Tiểu luận " Xây dựng kế hoạch phòng ngừa và hạn chế rủi ro trong chuỗi cung ứng "

Chia sẻ: Thi Hanh | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

960
lượt xem 508
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Như chúng ta đã biết chuỗi cung ứng có vai trò cực kỳ quan trọng trong các doanh nghiệp. Quản lý chuỗi cung ứng gắn liền với hầu như tất cả các hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất, từ việc hoạch định và quản lý quá trình tìm nguồn hàng, thu mua,sản xuất thành phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý hậu cần…đến việc phối hợp với các đối tác, nhà cung ứng, các kênh trung gian, nhà cung cấp dịch vụ khách hàng. Rõ ràng yếu tố cơ bản để các danh nghiệp cạnh tranh thành công ngày nay là sở hữu một...

Chủ đề:

Bình luận(1) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận " Xây dựng kế hoạch phòng ngừa và hạn chế rủi ro trong chuỗi cung ứng "

z  ĐỀ TÀI Xây dựng kế hoạch phòng ngừa và hạn chế rủi ro trong chuỗi cung ứng Giáo viên hướng dẫn : Sinh viên thực hiện :
A. ĐỀ TÀI .......................................................................................................................1 A. LỜI MỞ ĐẦU.....................................................................................................3 B. NỘI DUNG .........................................................................................................3 I. Khái niệm chuỗi cung ứng và những rủi ro thường gặp của chuỗi cung ứng .3 II. Xây dựng kế hoạch phòng ngừa và hạn chế rủi ro trong chuỗi cung ứng ...5 III. Quản lí có hiệu quả rủi ro ..............................................................................9 IV. Những dấu hiệu thường thấy để nhận biết một doanh nghiệp quản lí rủi ro kém hiệu quả ...........................................................................................................11 C. KẾT LUẬN.......................................................................................................12 B.
LỜI MỞ ĐẦU Như chúng ta đã biết chuỗi cung ứng có vai trò cực kỳ quan trọng trong các doanh nghiệp. Quản lý chuỗi cung ứng gắn liền với hầu như tất cả các hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất, từ việc hoạch định và quản lý quá trình tìm nguồn hàng, thu mua,sản xuất thành phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý hậu cần…đến việc phối hợp với các đối tác, nhà cung ứng, các kênh trung gian, nhà cung cấp dịch vụ khách hàng. Rõ ràng yếu tố cơ bản để các danh nghiệp cạnh tranh thành công ngày nay là sở hữu một chuỗi cung ứng trội hơn hẳn các đối thủ. Và tất nhiên trong quá trình diễn ra chuỗi cung ứng thì các doanh nghiệp không thể tránh khỏi những rủi ro ví dụ như vấn đề hàng hóa bị hư hỏng trong vận chuyển hay lựa chọn hãng tàu xe không tin cậy. Đôi khi rủi ro xảy ra ngay trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp và có thể là xảy ra ở việc thuê ngoài các nhà cung ứng. Do vậy, để xây dựng và sở hữu một chuỗi cung ứng lý tưởng thì các doanh nghiệp cần phải biết kiểm soát những rủi ro có thể xảy ra với chuỗi cung ứng của mình. Với tầm quan trọng của việc kiểm soát rủi ro trong chuỗi cung ứng, nhóm 1 đã lựa chọn đề tài này nhằm giúp chúng ta hiểu hơn về việc kiểm soát rủi ro và hạn chế thấp nhất những rủi ro xảy ra với chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp. C. NỘI DUNG I. Khái niệm chuỗi cung ứng và những rủi ro thường gặp của chuỗi cung ứng 1. Khái niệm chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng (Supply chain) là sự theo dõi hàng hóa thông qua việc thống kê và điều khiển từ khấu cung cấp hàng hóa, bổ sung nguyên vật liệu, đến khâu bán lẻ, hay nói cách khác nó điều hành và quản lý sự lưu thông hàng hóa. Đây là sự tiếp nối tự nhiên của khả năng kinh doanh, xuất hiện trong quá trình thích ứng của công nghệ thông tin hiện đại với thực tế phát triển của một hoạt động kinh doanh. 2. Những rủi ro thường gặp của quá trình cung ứng  Rủi ro do người xuất khẩu không cung cấp hàng hóa. Ví dụ: “Dịch vụ phòng chờ cho khách hàng VIP được Viettel triển khai từ hồi cuối tháng 6 áp dụng với những thuê bao di động hạng "kim cương" căn cứ vào tiền cước phí hàng tháng. Khách hàng có thẻ của Viettel khi làm thủ tục tại sân bay Nội Bài và TP HCM sẽ được vào phòng chờ riêng và sử dụng một số dịch vụ ưu đãi giống như khách hàng thương gia - Bông Sen Vàng của Vietnam Airlines. Đã có 6.000 khách hàng được phát thẻ VIP trên, tính cả cán bộ công nhân viên công ty con số này vào khoảng 8.000. Thỏa thuận giữa Viettel và phía Công ty Dịch vụ Hàng không Sân bay Nội Bài - Nasco - đơn thị thành viên của Vietnam Airlines được ký kết hồi tháng 4/2009 và
có giá trị đến năm 2010. Nghĩa là toàn bộ 8.000 khách hàng được nhận thẻ VIP sẽ được hưởng chế độ chăm sóc tại sân bay Nội Bài trong khoảng thời gian trên. Tuy nhiên, mới đây phía Vietnam Airlines đột ngột ra thông báo yêu cầu ngừng cung cấp dịch vụ trên kể từ ngày 17/9. Lý do được giải thích là phía Nasco tự ý làm mà chưa có sự đồng ý của lãnh đạo hãng. Vietnam Airlines yêu cầu Nasco lập tức dừng cung cấp dịch vụ đối với khách hàng của Viettel và cả những đối tác đã ký hợp đồng cung cấp dịch vụ với Nasco từ trước. Điều này dẫn đến sự việc một số khách hàng của Viettel cầm thẻ VIP vào phòng chờ hạng thương gia của Vietnam Airlines thì bị mời quay ra trong sự ngượng ngùng. Khách hàng hông chỉ giận nhà mạng mà còn cảm thấy "xấu hổ" khi những người xung quanh nhìn mình cứ như kiểu "gã trưởng giả học đòi làm sang" vậy.” (Theo VnExpress http://www.vnexpress.net/GL/Kinh-doanh/Kinh- nghiem/2009/09/3BA13F19/)  Rủi ro do thanh tóan dựa trên chứng từ giả, chứng từ không trung thực, mâu thuẫn giữa hàng hóa và chứng từ. Ví dụ: “Fafilm mang chứng từ đến ngân hàng thực hiện giao dịch chuyển tiền. Nhưng Ngân hàng Ngoại thương TP HCM thông báo tài khoản không còn đủ tiền để tiến hành giao dịch. Ông Cao Văn Sâm nghi vấn có người dùng chứng từ giả rút hơn 3 tỷ đồng trong tài khoản. Giám đốc Ngân hàng Ngoại thương TP HCM Nguyễn Phước Thanh nhận định có hai khả năng xảy ra mất tiền. Thứ nhất, nhân viên của Fafilm được giao nhiệm vụ nộp tiền vào ngân hàng nhưng không thực hiện. Sau đó người này lập chứng từ giả báo cáo với Fafilm, đồng thời làm giả luôn cả sổ phụ, sao kê (liệt kê các giao dịch) để hợp thức hóa. Hiện tại, ngân hàng đã phát hiện một số giấy tờ nộp tiền và sổ phụ không phải do họ phát hành. Tuy nhiên, ông Thanh cũng không loại trừ khả năng thứ hai là kẻ gian làm chứng từ giả để rút tiền. Theo ông Thanh, có thể sự việc phát sinh từ năm 2002.” (Theo Việt báo http://vietbao.vn/An-ninh-Phap- luat/Fafilm-VN-bi-thut-ket-hon-3-ty-dong/10842297/218/)  Rủi ro trong quá trình chuyên chở như hàng hóa bị hư hại, bị đánh cắp, không đi đúng lộ trình… Ví dụ: “Ông Hoàng Xuân Hiếu, đại diện Công ty Hải Nam Phát cho biết, ngày 21/12/2007, Công ty xuất khẩu 2 container hạt điều nhân sang Trung Đông. Giám định viên của Công ty Cổ phần Giám định (Vinacontrol) đã thực hiện đúng quy trình về giám định: kiểm đếm số lượng và đã đóng seal của hãng tàu với sự chứng kiến của Công ty Hải Nam Phát. Mỗi container gồm 750 carton. Công ty này cho biết, khi phát hiện hàng bị đánh cắp, vào ngày 23/12/2007, sau khi làm thủ tục mở container tại cảng, container được mở với sự chứng kiến của hải quan, Vinacontrol và công ty. Mỗi container chỉ còn 243 thùng carton, tổng số thùng carton bị mất cắp là 1.014 thùng.” (Theo VnEconomy http://www.vneconomy.vn/63278P0C10/danh-cap-hang-tren- duong-xuat-khau.htm)
 Rủi ro trong quá trình bốc dở, giao nhận như bị mất mát, thừa hàng hoặc thiếu hàng. Ví dụ “Tại chợ đầu mối Thủ Đức, lực lượng “mót” rau, củ, quả này phần lớn là trẻ nhỏ, không được ăn học. Một số đứa trẻ vừa làm nghề nhặt, “mót” còn kiêm cả việc ăn cắp hàng hoá của chủ hàng. Đây là những thành phần “làm biếng”, nhưng lại muốn có nhiều tiền. Chúng thường hợp lại thành một nhóm và đi gây chuyện với những đứa trẻ khác, kể cả giành giật rau, củ nhặt được. Em Nguyễn Văn Tự cho biết: Nhiều khi bọn nó ăn cắp hàng, bị bắt giải lên công an, nhưng mà người ta nhốt mãi cũng không làm được gì nên lại thả ra.” (Theo báo Thể thao & văn hóa http://www.thethaovanhoa.vn/132N2009083110310965T0/cuu-van- cho-dem-ky-2.htm)  Rủi ro trong quá trình bảo quản lưu kho. Ví dụ: “Tối 28/5, kho chứa hàng rộng 1.000 m2 phố Ngụy Như Kon Tum (Hà Nội) bốc lửa dữ dội. Gần 100 lính cứu hỏa và hàng chục xe chữa cháy được huy động nhưng 4 tiếng sau ngọn lửa mới được khống chế. Đến 22h, ngọn lửa mới được khống chế, tuy nhiên, toàn bộ hàng hóa trong gian kho 1.000 m2 đó đã bị bà hỏa thiêu rụi hoàn toàn. Ước tính, thiệt hại lên đến hàng chục tỷ đồng. Không có thương vong về người. Theo công an phường Nhân Chính, kho chứa hàng trên rộng khoảng 6.000 m2 gồm nhiều gian nhỏ, do Công ty TNHH Vận tải Việt Hoa thuê lại của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản Hà Nội từ năm 2002. Hiện có hơn 10 công ty đang thuê kho của Công ty Việt Hoa làm điểm tập kết hàng hóa.” (Theo VnExpress http://www.vnexpress.net/GL/Xa-hoi/2009/05/3BA0F85C/)  Và các rủi ro khác như: lựu chọn hãng tàu xe không đáng tin cậy, hư hỏng hàng hóa do xếp hàng không đúng qui định. II. Xây dựng kế hoạch phòng ngừa và hạn chế rủi ro trong chuỗi cung ứng 1. Xem xét và lựa chọn chiến lược thị trường Để xác định chính xác trạng thái thăng bằng giữa rủi ro và cơ hội, các nhà sản xuất, phân phối và bán lẻ cần phải xem xét chiến lược thị trường sau mỗi khoảng thời gian nhất định. Có 2 cách hữu hiệu để giải quyết bản chất của rủi ro: (1) Rút ngắn chuỗi cung ứng để giảm thời gian quay vòng và ngăn chặn nguy cơ đứt gãy chuỗi cung ứng. Mỗi một công ty đang cải thiện chính nó về hình ảnh thực tế và sự mong đợi về chất lượng, chi phí và dịch vụ, (giao nhận). Đã đến thời kỳ hầu hết các công ty tìm kiếm sự hợp tác xung quanh để cải tiến liên tục chứ không chỉ là làm kinh doanh. Những nhà lãnh đạo chia sẻ về quá trình thành công trong việc thống nhất chuỗi cung ứng là họ không thể đạt được sự cần thiết để đánh bại các đối thủ toàn cầu nếu chỉ thực hiện nó trong nội bộ công ty. Thông qua sự hợp tác chặt chẽ với các nhà cung ứng, và thực hiện chuỗi cung ứng vào sự kinh doanh liên tục và thực sự tinh gọn, công ty sẽ có lợi thế chiến lược bởi việc tạo ra những chi phí thấp nhất và sự rút ngắn thời gian sản xuất nhanh nhất. Để có thể rút ngắn được chuỗi cung ứng ta có thể áp dụng các biện pháp:
 Bao quát được tất cả các nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho lưu trữ và hệ thống các kênh phân phối nhằm quản lý hiệu quả hơn toàn mạng lưới của mình.  Sắp xếp hợp lý và tập trung vào các chiến lược phân phối để có thể loại bỏ các sai sót trong công tác hậu cần cũng như sự thiếu liên kết có thể dẫn tới việc chậm trễ.  Chia sẻ các thông tin cần thiết như các bản báo cáo xu hướng nhu cầu thị trường, các dự báo, mức tồn kho, và các kế hoạch vận chuyển với các nhà cung cấp cũng như các đối tác khác để tăng hiệu quả cộng tác liên kết trong toàn chuỗi cung ứng .  Quản lý tốt hơn mức tồn kho nhằm tối thiểu hóa chi phí tồn kho và tăng chu trình lưu chuyển tiền mặt.  Tăng mức độ kiểm soát công tác hậu cần để sửa chữa kịp thời các vấn đề phát sinh trong chuỗi cung ứng trước khi quá muộn. Cắt bỏ những quá trình hay giai đoạn không cần thiết nhằm rút ngắn thời gian và tránh tình trạng đứt gãy do chuỗi cung ưng quá dài tuy nhiên việc có nên rút ngắn chuỗi cung ứng hay không còn tùy thuộc vào tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp, các doanh nghiệp khi ra quyết định rút ngắn chuỗi cung ứng cần phải xem xét kỹ, tránh tình trạng vì tiết kiệm chi phí và thời gian mà gây tác dụng ngược. (2) Tối ưu hóa danh mục các nguồn và vị trí chuỗi cung ứng để có được tính linh hoạt thông qua sự đa dạng hóa. Với công ty đạt mục tiêu đưa các chuỗi cung ứng vào sâu hơn tại thị trường mới, thì chiến lược thứ hai có thể cung cấp một sỗ ưu điểm nổi bật. Việc tối ưu hóa các nguồn lực, vị trí sắp đặt và các địa điểm phân phối… xuất phát từ góc độ tài chính, đồng thời xây dựng khung lý thuyết giúp đánh giá mối quan hệ giữa rủi ro và lợi nhuận. Mục tiêu đặt ra là tạo chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp nhất với nhu cầu tổng thể của công ty dựa trên sự mô hình hóa, qua đố thể hiện các lợi ích và rủi ro tiềm ẩn của các chiến thuật khác nhau. Cuối cùng, công ty có thể kết hợp cacsc hiến thuật khác nhau vói sự bố trí các nguồn lực, vị trí… sao cho khả năng hỗ trợ chiến lược của công ty được tối đa hóa. Việc tạo ra một danh mục như thế được bắt đầu bằng quá trình xây dựng một tập hợp các dự án chuỗi cung ứng để hỗ trợ doanh nghiệp theo các cách khác nhau. Chẳng hạn như, một dự án có thể tập trung vào tốc độ tiếp cận thị trường, dự án khác lại chú trọng đến chất lượng sản xuất, còn dự án thứ ba nhấn mạnh vào mục tiêu giảm chi phí. Tương tự như vậy, rủi ro trong chuỗi cung ứng phải được gắn liền với mỗi dự án được xác lập, xếp loại và định lượng. Khi đó, các lợi ích và rủi ro đã dự đoán trước có thể được mô hình hóa và được thể hiện bằng biểu đồ. Giải phấp tối ưu sẽ nằm trong “khoảng hiệu quả”, tức là khoảng giao nhau giữa các sự lựa chonjmang lại lợi ích cao nhất, với một mức độ rủi ro thấp nhất. Mấu chốt ở đây là kết hợp các yếu tố của chuỗi cung ứng, bao gồm cả các rủi ro không có mỗi quan hệ trực tiếp với nhau. Nói cách
khác, bạn đang tìm cách giảm thiểu khả năng xáy ra hiệu ứng đô-mi-nô, trong đó trục trặc ở một điểm của chuỗi cung ứng có thể gây nguy hiểm cho các điểm khác. Bạn có thể chọn một chiến lược tối ưu từ một số chiến lược hiệu quả, bằng cách thư nghiệm các cách kết hợp khác nhau của rủi ro vầ lợi ích. Việc mô hình hóa danh mục nguồn vào vị trí cung ứng sẽ tạo ra một số ưu điểm với mô hình này cho phép các giám đốc tài chính và các giám đốc phụ trách chuỗi cung ứng hiểu rõ vấn đề rủi ro của công ty. Mặt khác mô hình này tập trung vào giá trị kinh doanh mà việc quản lí chuỗi cung ứng có thể mang lại – thông qua sự hài lòng của khách hàng, tính hiệu quả của vốn và chi phí điều hành thấp – với 1 mức độ rủi ro xác định được. Khung lý thuyết này còn có thể điều chỉnh theo thời gian, dựa trên cơ sở những thay đổi để phù hợp với mối tương quan với chi phí và rủi ro. 2. Xây dựng chiến thuật hạn chế rủi ro a) Quản lý lượng cầu: Bạn có thể cải thiện qui hoạch lượng cầu với các nhà phân phối và bán lẻ bằng cách liên hệ chặt chẽ với khách hàng thông qua các dự đoán về cầu, lượng lưu kho của người bán hay các hệ thống liên kết khác. Mục tiêu của biện pháp này là giảm rủi ro do không đoán được sự thay đổi trong lượng cầu. b) Quản lý cung ứng:  Hãy đa dạng hóa các nguồn lực để giảm nguy cơ sụp đổ chuỗi cung ứng.  Hãy thiết lập các kế hoạch dự phòng bằng cách tuyển chọn thêm các nhà cung ứng mà không nhất thiết phải để họ cung cấp một số lượng lớn.  Hãy mở rộng các chính sách bảo hiểm để bảo vệ các nhà cung ứng. c) Củng cố hậu cần  Để giải quyết các vấn đề rủi ro, bạn hãy sử dụng một nhà cung cấp hậu cần thứ ba có nguồn lực rộng. Một nhà sản xuất. Về cơ bản, nhà cung cấp hậu cần sẽ trở thành một nhân tố làm giảm thiểu rủi ro nhờ thay mặt công ty liên tục theo dõi bao quát các vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng.  Mô hình hóa và tối ưu số hàng lưu kho trên mỗi phân đoạn của chuỗi cung ứng, vì các bộ phận cung ứng không phải hoàn toàn bình đẳng với nhau. Việc mô hình hóa khả năng bị chậm trễ chuỗi cung ứng sẽ giúp công ty điều chỉnh số lưu kho an toàn tốt hơn. d) Hợp nhất chuỗi cung ứng:  Các doanh nghiệp nên tăng cường tiêu chuẩn hóa bộ phận cấu thành sản phẩm. Khả năng pha trộn và ráp nối các mảnh ghép từ các nhà cung ứng và nhà máy khác nhau giúp làm tăng độ linh hoạt trong chuỗi cung ứng. Việc đơn giản hóa sản phẩm sẽ rút ngắn thời gian sản xuất trong điều kiện ổn định và giúp tăng tốc độ phản ứng khi công ty phải đối mặt với các cuộc khủng hoảng về lượng cung.
 Hãy tạo ra một hệ thống quản lý dữ liệu sản phẩm tập trung. Nếu nhà cung ứng là người duy nhất biết được các chi tiết kĩ thuật hoặc các bộ phận cấu thành của một sản phẩm thì việc chuyển sản phẩm cho một công ty khác chế tạo trong trường hợp khẩn cấp sẽ mất rất nhiều thời gian, thậm chí là không thể được. Các dữ liệu sản phẩm tập trung và có thể tham khảo ngay lập tức sẽ giúp giảm nguy cơ gãy chuỗi cung ứng. Trên thực tế, việc này có ý nghĩa là xấy dựng một cơ sở dữ kiệu về sản phẩm và các thiết kế cấu thành sao cho các nhà cung ứng thay thế có thể nhanh chóng tiếp cận.  Hãy làm tăng tính minh bạch trong chuỗi cung ứng kéo dài, khi hàng lưu kho có thể được theo dõi từ vị trí đặt hàng tới một trung tâm phân phối, hay từ khách hàng, thì nó có thể trở thành kho an toàn của công ty. Việc biết rõ vị trí của các bán thành phẩm và thành phẩm khi chúng xuất phát từ nhưng nguồn oqr xa chắc chắn không phải việc dễ dàng, nhưng một phần mềm quản lí thương mại có thể giúp theo dõi sòng chảy hàng hóa trên toàn cầu và chuyển xuống phân phối hàng khi cần thiết.  Chú ý quan sát một số dấu hiệu cụ thể cảnh báo sự rắc rối. Nếu chỉ theo dõi các mức độ dịch vụ khoảng thời gian từ lúc bắt đầu tới kucs hoàn thành, số lưu kho và các chi phí hậu cần thì vẫn chưa đủ. Việc theo dõi một số chỉ số rủi ro trong chuỗi cung ứng chẳng hạn như tốc độ tàu trung bình, các tuần có đặt đơn hàng chưa thực hiện được, độ biến thiên của việc giao bán thành phẩm và sự biến động của tỉ giá hối đoái… có thể cho doanh nghiệp những cảnh báo quan trọng khi sắp có rắc rối và có thể gây gián đoạn chuỗi cung ứng. e) Thay đổi quan diểm quản lí hoạt động chuỗi cung ứng:  Bằng cách sử dụng đồng thời một cách khéo léo những gợi ý trên đây, ta có thể tìm thấy những cải thiện thực sự trong hoạt động của chuỗi cung ứng ở công ty mình. Tất nhiên, cần phải có sự thay đổi trong nếp nghĩ và hành vi của các tổ chức, mà những nghiên cứu về rủi ro của họ từ trước đến nay chỉ tập trung vào việc phân tích chi phí.  Để cải tiến phương trình về rủi ro/lợi nhuận, thì quyết định phân đoạn phải được thay thế bằng sự phối hợp giữa các bộ phận. Những người tham gia quyết định có thể là các chuyên gia thuộc lĩnh vực tiếp thị, bán hàng, tìm nguồn, sản xuất, tài chính và quản lý rủi ro.  Trên hết, việc tạo ra quan hệ gắn bó thực sự giữa các bộ phận đòi hỏi phải có sự tham gia của giám đốc điều hành.  Xu hướng tiến tới việc giao hàng vừa đúng thời gian, kết hợp với các khuyến mãi hấp dẫn để tiếp cận các nguồn cung ứng tốt nhất khiến cho chuỗi cung ứng nào cũng chứa đầy rủi ro.  Thương mại ít cạnh tranh giờ đây chỉ là mơ ước hão huyền. Tuy nhiên, bối cảnh này chính là dịp để các nhà quản lý chứng tỏ khả năng vượt trội của mình bằng cách xác định, tiên lượng và chuẩn bị cho các khả năng rủi ro dễ xảy ra của chuỗi cung ứng.
III. Quản lí có hiệu quả rủi ro Cũng giống như bao quy trình quản trị rủi ro khác, quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng cũng bao gồm việc xác định các định nguyên nhân gây ra rủi ro, xây dựng những danh mục các rủi ro chính và tìm biện pháp phòng ngừa rủi ro. Theo quy trình này, bài viết sẽ trình bày rủi ro trong quản trị chuỗi cung ứng, đồng thời, thông qua đó liên hệ đến việc quản lí rủi ro trong chuỗi cung ứng tại thị trường Việt Nam. COSO - Hội đồng các tổ chức tài trợ Ủy ban Treadway - định nghĩa quản lý rủi ro doanh nghiệp “là một quy trình được thiết lập bởi hội đồng quản trị, ban quản lý và các cán bộ có liên quan khác áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp thực hiện xác định những sự vụ có khả năng xảy ra gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp đồng thời quản lý rủi ro trong phạm vi cho phép nhằm đưa ra mức độ đảm bảo trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”. Trong khi đó, rủi ro được định nghĩa là tập hợp của các khả năng có thể xảy ra của một sự việc nào đó cũng như hậu quả của nó. 1. Nguyên nhẫn dẫn đến rủi ro trong hoạt động cung ứng Tính biến thiên hay không chắc chắn trong chuỗi cung ứng có thể là kết quả từ nhiều sự việc (như gián đoạn của thiết bị máy móc quan trọng hay nguyên liệu, xe trệch đường ray hay một dự báo không chính xác) mà có thể gây tác động ở rất nhiều mức độ khác nhau. Các chuyên gia đã xếp rủi ro trong chuỗi cung ứng thành các nhóm: thiết kế, chất lượng, chi phí, sự sẵn sàng, khả năng sản xuất, cung, tài chính, pháp luật, môi trường, sức khỏe và sự an toàn. Ngoài ra, chuỗi cung ứng của các công ty còn phải đối mặt với những yếu tố bên ngoài không thuận lợi như:  Sự tăng nhanh của các hoạt động thuê ngoài đã ngày càng làm cho chuỗi cung ứng của các công ty ngày càng phức tạp hơn do nhiều nhà cung cấp hơn ở các quốc gia khác nhau, cùng với viêc nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng ở phạm vi toàn cầu. Ngoài ra, sự phụ thuộc nhiều vào các nhà cung ứng không chuyên nghiệp cũng sẽ đêm đến những rủi ro cho các công ty. Năm 1997, Boeing đã mất đi gần 2,6 tỉ đôla do thiếu hụt nguyên vật liệu và phụ kiện từ các nhà cung cấp. và cùng năm, Toyota cũng phải ngưng sản xuất 20 ngày liên tục do sự cố cháy ở nhà cung cấp hệ thống thắng thuỷ lưc duy nhất. Theo Toyota thì chi phí cho việc ngưng sản xuất này vào khoảng 195 triệu đôla cùng với doanh thu khoảng 325 triệu đôla bị mất.  Nền kinh tế ngày càng không ổn định với các chu kì kinh tế xuất hiện ngày càng nhiều. Khi nền kinh tế trở nên yếu đi thì nhu cầu cho các sản phẩm ngày càng giảm và nếu như công ty đang phải sở hữu một lượng tồn kho lớn thì thì sẽ phải đối mặt với sự thiệt hại về kinh tế nặng nề
 Nhu cầu của khách hàng nhìn chung ngày càng cao và khắc khe hơn đã đặt ra thách thức cho chuỗi cung ứng của công typhải nhanh hơn trong việc đưa sản phẩm ra thị trường cùng với tỷ lệ cao hơn về sự sẵn sàng sản phẩm cho người tiêu dùng lựa chọn.  Thiên tai, những yếu tố môi trường và hoả hạn ảnh hưởng lớn đến chuỗi cung ứng toàn cầu. Đây cũng là những rủi ro ảnh hưởng nặng nề nhất đến chuỗi cung ứng và hoạt động cung ứng của các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung. Năm 2000, nhà máy cung cấp linh kiện và thiết bị cho Nokia và Eriksson ở New Mexico bị cháy rụi, điều này đã khiến cho Eriksson không có đủ linh kiện cho các máy điện thoại và kết quả ước tính lỗ hơn 390 triệu USD. Hơn thế nữa, chính sự kiện này đã làm thị phần Eriksson giảm xuống đáng kể.  Thiếu hẳn nguồn nhân lực có trình độ cao. Nghành logistics Việt Nam đang thiếu nguồn nhân lực có kinh nghiệm và trình độ cao. Đây là thách thức không chỉ đối với quốc gia mà còn đối với các tập đoàn đa quốc gia đang hoạt động tai Việt Nam, bởi vì rất khó cho họ để họ có thể tìm được người thực sự cần.  Ngoài ra, các yếu tố như vi phạm bản quyền hay sự biến động của ngoại tệ cũng là những rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng. Vậy, có thể thấy rằng rủi ro về thiếu hụt nguồn nhân lực và sự không nhất quán về pháp lí la hai rủi ro hàng đầu mà các công ty cần phải quản lí tốt nhằm làm giảm bớt hiệu quả của chuỗi cung ứng. 2. Kĩ thuật quản lý rủi ro Khi mà rủi ro lúc nào cũng có thể hiện hữu, các chuyên gia trong chuỗi cung ứng phải phát triển những cách thức hiệu quả về chi phí để ngăn ngừa rủi ro, và nếu rủi ro lượng hóa được thì cần tìm cách giảm thiểu nó. Những hoạt động thường xuyên như kiểm chứng chất lượng, phát triển nhà cung ứng, chia sẻ thông tin, hoàn thiện dự báo và hợp đồng hiệu quả trên thực tế có thể ngăn ngừa rủi ro phát sinh ngay từ trong trứng nước. Tuy nhiên nếu một công ty chỉ có nguồn lực hạn chế trong việc ngăn ngừa rủi ro, thì họ cần đặt ra những khoảng thời gian dự phòng để giải quyết những tác động do tình trạng không chắc chắn của chuỗi cung ứng gây ra. Trong trường hợp này, các chuyên gia về chuỗi cung ứng thực hiện việc quản lý rủi ro hơn là ngăn ngừa. Một trong số những ví dụ về các kỹ thuật quản lý rủi ro là giảm thiểu các yếu tố không chắc chắn bằng việc dùng nhiều nguồn cung cấp khác nhau hay trữ một lượng hàng tồn kho an toàn. Hầu hết các tổ chức dựa vào sự kết hợp giữa ngăn ngừa rủi ro và các kỹ thuật quản lý rủi ro để xử lý sự không chắc chắn. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng giúp gia tăng giá trị cho công ty của họ bằng việc khái niệm hóa rủi ro và thiết lập các thủ tục, kinh nghiệm thực hành và các kế hoạch để đối phó với rủi ro.
Rất có thế chính những kế hoạch, thủ tục và kinh nghiệm thực hành đối phó rủi ro ấy sẽ tác động đến cả những bên không tham gia trực tiếp vào quản lý chuỗi cung ứng. Do đó, các nhà quản lý và nhân viên trong các bộ phận khác của công ty cũng cần hiểu những mục tiêu của quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, các nhân sự không trực tiếp (non-supply chain personnel) có thể thích ứng với những thay đổi về chính sách tồn kho nếu họ hiểu những thay đổi này không nằm ngoài mục đích giảm thiểu rủi ro gây ra bởi tình trạng không chắc chắn trong dự báo ở Châu Á. Vậy, để hạn chế bớt những tác động rủi ro cho chuỗi cung ứng, các công ty nên thực hiện đầy đủ những kế hoạch sau:  Đưa chỉ tiêu hiệu quả vào các hợp đồng với các nhà cung cấp nguyên vật liệu hay nhà cung cấp dịch vụ logistics.  Luôn luôn thông báo trước cho khách hàng của mình về những vấn đề có khả năng xảy ra.  Loại bỏ những nhà cung cấp kém năng lực.  Cùng với khách hàng chia sẽ chi phí tăng cao.  Nâng cao sự liên kết trong doanh nghiệp cung ứng.  Phòng ngừa rủi ro tỷ giá.  Bảo hiểm.  Phòng ngừa rủi ro hàng hoá. IV. Những dấu hiệu thường thấy để nhận biết một doanh nghiệp quản lí rủi ro kém hiệu quả  Doanh nghiệp không xây dựng chính sách quản lý rủi ro.  Doanh nghiệp không thực hiện những nỗ lực để ngăn chặn rủi ro.  Không có người chịu trách nhiệm quản lý rủi ro trong doanh nghiệp.  Quản lý rủi ro không được xác định là vấn đề ưu tiên của doanh nghiệp.  Doanh nghiệp ít quan tâm đến rủi ro hoặc quan tâm quá muộn.  Không có khuôn khổ đánh giá rủi ro thống nhất trong doanh nghiệp.  Doanh nghiệp không gắn kết quản lý rủi ro với những quy trình hay chuỗi giá trị của doanh nghiệp.  Doanh nghiệp thực hiện việc quản lý rủi ro một cách rời rạc.  Doanh nghiệp thực hiện quản lý rủi ro một cách thiếu tập trung.  Công tác quản lý rủi ro ngày càng bị coi nhẹ trong doanh nghiệp.  Không có sự đồng nhất trong cách diễn đạt ngôn ngữ rủi ro trong doanh nghiệp.  Thiếu sự trao đổi thông tin về rủi ro trong doanh nghiệp.  Hệ thống kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả Trong doanh nghiệp tồn tại “những vị trí đáng tin cậy” không được kiểm soát.  Phân công tráChuỗi cung ứng tối ưu - Chi phí tối thiểu, hiệu quả tối đa.
D. KẾT LUẬN Sự thành công hay thất bại của chuỗi cung ứng phụ thuộc vào sự hiểu biết về quản lý chuỗi cung ứng . Do đó việc quản lý chuỗi cung ứng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp quá trình hoạt động kinh doanh hiệu quả và tạo được nhiều lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp trên thị trường. Việc kiểm soát được rủi ro trong chuỗi cung ứng sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và việc lưu thong hàng hóa sẽ diễn ra nhanh theo đúng kế hoạch và nhanh đến tay người tiêu dùng. Với vai trò là nhà quản trị thì sự cần thiết phải nắm được nguyên tắc và đề ra các chiến lược nhằm giảm thiểu rủi ro là rất quan trọng, Vì vậy đề tài ‘kiểm soát rủi ro trong chuỗi cung ứng’’ thực sự đã thu hút nhóm chúng em .