intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tiểu luận Quản trị học: Văn hóa doanh nghiệp

Chia sẻ: Dxfgbfcvbc Dxfgbfcvbc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:46

Thêm vào BST
Báo xấu
1.111
lượt xem 195
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận Quản tị học: Văn hóa doanh nghiệp nhằm trình bày tổng quan về văn hóa doanh nghiệp, khái niệm về văn hóa doanh nghiệp, tìm hiểu hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp, thực trạng về văn hóa doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận Quản trị học: Văn hóa doanh nghiệp

  1. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM BÀI TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC Đề Tài: GVHD: TS. HOÀNG LÂM TỊNH LỚP: K20 ĐÊM 10 NHÓM 8:  Trần Thị Hạnh Mỹ – 17/03/1987  Nguyễn Hồng Dạ Ngân – 19/06/1987  Nguyễn Thị Thanh Nga – 23/06/1986  Trương Thị Hoài Ngân – 12/01/1986  Nguyễn Lê Bảo Ngọc – 15/12/1987  Lý Hồng Mỹ - 13/02/1987  Võ Thị Kim Ngân – 26/12/1982 TP.HCM, Năm 2011 -1-
  2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... -2-
  3. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 MỤC LỤC Số trang Lời mở đầu: ......................................................................................................... 4 Chương I: Tổng quát về văn hóa doanh nghiệp .............................................................. 5-24 I. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp ............................................................... 5 1. Khái niệm về văn hóa ........................................................................................ 5 2. Khái niệm văn hóa tổ chức ................................................................................ 7 3. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp ....................................................................... 7 4. Vai trò của doanh nghiệp ................................................................................... 8 5. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp ................................................................. 10 6. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp lý tưởng ................................................... 13 II. Xây dựng hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp ............................................ 14 1. Tại sao phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp .................................................... 14 2. Hiểu thế nào về thay đổi văn hóa doanh nghiệp ............................................... 14 3. Vì sao văn hóa doanh nghiệp khó thay đổi....................................................... 15 4. Khi nào nên thay đổi văn hóa doanh nghiệp .................................................... 15 5. Nguyên tắc khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp ................................................ 16 6. Các cách thay đổi văn hóa doanh nghiệp ......................................................... 16 7. Mô hình định hướng lại văn hóa tổ chức của Julie Heifetz & Richard Hagberg ............................................................................................................................ 19 8. Một số ví dụ điển hình về thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong thực tiễn ........ 24 Chương II: Thực trạng về văn hóa doanh nghiệp trên thế giới ..................................... 26-31 1. Văn hóa doanh nghiệp tại Mỹ .......................................................................... 27 2. Văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản ..................................................................... 27 Chương III: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam và bài học thực tiễn ............ 32-43 1. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp Việt Nam ...................................................... 32 2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam ................................................. 34 3. Bài học rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam để xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công ........................................................................................................... 38 Phần kết luận ..................................................................................................... 44 Danh mục tài liệu tham khảo ............................................................................ 45 -3-
  4. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 LỜI MỞ ĐẦU Văn hóa-như có học giả đã nói, đó là cái cân bằng khi xã hội có nhiều nguy cơ biến động. Hoặc có thể hiểu nôm na rằng, mọi vật chất có thể mất đi, cái còn đọng lại chính là văn hóa. Bất kể quốc gia nào, tổ chức nào, giáo phái nào muốn trường tồn thì phải có văn hóa riêng, và doanh nghiệp cũng không nằm ngoài quy luật đó. Trên thế giới, quan niệm khoa học về văn hóa doanh nghiệp bắt đầu xuất hiện rõ nét dần vào cuối những năm 60 đầu những năm 70, rồi nở rộ trong những thập niên 80 và 90 của thế kỷ XX. Và hiện nay, văn hóa doanh nghiệp đang là đề tài tranh luận sôi nổi trên các diễn đàn của giới doanh nghiệp, các nhà quản lý và trên các phương tiện thông tin đại chúng. Tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp là gì thì không phải doanh nghiệp nào cũng thấu hiểu, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có một câu chuyện vui về văn hóa doanh nghiệp như sau: Có một ông chủ doanh nghiệp, sau khi tham dự một hội thảo về “Văn hóa doanh nghiệp- hướng tiếp cận mới để phát triển doanh nghiệp”, trở về đã gọi ông Trưởng ban Tổ chức của doanh nghiệp lên và hăng hái yêu cầu rằng: "Tôi cần có ngay một văn hóa doanh nghiệp. Anh khẩn trương xây dựng cho tôi”. Trước mệnh lệnh này, người ta nhìn thấy ông trưởng ban trong tư thế há mồm, giơ 2 tay lên trời, không nói được lời nào! Câu chuyện này cho thấy, xây dựng văn hóa nói chung, văn hóa doanh nghiệp nói riêng, nhiệt tình chưa đủ, còn cần kiến thức, thời gian và cam kết của cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Vậy, văn hóa doanh nghiệp là gì? Làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp? Và thực trạng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay như thế nào? Trong khuôn khổ giới hạn của bài viết này, nhóm chúng tôi sẽ đi vào để tìm hiểu những giải đáp cho những câu hỏi trên. -4-
  5. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 CHƯƠNG I: TỔNG QUÁT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP I. KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm văn hoá: Trên thế gới có hàng trăm định nghĩa về văn hóa. Song có thể hiểu văn hóa theo các cách sau: “Văn hóa là toàn bộ những tri thức, những tín ngưỡng, những nghệ thuật, những giá trị, những luật lệ, phong tục và tất cả những năng lực và tập quán khác mà con người với tư cách thành viên của xã hội nắm bắt được”, Edward B. Tylor – 1871 Theo bộ Từ Hải xuất bản vào năm 1989 thì “Văn Hoá” có nghĩa là “Văn trị” và “Giáo hoá”. Theo ngôn ngữ của Phương Tây thì “văn hoá” có nghĩa là tạo dựng, giữ gìn và chăm sóc. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.  Các loại hình văn hoá: Căn cứ vào sự khác biệt môi trường sống để phân chia các loại hình văn hóa. Theo đó, khởi nguyên ban đầu thế giới chỉ có các vùng: châu Âu,châu Á và châu Phi. Từ ba vùng này đã sản sinh hai loại hình: loại hình văn hoá du mục và loại hình văn hoá nông nghiệp - Văn hoá du mục: Cư dân cư trú ở phía Tây-Bắc, tức châu Âu (so với châu Phi ở phía Đông Nam) và cư dân vùng Tây - Bắc châu Á là vùng khí hậu khô lạnh, là xứ sở của những thảo nguyên mênh mông. Ở đây, nghề du mục chăn nuôi phát triển, tạo ra lối sống du cư, vừa đi vừa ở, nay đây mai đó. Nơi này không thuận tiện, họ cóthể dễ dàng chuyển đi nơi khác. Cư dân sống không phụ thuộc vào thiên nhiên. Đối tượng sản phẩm của nghề chăn nuôi là đàn gia súc. Khi tách hộ, tách tộc thì dẫn đến việc tính toán phân chia gia súc. Cùng với chăn nuôi là nhu cầu cần phải trao đổi hàng hoá, vì vậy, thương nghiệp đã sớm xuất hiện. Thương nghiệp xuất hiện đòi hỏi phải có kho chứa hàng và bãi trao đổi hàng hoá, dẫn đến sự hình thành đô thị. Đô thị xuất hiện kéo theo các ngành nghề thủ công sớm ra đời. Việc xây dựng nhà cửa, kho bãi, đường giao thông dẫn đến khoa học kỹ thuật sớm phát triển. Tóm lại, tất cả những điều kiện của phương thức sinh tồn này dẫn đến kinh tế du mục. Văn -5-
  6. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 hoá lại được quy định bởi kinh tế, vì vậy loại hình văn hoá du mục là sản phẩm của hình thái kinh tế này với những đặc điểm sau: + Dân du mục sống không phụ thuộc vào thiên nhiên, nên không coi trọng thiên nhiên bằng coi trọng sức mạnh con người; ít chú ý bảo vệ thiên nhiên. Con người trong ứng xử thì độc tôn, trong tiếp nhận theo xu hướng chiếm đoạt và trong đối phó thì cứng rắn. + Du mục ưa di chuyển, trọng động, hiếu chiến (khởi nguyên là từ chiếm đoạt gia súc, chiếm đoạt thị trường) + Sự ra đời của thương nghiệp, đô thị, công nghiệp đòi hỏi phải tính toán, hạch toán, nên tư duy phân tích sớm phát triển. Tư duy phân tích chú trọng các thành tố, yếu tố, dẫn đến phát triển mạnh về cấp số nhân, kéo theo sự xuất hiện trừu tượng hoá thoát khỏi những yếu tố ban đầu, dẫn đến siêu hình. Tư duy phân tích gắn liền với siêu hình nên triết học siêu hình sớm nảy nở. + Thương nghiệp, công nghiệp thì phải hạch toán, dẫn đến rất coi trọng và thiên về pháp, lý hơn tích cảm. Đó chính là cơ sở cho pháp luật sớm ra đời, nghị trường sớm hình thành.  Tất cả những đặc tính trên cũng là đặc trưng của văn hóa phương Tây sau này. - Văn hóa nông nghiệp: Cư dân ở vùng Đông Nam thế giới, nhất là vùng Đông Nam châu Á có điều kiện khí hậu nắng, nóng, ẩm nhiều, lắm mưa, sông ngòi, ao hồ, bãi bồi nhiều, đây là điều kiện thuận lợi cho nghề nông nghiệp cấy trồng. Kinh tế nông nghiệp đã ra đời và phát triển, là nền tảng hình thành / tạo nên nền văn hoá nông nghiệp. Văn hóa nông nghiệp có những đặc trưng sau: + Nông nghiệp phải phụ thuộc, trông chờ vào thiên nhiên (mưa nắng phải thì) dẫn đến lối sống hòa hợp cùng thiên nhiên, tôn trọng, không ganh đua với thiên nhiên. + Làm nông nghiệp cấy trồng thì phải định cư lâu dài, phải trông chờ mùa vụ, sản phẩm cây trái dài ngày. Định cư nông nghiệp ưa ổn định, ưa tĩnh và khao khát hòa bình “trời yên bể lặng mới yên tấm lòng” + Nông nghiệp cấy trồng thì phải dựa vào nhau để tạo sức mạnh làm thuỷ lợi, chiến thắng thiên tai địch hoạ. Phải dựa vào nhau nên phải yêu thương nhau, vì thế văn hoá nông nghiệp thiên về trọng tình cảm, tình nghĩa. + Yêu thương nhau thì ''chín bỏ làm mười', văn hoá nông nghiệp ít ưa hạch toán, ít trọng lý, ít trọng pháp, dẫn đến lối ứng xử xuê xoa, đại khái. + Thành quả nông nghiệp là từ nhiều yếu tố hợp thành: Thời tiết, giống má, kỹ thuật nên dẫn đến phát triển tư duy tổng hợp. Tổng hợp thì kéo theo biện chứng - tư duy không phải là tập họp các yếu tố riêng lẻ, mà là mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố. Vì thế tư duy văn hóa cấy trồng là linh hoạt “dĩ bất biến, ứng vạn biến” chủ thể tư duy văn hóa có lối ứng xử dung hợp trong tiếp nhận, mềm dẻo trong đối phó. -6-
  7. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 + Văn hoá nông nghiệp trong cộng đồng, trọng tình nghĩa, tình cảm, khiến nảy nở tâm lý hiếu hoà, cư xử khoan dung, khoan hoà, chấp nhận.  Tất cả những đặc tính trên cũng là đặc trưng của văn hóa phương Đông sau này. 2. Khái niệm văn hóa tổ chức: Khái niệm "văn hóa tổ chức" (Organization Culture) được tổng - tích hợp từ hai khái niệm "văn hóa" và "tổ chức". Khi kết hợp thành khái niệm "văn hóa tổ chức", dù hàm nghĩa đã được khu trú lại nhưng vẫn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau. Sau đây là một số định nghĩa đã được công bố và sử dụng phổ biến: - Theo Eldrige và Crombie, (1974): Khi nói đến văn hóa tổ chức hay văn hóa của một tổ chức là nói đến các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử... được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Đặc trưng của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều đó chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen, luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như sự lựa chọn chiến lược cho tổ chức . - Theo Louis (1980): Văn hóa tổ chức là tập hợp hệ thống các quan niệm chung của các thành viên trong tổ chức. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên ngầm định trong nhận thức, hành vi ứng xử và chỉ thích hợp cho tổ chức riêng của họ. Các quan niệm này được truyền cho các thành viên mới. - Theo Tunstall (1983): Văn hóa tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách thức hoạt động riêng của từng tổ chức. Các mặt đó quy định mô hình hoạt động của tổ chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức đó. - Theo Farmar (1990): Văn hóa tổ chức được hiểu là tổng của các quan niệm, niềm tin, giá trị - những yếu tố mà các thành viên của tổ chức chia sẻ, chuyển tải thông qua: "Làm cái gì ? Làm như thế nào ? và Ai làm ?".  Những định nghĩa trên tạo nên quan niệm về văn hóa tổ chức mà trong thực tế được biểu đạt gắn với từng loại hình thể chế nghề nghiệp như: sản xuất - kinh doanh, hành chính, giáo dục - đào tạo... Từ các định nghĩa nêu trên có thể đưa ra quan niệm chung nhất về văn hóa tổ chức, đó là: "Văn hóa tổ chức là toàn bộ các yếu tố văn hóa được chủ thể (tổ chức) chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong quá trình hoạt động từ đó tạo nên bản sắc riêng có của một tổ chức". 3. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp: Dựa trên khái niệm về văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa theo nhiều cách như sau: Văn hoá doanh nghiệp là: -7-
  8. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực. (Gold, K.A.) - Văn hoá thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài. (Kotter, J.P & Heskett, J.L.) - Văn hoá doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp (Williams, A., Dobson, P.&Walter, M.)  Tóm lại: Có thể nói Văn hoá doanh nghiệp là “Tính cách” của một doanh nghiệp. Là cái cuối cùng còn thiếu khi doanh nghiệp đã có tất cả và là cái còn lại cuối cùng khi đã mất tất cả. Là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Tuy vậy, một vấn đề phải được hiểu rằng, Văn hóa doanh nghiệp không có nghĩa rằng nó phải bền vững, hay bất di bất dịch, mà nó cởi mở, luôn luôn được lĩnh hội, trau dồi, và đôi khi bị mất đi. Tức là có một sự giao thoa về văn hoá. 4. Vai trò của văn hoá doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp rất cần thiết cho một doanh nghiệp, nó có thể làm cho một tổ chức doanh nghiệp phát triển, và nếu thiếu nó, sẽ làm cho công ty lụi tàn. Theo những nghiên cứu của những nhà xã hội học Mỹ thì những công ty tuân thủ và thực hiện một Văn hóa doanh nghiệp chính đáng, thì giá trị của nó có thể sẽ tăng lên 200%, và có nhiều doanh nghiệp còn đạt được hiệu quả cao hơn như những công ty General Electric (GE), Southwest Airline, Microsoft, IBM,… Một công ty có một môi trường văn hóa luôn luôn chứa đựng: - Một tầm nhìn rõ ràng - Một sứ mệnh và nhiệm vụ cụ thể - Kiện định trong mục tiêu - Mạnh mẽ trong lãnh đạo - Tuyển những người tài giỏi - Tự do trong hợp tác - Quyền lực được chia sẻ - Mục tiêu là khách hàng - Ý tưởng được xem xét - Cải tiến được ủng hộ - Thành công được ghi nhận… Cho dù mức độ ưu tiên thực hiện cho mỗi công ty có khác nhau (ví dụ như GE, Microsoft thì đẩy mạnh vấn đề tuyển người tài và ủng hộ cải tiến kỹ thuật, -8-
  9. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 Southwest Airline thì phát triển mảng mục tiêu khách hàng, còn Visa thì ủng hộ vấn đề ý tưởng)… song tất cả những công ty lớn và thành công trên thế giới đều tuân thủ kiên định thực hiện những nhiệm vụ trên. Một câu hỏi được đặt ra rằng, tại sao Văn hóa doanh nghiệp lại có tầm quan trọng đến như vậy? Chúng ta có thể khẳng định:  Văn hóa doanh nghiệp là tài sản không thể thay thế: Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn khi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc khủng hoảng, với tư cách là Chủ tịch - Herb Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách tiết kiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã nô nức thực hiện, chỉ trong vòng 6 tuần đã tiết kiệm được 2 triệu đô la. Từ đây, Kelicher đã cho rằng: Tư duy theo cách của một Công ty nhỏ không chỉ là triết lý quản trị nhất thời, đó là cách sống đã thấm nhuần vào văn hóa của hãng ngay từ ngày đầu tiên. Và, chúng ta rất khó có thể thay đổi một cái gì đó nếu doanh nghiệp thiếu một tinh thần và văn hóa của mình  Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với công ty: Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ thể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của công ty. Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động. Và nếu mắt xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo. Một người được mệnh danh là Socrates của Hoa Kỳ, Tiến sỹ Stenphen R. Convey, tác giả của cuốn sách rất nổi tiếng “Bảy thói quen của những người hiệu quả” đã khẳng định “Không tham gia, thì sẽ không bao giờ có thi hành”. Hay nói một cách khác rằng, họ đang thi hành công việc của tổ chức, vì họ đã được ghi nhận tham gia. Họ có cảm giác như đang được làm cho chính bản thân họ. Một dẫn chứng hùng hồn cho nhận định này là môi trường làm việc tại hãng hàng không Southwest Airlines. Hãng hàng không này, là hãng hàng không đầu tiên trên thế giới thực hiện bán cổ phần cho nhân viên. Ngoài một văn hoá cởi mở, nhân viên ở đây đã làm việc một cách hăng say, vì họ đang làm việc cho chính bản thân họ.  Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong công ty cùng chung thân làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của công ty và họ có thể làm việc quên thời gian: -9-
  10. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 Một sự đoàn kết, một khí thế làm việc của công ty cầnthiếtnhấtkhi công ty ấy đang ởtrong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những công ty đang trên bờ vực của sự phá sản. Tất cả mọi thành viên của công ty cần tinh thần đoàn kết và hy sinh. Công ty cócấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì cácthànhviên càng cần phải hy sinh nhiều hơn. Để vượt qua những tình thế khó khăn, công ty cần một sức mạnh tổng lực để chống đỡ và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có một Văn hóa Doanh nghiêp – văn hóa của sự hy sinh, văn hoá của sự đoàn kết. Một dẫn chứng tiêu biểu cho văn hoá này là Lee Iacocca và nhân viên công ty Chrysler của ông. Năm 1978, khi ông vừa bước chân tới, công ty đang rơi vào tình cảnh phá sản, với 130.000 cán bộ công nhân viên có nguy cơ thất nghiệp. Ông và các cộng sự của ông đã đưa cào một văn hoá của sự hy sinh quên mình. Ai ai cũng cố gắng làm việc. Tất cả vì sự sống còn của công ty. Vì sự bình an của mọi người. Tuy nhiên, một điều hiển nhiên rằng, trong tình cảch khó khăn, sự hy sinh của một người sẽ không bao giờ mang lại thành công, nhưng phải cần một tập thể hy sinh.  Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng: Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không còn được đo bằng sự thành công của một cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể. Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công. Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của ta mới thành hiện thực. Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnh đạo một tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm được hoàn thành. Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những người chiến thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang? Với họ không bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng. Điều này vô cùng cần thiết, vì tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu. Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho một tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung sức để thực hiện. Tinh thần tập thể đều phấn chấn. Đó là chìa khoá cho sự thành công và cũng là chìa khoá cho sự đoàn kết. Và để có được một tập thể chiến thắng ấy chỉ khi có một Văn hóa doanh nghiệp. 5. Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp: Có thể hình dung cấu trúc này như kết cấu của tòa nhà. Đơn giản nhất, nó phải gồm 4 nhóm yếu tố: - Nhóm yếu tố giá trị - Nhóm yếu tố chuẩn mực - Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp. - 10 -
  11. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - Nhóm yếu tố hữu hình Sơ đồ văn hóa doanh nghiệp theo cấu trúc hình lát cắt lõi của một khúc gỗ.  Nhóm yếu tố giá trị: Có thể ví như lõi trong cùng của cây gỗ được cưa ngang. Phải trồng cây gỗ nhiều năm mới có được lõi gỗ và nó là phần rắn nhất trong cây gỗ. Gía trị văn hóa của một tổ chức cũng vậy. Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình. Điều này cho thấy, giá trị khi đã được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai, nhưng giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều kiện. Như vậy, trước hết, cái quan trọng nhất khi nhìn doanh nghiệp ở góc độ văn hóa là các giá trị văn hóa nào đã được doanh nghiệp đề xướng, quán triệt hay tuân thủ. Đây không chỉ là câu khẩu hiệu treo trên tường, hoặc bài phát biểu của Giám đốc doanh nghiệp mà chúng ta phải tìm thấy sự hiển diện của các giá trị này qua nhiều nhóm yêu tố văn hóa khác. Ví dụ, một doanh nghiệp đề cao sự tận tụy với khách hàng là một trong những giá trị mà họ theo đuổi, thì người ta phải thấy giá trị này được tôn vinh qua phiếu đánh giá của khách hàng về nhân viên, giá trị này cũng phải được chuyển tải trong tuyển dụng nhân viên. Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể nhận một nhân viên còn non yếu về kỹ năng nhưng anh ta thích thú khi được phục vụ hơn là nhận một người có kinh nghiệm nhưng không có động cơ phục vụ. Bởi yếu kém về nhận thức, kỹ năng có thể học để bù đắp, còn sự thay đổi động cơ sẽ khó khăn hơn. Và dĩ nhiên, nhân viên nào làm việc có hiệu quả, phục vụ khách hàng tốt sẽ là người được thăng tiến, khen thưởng trong doanh nghiệp. Do đó, người ta có thể nói: "Hãy cho tôi biết trong cơ quan anh chị người được trọng dụng là người như thế nào, tôi sẽ nói được văn hóa của tổ chức anh chị là văn hóa như thế nào". - 11 -
  12. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8  Nhóm yếu tố chuẩn mực: Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với lõi trong cùng của cây gỗ khi cưa ngang. Nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định không thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ. Ai không tuân theo dường như cảm thấy mình có lỗi. Chẳng hạn, văn hóa truyền thống của Việt nam vốn đề cao tính cộng đồng. Cái cá nhân là cái thuộc về cộng đồng. Giá trị này cũng được đưa vào và biểu hiện trong nhiều tổ chức Việt nam. Ví dụ, sáng ra đến cơ quan, mọi người thường ngồi cùng nhau ít phút bên tách trà, café chuyện trò về thế sự, hỏi thăm nhau... rồi mới vào việc. Ai không tham gia cảm thấy không phải và dường như sẽ có khó khăn khi hòa nhập. chia sẻ trong công việc.  Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp: Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với nhóm yếu tố chuẩn mực. Đây là khái niệm được sử dụng để phản ánh sự làm việc được thoải mái ở mức độ nào. Ví dụ, nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào, tổ chức có chấp nhận rủi do hay nó giữ ở mức an toàn nhất? Thái độ thân thiện hay thù ghét giữa các thành viên, xung đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay lờ đi? Yếu tố phong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo...  Nhóm yếu tố hữu hình: Nhóm này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ. Các yếu tố của nhóm này dễ nhìn thấy. Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của thành viên trong doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi như thế nào, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp... Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá trị mà doanh nghiệp đề cao là sự hợp tác, chia xẻ. Nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự đề cao quyền uy, không gian làm việc bị xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy tiện... Sự hiện diện như vậy của các yếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn đề cao chưa được các thành viên chia sẻ, áp dụng. Hoặc, nó chưa được lãnh đạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động của doanh nghiệp. Hoặc, nó chưa được lãnh đạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động của doanh nghiệp. Ngược lại, trong điều kiện môi trường bên ngoài thay đổi, thì nhóm yêu tố vòng ngoài cùng này sẽ chịu tác động trước hết và nói dễ thay đổi hơn các nhóm ở vòng trong. Khi các nhóm ở các vòng bên ngoài so với lõi trong cùng thay đổi trong một thời gian dài, đến lúc nào đó sẽ làm suy thoái giá trị được ví như lõi trong cùng của thớ gỗ. Đến lúc đó thì văn hóa của doanh nghiệp đã thay đổi một cách tự phát. Sự thay đổi này có thể phù hợp hoặc cản trở mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp. - 12 -
  13. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 Áp dụng cấu trúc văn hóa vừa nêu trên vào các doanh nghiệp sẽ thấy không có doanh nghiệp nào lại không có văn hóa của mình. Song điều khiến ta quan tâm là ở chỗ: Văn hóa doanh nghiệp là “luật” không thành văn quy định cách thức thực sự mà con người đối xử với nhau hàng ngày trong tổ chức, cách thức thực sự mà doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Văn hóa doanh nghiệp ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. 6. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp lý tưởng  Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.  Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự.  Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường: mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Các dự án thường ứng dụng mô hình này.  Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của họ về doanh nghiệp. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”. Thực tế, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa thống trị. - 13 -
  14. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 II. XÂY DỰNG HAY THAY ĐỔI VĂN HÓA DOANH NGHIệP 1. Tại sao phải thay đổi văn hoá doanh nghiệp? “Thay đổi là quy luật của cuộc sống Và những người chỉ nhìn thấy quá khứ hoặc hiện tại thì chắc chắn sẽ bỏ lỡ những cơ hội trong tương lai” John F.Kennedy "Không kể đến việc chúng ta có khả năng hoặc kỹ năng như thế nào, sớm hay muộn, chúng ta sẽ mất cân bằng và mắc sai lầm. Bạn đã từng nghe thấy việc một con khỉ ngã từ trên cây xuống chưa? Có thể chưa, nhưng chúng ta đã từng quan sát thấy những người có khả năng và nghe chuyện về những công ty thành công nhưng vẫn mắc phải sai lầm". Đó chính là câu trả lời của tác giả Doug Lipp - trưởng phòng đào tạo ở Disney Studio, Đại học Walt Disney cho câu hỏi đồng thời là nhan đề bài viết của ông: "Tại sao phải thay đổi?" Thay đổi văn hoá doanh nghiệp là một trong những thách thức của doanh nghiệp, nhất là với những doanh nghiệp tồn tại lâu đời với một nền văn hoá khá thành công. Dù khó khăn, nhưng khi phải thay đổi văn hoá, thì các doanh nghiệp không thể không thay đổi. Vậy chúng ta phải làm thế nào? Để thay đổi văn hoá thành công, các doanh nghiệp phải hiểu được khi nào văn hoá doanh nghiệp cần thay đổi, các nguyên tắc và các cách thay đổi văn hoá doanh nghiệp, để áp dụng linh hoạt, sáng tạo vào doanh nghiệp mình Bên cạnh đó, thay đổi không quá khó. Thách thức là để duy trì được sự thay đổi đó và kết tinh lại thành văn hoá. Để bắt tay vào hành trình của thay đổi đòi hỏi người lãnh đạo phải trả lời hai câu hỏi:  Một là, "có phải thay đổi là đúng?"  Hai là, "hệ thống hỗ trợ và những người hỗ trợ có đúng chỗ để tạo cơ hội thành công hay không?" 2. Hiểu thế nào về thay đổi văn hóa doanh nghiệp? Có một điều cần lưu ý là văn hóa doanh nghiệp không phải là một dự án có thời điềm khởi đầu và thời điểm kết thúc, nó cũng không phải là một công trình để ta “xây dựng” từ số 0 rồi sau đó nghiệm thu, mà tinh thần của văn hóa doanh nghiệp nếu được định hình và phát triển một cách nghiêm túc, chuyên nghiệp thì có thể sống mãi với thời gian, đồng hành cùng sự lớn lên của doanh nghiệp. Nói tóm lại nơi nào có con người, nơi đó văn hóa tồn tại. Bạn không thể “xây dựng” văn hóa mà bạn chỉ có thể thay đổi hoặc định hướng lại văn hóa mà thôi. Như vậy, có thể hiểu về thay đổi văn hóa như sau: - Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp như quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, phương thức quản ý, các nội quy, chính sách.... đã được các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. - 14 -
  15. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - Thay đổi văn hóa doanh nghiệp cũng chính là quá trình củng cố và phát triển văn hóa doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu chung doanh nghiệp đề ra. Thay đổi văn hóa để nền văn hóa phù hợp hơn với sự phát triển của doanh nghiệp. Quá trình thay đổi thường diễn ra không đơn giản, đòi hỏi phải có sự cố gắng, đóng góp của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp, mà trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp, thường là người khởi xướng thay đổi 3. Vì sao văn hóa doanh nghiệp khó thay đổi? Có nhiều lý do làm cho việc thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, trong đó có thể kể đến những lý do cơ bản sau: - Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong nhiều năm: Theo thời gian các yếu tố văn hóa được hình thành trong doanh nghiệp và được tất cả mọi thành viên chấp nhận. Doanh nghiệp càng hoạt động lâu năm thì các yếu tố này càng trở nên bên vững. Nó được mặc nhiên thừa nhận và trở thành thói quen của mọi người. Vì vậy thay đổi văn hóa không phải là điều dễ dàng. - Văn hóa doanh nghiệp luôn luôn được củng cố: Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn từ người sáng lập doanh nghiệp. Xu hướng chung là những người sáng lập này thường trở thành lãnh đạo doanh nghiệp và tuyển chọn những người có quan điểm chung với mình. Vì vậy văn hóa doanh nghiệp sẽ được các nhân viên mới góp phần củng cố, duy trì và phát triển. - Tâm lý ngại thay đổi của mọi người: Khi đã chấp nhận nền văn hóa đã được định hình lâu năm thì bản thân mỗi thành viên rất ngại thay đổi nó. Họ thường không muốn có sự xáo trộn và thường có tâm lý bất an khi thay đổi. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp lại có tác động tới tất cả mọi thành viên. Vì vậy tâm lý ngại thay đổi sẽ cản trở lớn tới quá trình thay đổ văn hóa trong doanh nghiệp. 4. Khi nào nên thay đổi văn hóa doanh nghiệp? Qua khảo sát thực tế, các nhà nghiên cứu cho rằng văn hóa doanh nghiệp cần thật sự thay đổi khi : - Hai hay nhiều doanh nghiệp tiến hành sát nhập với nhau: Mỗi doanh nghiệp có nền tảng hoạt động, cách thức hoạt động khác nhau, vì vậy khi sát nhập với nhau ít nhiều cũng có những chênh lệch. Khi đó phải có một nền văn hóa chung cho doanh nghiệp mới, để tạo nên sự hòa hợp và xây dựng cách thức hoạt động chung. - Phân chia doanh nghiệp: Khi doanh nghiệp lớn phân chia thành các doanh nghiệp nhỏ, mỗi doanh nghiệp nhỏ cũng cần có sự thay đổi về văn hóa cho phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình. Họ có thể kế thừa những yếu tố văn hóa của doanh nghiệp lớn trước kia và bổ sung thêm những yếu tố văn hóa mới, hoặc có thể xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp hoàn toàn mới. - Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoạt động mới: Khi doanh nghiệp chuyển sang một ngành nghề hoặc lĩnh vực hoàn toàn mới thì cách thức hoạt động của doanh nghiệp cũng phải thay đổi - 15 -
  16. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - Doanh nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động đã lỗi thời, trì trệ, sức cạnh tranh suy giảm: Đội ngũ nhân viên chậm thích ứng với những thay đổi trên thị trường, môi trường làm việc của doanh nghiệp không thúc đẩy được sự sáng tạo của các cá nhân. Khi đó cần có sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp để tạo ra bộ mặt mới cho doanh nghiệp. 5. Nguyên tắc khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp - Phải có thời gian: Thay đổi văn hóa liên quan nhiều tới yếu tố tâm lý, nên diễn ra không thể một sớm, một chiều mà cần phải có thời gian chuẩn bị và thực hiện, nhanh nhất là một năm, lâu có thể là năm, mười năm. Vì vậy, doanh nghiệp không thể nóng vội thay đổi ngay lập tức. Khi thực hiện thay đổi các yếu tố văn hóa, doanh nghiệp cần có thời gian chuẩn bị kĩ càng. - Lãnh đạo phải là người thay đổi đầu tiên: Là người khởi xướng thay đổi, nên nhà lãnh đạo là người có vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Muốn người khác thay đổi, trước hết bản thân mình phải thay đổi. Nhà lãnh đạo cần phải làm gương trong mọi hành vi, phải thực hiện thay đổi đầu tiên để các thành viên khác noi theo - Phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp: Thay đổi văn hóa tác động tới tâm lý của mọi người. Khi có ai đó không thỏa mãn với những thay đổi, sẽ gây hoang mang, lo lắng cho ngươi khác. Vì vậy, cách tốt nhất để thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả là tìm được sự thống nhất của mọi thành viên. Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo phải giải thích để mọi người hiểu rõ những lợi của việc thay đổi và lôi kéo mọi người vào thực hiện mục tiêu thay đổi chung. 6. Các cách thay đổi văn hóa doanh nghiệp 6.1. Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết: Nếu doanh nghiệp không phải chịu quá nhiều sức ép từ bên ngoài và nếu người sáng lập ra nó vẫn còn dính dáng ít nhiều thì sự thay đổi sẽ không lớn lắm, những giá trị cốt lõi còn phát huy tác dụng sẽ tiếp tục được duy trì. Tuy nhiên. nhà lãnh đạo mới tất yếu sẽ đem theo những giá trị mới, những giá trị này sẽ được đưa vào nền văn hoá doanh nghiệp ở mức độ khác nhau: Mức độ tổng thể. Cốt lõi: văn hoá doanh nghiệp (những quan niện chung) về cơ bản vẫn được giữ nguyên nhưng các giá trị thuộc lớp văn hoáthứ nhất và thứ hai được phát triển ở mức độ cao hơn, được đa dạng hoávà đổi mới hơn. Lấy ví dụ. doanh nghiệp sẽ có những khẩu hiệu làm việcmới, bầu không khí làm việc cũng sẽ thay đổi cho phù hợp với "phongcách" của sếp mới ... Mức độ chi tiết: Thay đổi ở một số bộ phận trong doanh nghiệp (thay đổi các nền tiểu văn hoá) cho phù hợp với những điều kiện mới củamôi trường kinh doanh. Ví dụ. ở doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng,phòng marketing sẽ phải tập trung hơn vào việc nâng cao kỹ năng và trình độ Những thay đổi này. nếu tích cực và có hiệu quả, sẽ có ảnh hưởng đến toàn bộ nền văn hoá của doanh nghiệp. - 16 -
  17. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 6.2. Thay đổi tự giác: Trong trường hợp này, vai trò của nhà lãnh đạo không phải là áp đặt những giá trị văn hoá mới mà phải làm cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp tự ý thức được việc cần phải thay đổi và kiểm soát quá trình thay đổi. Các thành viên phải tự nhận thức được những mặt còn tồn tại của doanh nghiệp, nguyên nhân, và cùng nhau tìm cách giải quyết vấn đề. 6.3. Tạo ra thay đổi nhờ nhân rộng điển hình: Việc này đòi hỏi nhà lãnh đạo cao nhất phải có được tầm nhìn rộng để xác định xem nền văn hoá doanh nghiệp của mình còn thiếu những yếu tố nào, cần bổ sung như thế nào và tìm ra được những cá nhân điển hình có những quan niệm chung phù hợp, có khả năng tạo ra thay đổi trong doanh nghiệp. Khi đó nhà lãnh đạo sẽ cất nhắc họ lên các vị trí quản lý cao hơn trong doanh nghiệp. Phong cách làm việc của họ dần dần sẽ có ảnhhưởng đến toàn doanh nghiệp và hướng nền văn hoá phát triển theo hướng đã định. 6.4. Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn hoá tiêu biểu Sức mạnh của văn hoá doanh nghiệp trong thời kỳ này nằm trong sự đa dạng của các nền tiểu văn hoá. Một cách có ý thức hoặc không. nhà lãnh đạo thường đánh giá điểm mạnh yếu của các nền tiểu văn hoá này và sớm muộn sẽ nghiêng về một nền văn hoá cụ thể. Những thành viên thuộc về nền tiểu văn hoá này sẽ được ưu ái hơn, được thăng chức (dĩ nhiên là một cách hợp lý và có trật tự). ở chức vụ cao hơn. các thành viên này có điều kiện phát triển và nhân rộng các giá trị mà họ tiếp thu được từ nền tiểu văn hóa của mình ra toàn doanh nghiệp. Thực chất, phương pháp này là sự mở rộng của phương pháp nhân rộng điển hình" trong thời kỳ đầu của doanh nghiệp. 6.5. Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp – xây dựng hệ thống thử nghiệm song song sự phát triển doanh nghiệp Có thể định nghĩa như một quá trình thay đổi có kế hoạch, được chỉ đạo từ trên xuống, bao gồm cả thay đổi về cơ sở vật chất lẫn con người. Dĩ nhiên không phải kế hoạch phát triển nào của doanh nghiệp cũng đã bao gồm cả kế hoạch thay đổi văn hoá. Để thực hiện phương pháp này, doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống thử nghiệm song song nhằm truyền bá, giáo dục những giá trị văn hoá mới(những quan niệm chung mới). Có thể doanh nghiệp sẽ gặp sai lầm. thất bại và thời gian để tiến hành phương pháp này cũng rất lâu nhưng đây lại là phương pháp không gây xáo trộn và tâm lý lo lắng cho người lao động. Lấy ví dụ, khi công ty Procter & Gamble (P&G) muốn thay đổi cách thức sản xuất, họ bắt đầu bằng việc giao cho một nhóm thành viên quyền thiết kế một nhà máy hoàn toàn mới. quyền thuê giám đốc điều hành cho nhà máy (là người có khả - 17 -
  18. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 năng tạo ra một nền văn hoá doanh nghiệp hoàn toàn mới so với nền văn hoá vốn có của P&G). Khi nhà máy mới này hoạt động thànhcông, P&G mới tìm cách nhân rộng mô hình, họ cử những người có năng lực và có khả năng sẽ đảm nhận những vị trí quan trọng trong tập đoàn đến học hỏi kinh nghiệm tại nhà máy mới. Sau vài năm. khi những hạt nhân này đã thấm nhuần những giá trị và phong cách làm ăn mới, họ được đưa đi làm quản lý tại những nhà máy mới thành lập khác. Chỉ khi những nhà máy thành công. họ mới được đưa về chỗ làm ban đầu, nơi sẽ khó khăn hơn trong việc thay đổi lề lối cũ. Quá trình thay đổi này kéo dài gần 20 năm. 6.6. Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới: Nhà lãnh đạo có thể nhờ vào ảnh hường của công nghệ mới để thay đổi các giá trị của nền văn hoá doanh nghiệp. Có thể nói công nghệ thông tin hiện đang ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Bên cạnh việc sử dụng thư điện tử như đã nêu ở phần trên là việc các doanh nghiệp ngày càng chú trọng xây dựng trang web giới thiệu dịch vụ và sản phẩm của mình Ví dụ như việc tự động hoá, máy tính hoá trong các nhà máy. công sở sẽ khiến người lao động thay đổi tác phong, lề thói làm việc, phải học hỏi để sử dụng tết công nghệ mới (thay đổi lớp văn hoá thứ nhất và thứ hai) từ đó sẽ dẫn đến thay đổi những niềm tin, giá trị thuộc lớp văn hoá thứ ba. 6.7. Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp Những giá trị văn hoá và quan niệm chung có thể thay đổi nếu như doanh nghiệp đổi mới cấu trúc các nhóm hoặc nhà lãnh đạo. Phương pháp hữu hiệu nhất là thay đổi giám đốc điều hành. Giám đốc mới sẽ thay thế các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp bằng những người phù hợp với phong cách lãnh đạo và đường lối mới. xoá bỏ dần nền tiểu văn hoá vốn là gốc hình thành nên văn hoá doanh nghiệp cũ (chủ yếu là thay thế người đứng đầu nền văn hoá đó). Cũng có thể thay đổi văn hoá doanh nghiệp bằng cách đưa một sổ người bên ngoài vào các vị trí lãnh đạo bên dưới cấp cao nhất và tạo điều kiện cho họ thay đổi dần lề lối suy nghĩ của cấp trên. Thường là cho những người này vào vị trí đứng đầu các nhóm, phòng, để họ tạo ra mô hình tiểu văn hoá mới và nếu thành công thi sẽ nhân rộng ra toàn doanh nghiệp. 6.8 Thay đổi do các vụ scandal và việc phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng Đến giai đoạn này, doanh nghiệp đã có những triết lý và huyền thoại nhất định về quá trình hình thành và phát triển của mình. Tuy nhiên, nhiều khi những triết lý và khẩu hiệu mà doanh nghiệp đưa ra lại không hoàn toàn trùng hợp với quan niệm chung tiềm ẩn trong bản thân nền văn hoá (sự không ăn khớp giữa lớp văn hoá thứ nhất, thứ hai và lớp thứ ba). Lấy ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất tuyên bố đặt vấn đề an toàn sản xuất cho người lao động lên hàng' đầu. nhưng trên thực tế để tiết kiệm chi phí sản xuất họ lại bỏ qua nhiều khâu đảm bảo an toàn cần thiết. Trong những trường hợp trên, việc xảy ra scandal hay huyền thoại bị phá vỡ phần nào cũng có thể dẫn đến sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp. Sẽ không có thay đổi nếu những quan niệm chung của nền văn hoá (bản chất của những suy nghĩ và - 18 -
  19. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 lối làm ăn trong doanh nghiệp) không bị phơi bày ra trước công chúng và bị chỉ trích mạnh mẽ. Trong trường hợp doanh nghiệp nói trên, điều kiện an toàn lao động không được đảm bảo đã khiến công nhân bị tai nạn lao động, lúc này những lời than phiền trong nội bộ bắt đầu xuất hiện. báo giới vào cuộc và công chúng mới thực sự biết đến doanh nghiệp "quan tâm đến người lao động như thế nào. Nếu những vụ scandal đủ mạnh, các vị trí lãnh đạo trong doanh ng hiệp sẽ bị thay thế và tất yếu sẽ có những giá trị văn hoá mới ra đời. 7. Mô hình định hướng lại văn hóa tổ chức của Julie Heifetz & Richard Hagberg Trên thế gới hiện nay đã có rất nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đưa ra. Vấn đề là các doanh nghiệp tự chọn lựa cho mình một mô hình phù hợp với mình nhất. Chúng ta có thể tham khảo mô hình định hướng lại văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất  Bước 1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.  Bước 2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp. Các giá trị này được toàn thể thành viên doanh nghiệp thừa nhận, chia sẻ, tôn vinh và các thành viên trong doanh nghiệp cùng ứng xử theo nhằm theo đuổi sứ mệnh và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Điều này cho thấy việc thiết lập các giá trị cho doanh nghiệp là một nhiệm vụ đầu tiên và rất quan trọng của các nhà lãnh đạo. Quy trình xác lập tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp được triển khai như một hoạt động quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp. Quy trình này cho phép nắm bắt được cảm nhận của các cá nhân có liên quan về doanh nghiệp trong mối quan hệ với môi trường kinh doanh. Để xác lập giá trị văn hóa cốt lõi, doanh nghiệp có thể sử dụng quy trình sau:  Xác định đối tượng điều tra: Đối tượng điều tra phục vụ xác lập tập giá trị văn hóa cốt lõi có thể bao gồm: - Các chuyên gia và những cá nhân có kinh nghiệm trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp. - Khách hàng và các đối tác của doanh nghiệp (xác lập có chọn lọc và mang tính đại diện). - Tập thể cán bộ nhân viên của công ty (nên được tiến hành trên diện rộng)  Xác định phương pháp và công cụ: Giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp có thể được tiến hành theo hai phương pháp chủ yếu: - 19 -
  20. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHÓM 8 - Phương pháp chuyên gia: Sử dụng ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp để lựa chọn các giá trị cốt lõi. Các chuyên gia thường dùng phương pháp brainstorming để đưa ra các giá trị, sau đó thảo luận, hội thảo để thống nhất. - Phương pháp điều tra xã hội học (thường sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn): Doanh nghiệp tiến hành điều tra xã hội học các đối tượng có liên quan bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để làm rõ những giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp. - Doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp cả hai phương pháp nêu trên. Thông thường, phương pháp chuyên gia được sử dụng để xác lập các tập các giá trị ban đầu. Trên cơ sở tập các giá trị này, chuyên gia sẽ xây dựng bảng hỏi để tiến hành điều tra xã hội học trên diện rộng để kiểm chứng và lựa chọn các giá trị quan trọng nhất. Ví dụ một phần bảng hỏi được sử dụng trong điều tra xác lập tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp Anh, Chị hãy cho biết quan Rất Đúng Gần Không Gần Sai Sai điểm của riêng mình về các đúng đúng ý kiến sai hoàn nhận định sau về các giá trị sau toàn Ngân hàng 7 6 5 4 3 2 1 Thích thú với đổi mới Sẵn sàng chịu rủi ro Có ý thức về chất lượng Định hướng theo khách hàng cao Có tư duy chiến lược dài hạn Các công việc được tiến hành không quan liêu Mức độ phi tập trung hoá, trao quyền cho các đơn vị cao Cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ và tiết kiệm chi phí hành chính Số lượng các cấp lãnh đạo là tối ưu Linh hoạt trong kế hoạch Ra quyết định có sự tham gia của tập thể Đánh giá thành tích mang tính xây dựng Lãnh đạo rất gương mẫu - 20 -
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.15: Bộ Đồ Án Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Cơ Khí
65 tài liệu
2418 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2