trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng. Cơ cấu thu nhập:  Tiền lương cơ bản  Phụ cấp lương  Tiền thưởng  Phúc lợi Các hình thức tiền lương:  Hình thức trả lương thời gian  Hình thức trả lương theo nhân viên  Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc 3.7 Quan hệ lao động Công đoàn Công đoàn được hình thành trên cơ sở các thành viên hứa với nhau là không chấp nhận làm việc với điều kiện xấu hơn là hợp đồng đã thỏa thuận trước. Công đoàn sẽ giúp đỡ tất cả mọi thành viên và đại diện cho thành viên của mình để giải quyết tranh chấp với người sử dụng lao động, kể cả nếu phải ra Toà án lao động khi cần thiết. 11
Công đoàn sinh ra nhằm mục đích phục vụ cho thành viên của mình. Nền tảng của một công đoàn là các thành viên lập cùng nhau và hứa với nhau để cùng đấu tranh cho sự tốt đẹp của tất cả mọi thành viên. Thỏa ước lao động tập thể Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động. Tranh chấp lao động Tranh chấp lao động thường phát sinh từ những mâu thuẫn phải giải quyết trong phạm vi quan hệ lao động. Trình tự giải quyết tranh chấp lao động:  Họp hòa giải  Hội đồng hòa giải đưa ra phương án hòa giải  Nếu hòa giải không thành công, nhờ Tòa án can thiệp. 4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực 4.1 Môi trường bên ngoài Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn nhân lực. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới. Ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị “lão hóa” và khan hiếm nguồn nhân lực. Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp...). Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nguồn nhân lực, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. 12
Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động). Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. 4.2 Môi trường bên trong Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh. Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản lý. Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nguồn nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động). 13
II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM 1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Sữa Việt Nam 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 1.1.1 Tổng quan Vinamilk được hình thành từ năm 1976, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) đã lớn mạnh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 80% thị phần sữa tại Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ trên toàn quốc, sản phẩm Vinamilk còn được 14
xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á… VINAMILK luôn mang đến cho bạn những sản phẩm chất lượng, bổ dưỡng và ngon miệng nhất cho sức khoẻ của bạn. Bạn sẽ không phải lo lắng khi dùng sản phẩm của Vinamilk. Mọi lứa tuổi, đối tượng đều phù hợp với Vinamilk. Trang thiết bị hàng đầu, phòng thí nghiệm hiện đại bậc nhất, Vinamilk tự hào cùng các chuyên gia danh tiếng trong và ngoài nước đồng tâm hợp lực làm hết sức mình để mang lại những sản phẩm dinh dưỡng tốt nhất, hoàn hảo nhất. Biết bao con người làm việc ngày đêm. Biết bao tâm huyết và trách nhiệm chắt chiu, gửi gắm trong từng sản phẩm. Tất cả vì ước nguyện chăm sóc sức khỏe cộng đồng, cho tương lai thế hệ mai sau, bằng tất cả tấm lòng. Đó cũng là cam kết của Vinamilk. Sau 30 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy, 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa. 1.1.2 Lịch sử hình thành của Vinamilk  1976 : Tiền thân là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công ty Lương Thực, với 6 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café Biên Hòa, Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico.  1978 : Công ty được chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý và Công ty được đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I.  1988 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng trẻ em tại Việt Nam.  1991 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại thị trường Việt Nam.  1992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I được chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Nhiệp Nhẹ. Công ty bắt đầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản phẩm sữa. 15
 1994 : Nhà máy sữa Hà Nội được xây dựng tại Hà Nội. Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam.  1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.  2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại : 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.  2003 : Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm 2003 và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt động của Công ty.  2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của Công ty lên 1,590 tỷ đồng.  2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An. * Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.  2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty. * Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006. Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử. Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe. 16
* Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm.  2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm 2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa. 1.1.3 Các danh hiệu, giải thưởng đạt được Công ty, sản phẩm và thương hiệu Vinamilk đã đạt được nhiều danh hiệu quý giá như :  1985 : Huân chương Lao Động Hạng III  1991 : Huân chương Lao Động Hạng II  1996 : Huân chương lao Động Hạng I  2000 : Anh Hùng Lao Động  2005 : Huân chương Độc Lập Hạng III  2006 : “Siêu Cúp” Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao và uy tín  Các năm từ 1995 – 2009 : Top 10 “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao”  2008 : “Cúp vàng – Thương hiệu chứng khoán Uy tín” và “Công ty Cổ phần Hàng đầu Việt Nam” 1.2 Các ngành nghề kinh doanh Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác. Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và nguyên liệu. Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản. Kinh doanh kho bãi, bến bãi, Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô, Bốc xếp hàng hoá. Sản xuất trà uống các loại. Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì. Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa. Phòng khám đa khoa. 1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 1.3.1 Mô hình tổ chức kinh doanh 17
1.3.2 Nhiệm vụ của phòng Nhân sự Điều hành và quản lý các hoạt động hành chính và nhân sự của toàn bộ công ty. Thiết lập và đề ra các kế hoạch và chiến lược để phát triển nguồn nhân lực. Tư vấn cho ban giám đốc điều hành các hoạt động hành chính nhân sự. Làm việc chặt chẽ với bộ phận hành chính và nhân sự của các chi nhánh, nhà máy nhằm hộ trợ họ về các vấn đề hành chính nhân sự một cách tốt nhất. Xây dựng nội quy, chính sách về hành chính và nhân sự cho toàn bộ công ty. Tổ chức thực hiện và giám sát việc thực hiện các quy chế, chính sách về hành chính, nhân sự phù hợp với thực tế của Công ty và với chế độ hiện hành của nhà nước. Tư vấn cho nhân viên trong Công ty về các vấn đề liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên trong Công Ty. 1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây Tổng doanh thu của Vinamilk tiếp tục tăng, năm 2011 đạt 22.070,3 tỷ đồng so với 2010 là 16.081,3 tỷ đồng (tức là tăng 37,2%) là do ảnh hưởng của các yếu tố chính sau: 18
Doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh là 22.040,1 tỷ đồng tăng so với 2010 là 16.048 tỷ đồng (tức là tăng 37,3%): Nguyên nhân là do sản lượng bán ra của Công ty tiếp tục tăng. Ngoài ra, tiếp tục thực hiện chương trình quản lý và kiểm soát chi phí hiệu quả, các chi phí bán hàng và chi phí quản lý có mức tăng so với cùng kỳ thấp hơn mức tăng của doanh thu thuần và lãi gộp. Doanh thu từ hoạt động khác là 30,2 tỷ đồng giảm so với 2010 là 33,3 tỷ đồng (tức là giảm 9,3%): cho thấy công ty đang tập trung vào các hoạt động chủ lực của công ty. Tổng lợi nhuận trước thuế theo báo cáo kết quả kinh doanh hợp nhất 2011 là 4.978,9 tỷ đồng so với 2010 là 4.251,2 tỷ đồng (tức là tăng 17,1%). 1.5 Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Tổng số lao động của Công ty tính đến thời điểm 31/05/2011 là 4.122 người. Cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện dưới bảng sau: Phân theo trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học 1.480 35,9 Cán bộ có trình độ cao đẳng 203 4,9 Cán bộ có trình độ trung cấp 197 4,8 Lao động có tay nghề 1.987 48,2 Lao động phổ thông 255 6,2 Tổng cộng 4.122 100 2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam 2.1 Đánh giá về nguồn nhân lực của công ty 2.1.1 Số lượng nguồn nhân lực của công ty Vinamilk, với sự lớn mạnh và phát triển không ngừng. Chính vì vậy, lực lượng nguồn nhân lực của Vinamilk cũng tăng về số lượng lẫn chất lượng. So với năm 2010, thì năm 2011 có tổng số lượng lao động là 4.122 người so với năm 2010 là 4.072 người (tức là tăng 1,2%), lực lượng lao động tăng chủ yếu là lao động có tay nghề và lao động phổ thông. Nguyên nhân làm cho lượng lao động của Vinamilk tăng cao không chỉ là tính hấp dẫn nghể nghiệp ở đây, mà là do sự phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất đòi hỏi cần phải bổ sung thêm các nguồn lao động từ bên ngoài. Không chỉ có thu hút nhân viên từ bên ngoài vào trong công ty, mà bên cạnh đó cũng có một số nhân viên phải rời khỏi công ty do là không phù hợp với nhu cầu và một số phải bị sa thải vì quá trình làm việc chưa 19
hiểu quả (với số lượng là 12 người chiếm 0,3% của số lượng lao động 2010, trong đó có 9 người là thuộc lao động phổ thông và 3 người là thuộc cán bộ). 2.1.2 Trình độ chuyên môn nghề nghiệp Vinamilk với đội ngũ lao động trên 4.000 người, với nhiều trình độ chuyên môn khác nhau. Trong đó, Trình độ đại học và trên đại học với số lượng là 1.480 người chiếm 35,9% trong tổng số lao động là 4.122 người, Vinamilk có nguồn nhân lực trình độ cao rất lớn chiếm hơn 1/3 tổng lực lượng lao động, chứng tỏ là công ty đang quan tâm đến nguồn nhân lực đây là bộ phận chủ chốt trong doanh nghiệp và ngày càng tích cực đầu tư . Còn đối với trình độ cao đẳng thì có số lượng là 203 người chiếm 4,9%. Đối với trình độ trung cấp thì có số lượng lao động là 197 người chiếm 4,8%. Đối với lực lượng lao động có tay nghề và lao động phổ thông lần lượt có số lượng là 1.987 người và 255 người và lần lượt chiếm 48,2% và 6,2% trên tổng số lao động. Đây được xem là lực lượng lao động đông nhất của công ty và thực hiện các hoạt động sản xuất ra sản phẩm, góp phần rất quan trọng trong sự phát triển của công ty. 2.1.3 Kinh nghiệm làm việc Vinamilk có đội ngũ quản lý hùng mạnh, nhiệt tình và giàu kinh nghiệm đã gắn bó với Công ty từ khi Vinamilk còn là doanh nghiệp 100% 20