Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Kinh doanh và quản lý: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty điện lực Phú Thọ

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

38
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn tìm hiểu cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, từ đó phân tích thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Kinh doanh và quản lý: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty điện lực Phú Thọ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ------------o0o----------- TRẦN HOÀI NAM - C00867 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Thanh Huyền Hà Nội - 2018
LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nhân lực (NL) và phát triển nguồn nhân lực (NNL) là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội (KT-XH) ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt ra hết sức bức xúc, vì nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế - xã hội của mỗi nước. Trong suốt lịch sử phát triển của mình, Việt Nam đã xây dựng, gìn giữ và phát huy được truyền thống coi trọng hiền tài, phát triển nhân lực; luôn khẳng định rõ quan điểm coi con người là trung tâm của sự phát triển. Việc bảo đảm cung ứng đủ điện cho phát triển kinh tế là nhiệm vụ hết sức nặng nề. Mặt khác, do yêu cầu tái cơ cấu ngành điện, trong đó có việc hình thành thị trường điện cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối điện đang đặt ra những nguy cơ và thách thức mới đối với tập đoàn điện lực Việt Nam nói chung và Công ty Điện lực Phú Thọ nói riêng. Để hoàn thành nhiệm vụ này, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ là một vấn đề hết sức cấp bách để có thể vượt qua những khó khăn và thách thức, nâng cao hiệu quả hoạt động hiệu quả sản xuất kinh doanh và đáp ứng yêu cầu cung cấp điện cho khách hàng sử dụng điện thì vấn đề cơ bản và lâu dài là phải tập trung đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty. Việc nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực để đưa ra những giải pháp hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển, nâng cao năng suất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Điện lực Phú Thọ càng trở nên cấp thiết. Xuất phát từ nhận thức trên nên tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ” cho luận văn thạc sỹ của mình. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục tiêu Đề tài nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, từ đó phân tích thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ. 2.2. Nhiệm vụ 1
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Phân tích và đánh giá được thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ. Tìm hạn chế, nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ. - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ. 3. Mục tiêu nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Công tác đào tạo nguồn nhân lực. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu về không gian: Nghiên cứu thực hiện chủ yếu trong phạm vi hoạt động của Công ty Điện lực Phú Thọ. - Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các số liệu thu thập, xử lý và phân tích trong thời gian từ năm 2013-2017. Đưa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ cho giai đoạn 2018 – 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập dữ liệu: + Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua khảo sát thực tế tại Công ty Điện lực Phú Thọ bằng bảng hỏi. Phương pháp sử dụng bảng hỏi: Đối tượng: 119 người lao động Hình thức điều tra: Phát phiếu điều tra Thời gian điều tra: từ ngày 1 tháng 4 đến 30 tháng 4 năm 2018 Địa điểm: Công ty Điện lực Phú Thọ Mục đích điều tra: đánh giá về tác động của đào tạo đến hiệu quả làm việc của người lao động trong Công ty Điện lực Phú Thọ. + Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo về biến động nhân sự, các chương trình đào tạo, tổng hợp kết quả kiểm tra sau đào tạo của Công ty Điện lực Phú Thọ. - Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ, tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp, phân tích định tính để phân tích các Báo cáo về công tác cán bộ, đào tạo, các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh các năm của Công ty Điện lực Phú Thọ và các dữ liệu do tác giả thu thập. 2
5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được kết cấu gồm 3 chương Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ. 3
Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái quát về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn (2006), “Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”. Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2011), “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của những cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo các vai trò nhất định.” Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm (2012) khái niệm NNL được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm trí lực và thể lực.” 1.1.2. Các yếu tố cơ bản gắn liền nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (Thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn đáp ứng yêu cầu phát triển. (Nguyễn Hữu Dũng, 2004) 1.1.2.1. Trí lực Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con người. Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ. Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con người. Trí lực bao gồm trình độ tổng hợp từ văn hoá, chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng lao động. Trình độ văn hoá, với một nền tảng học vấn 4
nhất định là cơ sở cho phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật. Trình độ chuyên môn kỹ thuật là điều kiện đảm bảo cho nguồn nhân lực hoạt động mang tính chuyên môn hoá và chuyên nghiệp hoá. Kỹ năng lao động theo từng nghành nghề, lĩnh vực là một yêu cầu đặc biệt quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực ở xã hội công nghiệp. (Nguyễn Hữu Dũng, 2004) 1.1.2.2. Thể lực Thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động. Trí lực ngày càng đóng vai trò quyết định trong sự phát triển nguồn nhân lực, song sức mạnh trí tuệ của con người chỉ có thể phát huy được lợi thế trên nền thể lực khoẻ mạnh. Chăm sóc sức khoẻ là một nhiệm vụ rất cơ bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả tiềm năng con người. Các tiêu chí cụ thể của thể lực như có sức chịu đựng dẻo dai, đáp ứng quá trình sản xuất liên tục, kéo dài; có các thông số nhân chủng học đáp ứng được các hệ thống thiết bị công nghệ được sản xuất phổ biến và trao đổi trên thị trường khu vực và thế giới; luôn tỉnh táo và sảng khoái tinh thần. (Nguyễn Hữu Dũng, 2004) 1.1.2.3. Tâm lực Tâm lực còn được gọi là phẩm chất tâm lý- xã hội, chính là tác phong, tinh thần – ý thức trong lao động như tác phong công nghiệp (khẩn trương, đúng giờ...), có ý thức tự giác cao, có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công việc; có khả năng chuyển đổi công việc cao thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý. (Nguyễn Hữu Dũng, 2004) 1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp Vai trò của nguồn nhân lực chính là vai trò của con người và được thể hiện: Với tư cách là người sản xuất, con người có vai trò quyết định đối với sự phát triển. Con người là nguồn lực sản xuất chính, chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó... Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính 5
là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu. Với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ để tồn tại và phát triển con người cần được đáp ứng mọi nhu cầu vật chất lẫn tinh thần. Vì vậy sự tiêu dùng của con người chính là động lực cho mọi sự phát triển và là mục tiêu của mọi doanh nghiệp luôn hướng tới. 1.2. Khái quát về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của đào tạo 1.2.1.1. Khái niệm Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2011), đào tạo là hoạt động nhằm giúp người lao động tiếp thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình. Hiểu một cách cụ thể hơn, đào tạo là một quy trình có hoạch định và tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc. Hiểu theo cách khác, đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc. Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc. (Trần Kim Dung, 2011). 1.2.1.2. Mục tiêu của đào tạo Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2011) thì mục tiêu của đào tạo trong tổ chức là: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhận công việc mới. Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Tránh tình trạng quá lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh. Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo có thể giúp các nhà quản 6
trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngay đầu làm ở tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. Chuẩn bị đội cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo giúp cho nhân viên có được những cơ hội cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. 1.2.1.3. Vai trò của đào tạo Đào tạo luôn được coi là một nội dung quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của tổ chức. Bởi nó có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của cá nhân người lao động và tổ chức. - Đối với tổ chức: Trước hết đào tạo giúp người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được giao. Nhờ đó giá thành sản phẩm sẽ hạ, khả năng bán hàng hóa và dịch vụ sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ được mở rộng và tổ chức có nhiều cơ hội để nâng cao lợi nhuận. Hơn nữa thông qua đào tạo khả năng tự tiến hành công việc một cách độc lập và tự giác của người lao động sẽ tăng, tổ chức giảm được chi phí lao động cho việc giám sát quá trình làm việc của người lao động. Nhờ có đào tạo tổ chức sẽ duy trì và nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao. Điều đó giúp tổ chức nâng cao tính ổn định và tính năng hoạt động trong hoạt động của mình, đồng thời tạo thuận lợi cho việc áp dụng khoa học kỹ thuật và quản lý trong hoạt động của tổ chức. Cuối cùng nhờ hoạt động đào tạo tổ chức có thể tạo ra đội ngũ nhân viên giỏi, duy trì được đội ngũ nhân viên đó và thu hút được đội ngũ nhân viên giỏi đến với tổ chức nhờ đó có thể tạo lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Đồng thời hoạt động đào tạo giúp phát triển nguồn nhân lực để tổ chức chuẩn bị đội ngũ cán bộ, chuyên môn kế cận. Đào tạo giúp nhân viên có những kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm những vị trí trống. - Đối với người lao động: Khi hiệu quả lao động của người lao 7
động tăng và doanh nghiệp có doanh thu cao thì kéo theo thù lao của người lao động cũng tăng lên. Nhờ có hoạt động đào tạo mà mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc cũng tăng, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức. Thông qua đào tạo người lao động có tính chuyên nghiệp cao hơn, các yêu cầu và nguyện vọng của họ đáp ứng tốt hơn. Nói cách khác đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo “Thương hiệu cá nhân” cho người lao động, giúp cho họ có chỗ đứng và vị thế vững chắc trên thị trường lao động với mức giá công lao động cao. Như vậy, đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là nhu cầu tất yếu khách quan của cả doanh nghiệp và người lao động, do vậy đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được chú trọng đầu tư một cách thỏa đáng về mọi mặt. 1.2.2. Quy trình đào tạo 1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo Để thực hiện công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quả thì việc xác định nhu cầu đào tạo là việc đầu tiên mà người làm công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp cần phải quan tâm. Đây là khâu trọng yếu trong toàn bộ quá trình đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo đúng thì mới có thể tạo hiệu quả cao trong việc thực hiện các bước tiếp theo của quá trình đào tạo. Doanh nghiệp cần phải biết nhu cầu đào tạo nhân lực của tổ chức cho từng bộ phận tại các thời điểm cụ thể; những kỹ năng và loại lao động nào được đào tạo. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần thực hiện các công việc phân tích cụ thể bao gồm: phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng của công việc đòi hỏi và phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động để xác định đúng nhu cầu đào tạo nhân lực của mình. Để xác định được nhu cầu đào tạo thì người làm công tác đào tạo phải dựa trên các cơ sở sau: - Phân tích mục tiêu tổ chức: Bao gồm các công việc như phân tích các mục tiêu như doanh thu, lợi nhuận, chi phí, quy mô lao động… Để từ đó đưa ra các mục tiêu nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp. Ngoài ra, thông qua việc thực hiện các hoạt 8
động phân tích này có thể đánh giá được nội bộ cơ cấu tổ chức của toàn doanh nghiệp, từ đó thấy được điểm mạnh và yếu, từ đây xác định kế hoạch cho đội ngũ lao động. Cụ thể, doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi: Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? Doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội nào của thị trường và cần phải làm gì để tận dụng các cơ hội kinh doanh trên thị trường theo chiến lược tổng thể của doanh nghiệp đã đề ra? Để thực hiện các mục tiêu đã đề ra, doanh nghiệp cần phải chuẩn bị tốt các yếu tố cần thiết về vốn, cơ sở vật chất…và nguồn nhân lực phù hợp. Do vậy, căn cứ vào chiến lược kinh doanh của mình doanh nghiệp cần phải xây dựng được kế hoạch nhân sự phù hợp mới đảm bảo được một đội ngũ lao động phù hợp nhằm thực hiện tốt các kế hoạch đã đề ra. - Phân tích công việc: là sự phân tích những yêu cầu để thực hiện công việc trong tổ chức, phân tích công việc phải chú trọng đến những công việc có tính chất quan trọng và trọng tâm. Công việc được phân tích phải chỉ ra được những kỹ năng và kiến thức gì mà người lao động chưa làm được từ đó xác định được những gì cần phải đào tạo. - Phân tích người lao động: đây là quá trình gắn liền với việc phân tích công việc, sau khi phân tích công việc thì phải phân tích người lao động đang làm hoặc sẽ có thể làm công việc đó trong tương lai đang có trình độ như thế nào. Từ đây mới có thể xác định được cần phải đào tạo gì, và cần chú trọng đào tạo cho người lao động hơn vào những kỹ năng và kiến thức nào trong quá trình thực hiện công việc Kết quả của đánh giá nhu cầu đào tạo: Kết quả đánh giá nhu cầu không chỉ tìm ra nhu cầu đào tạo mà cả nhu cầu ngoài đào tạo – tức nhu cầu về tổ chức và quản lý và tìm ra những cá nhân có tiềm năng phát triển. Nhu cầu đào tạo: Nếu đào tạo là cần thiết cần phát triển rõ những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần đào tạo và xây dựng mục tiêu đào tạo rõ ràng. Nhu cầu ngoài đào tạo: tức là nhu cầu thay đổi về tổ chức và quản lý. Thông qua phân tích tổ chức và phân tích hoạt động có thể phát hiện: chế độ khen thưởng, kỷ luật không phù hợp, cung cấp thông tin phản hồi hay khó khăn trong hệ thống quản lý. 1.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo 9
Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Mục tiêu đào tạo được xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trước khi đào tạo một loại lao động nào đó thì cần biết được quá trình đào tạo sẽ trang bị được những gì cho người lao động và doanh nghiệp thu được gì qua quá trình đào tạo đó như kỹ năng cần đạt được là gì, số lượng đào tạo là bao nhiêu, thời gian đào tạo trong bao lâu 1.2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo cũng là một bước rất quan trọng. Bước này có sự liên quan chặt chẽ đến việc xác định nhu cầu đào tạo. Thông qua nghiên cứu động cơ và nhu cầu, khả năng của người được đào tạo mà doanh nghiệp có thể biết được quá trình đào tạo có thể có tác dụng như thế nào đối với người lao động. Qua đó doanh nghiệp có thể lựa chọn những lao động phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và bản thân người lao động. Khi tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo, cần phải có cơ sở lựa chọn đối tượng dựa vào các nhóm yếu tố sau: Yêu cầu của công việc: Công việc đang đòi hỏi nhân viên phải có những kiến thức kỹ năng nào? Nhân viên nào còn thiếu cần phải đào tạo để trang bị kiến thức, kỹ năng đó. Nhu cầu và động cơ đào tạo phát triển của nhân viên: Nhân viên muốn được đào tạo những kiến thức kỹ năng nào? Họ có thực sự muốn tham dự các khóa đào tạo dự kiến tổ chức hay không?... Năng lực học tập của nhân viên: chương trình đào tạo có phù hợp với khả năng học tập của nhân viên hay không? 1.2.2.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Đây là khâu mang tính trọng yếu của quá trình đào tạo, nó có vai trò rất lớn trong việc quyết định tới sự hiệu quả của quá trình đào tạo. Chương trình đào tạo bao gồm một hệ thống các môn học, bài học và trình tự giảng dạy cũng như thời lượng giảng dạy cho người được đào tạo. Chương trình đào tạo sẽ thể hiện những mục tiêu đào tạo của tổ chức như kỹ năng, kiến thức nào cần được dạy trong quá trình đào tạo người lao động. Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo thì cần phải xác định được phương pháp đào tạo nào được áp dụng vào giảng dạy nhằm thu được hiệu quả. 10
1.2.2.5. Lựa chọn giáo viên Việc lựa chọn giáo viên phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp giảng dạy mà doanh nghiệp lựa chọn. Với nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp giáo viên chính là những người quản lý, những người lao động lâu năm và thành thạo trong công việc. Còn với nhóm phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp giáo viên thường được thuê từ bên ngoài. 1.2.2.6. Xác định chi phí đào tạo Từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến việc xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp để đào tạo doanh nghiệp phải dựa vào yếu tố quan trọng là chi phí mà doanh nghiệp dành cho công tác đào tạo. Kinh phí dành cho đào tạo của doanh nghiệp được dự trù từ việc lập kế hoạch đào tạo năm. 1.2.2.7. Thực hiện hoạt động đào tạo Công tác triển khai thực hiện hoạt động đào tạo phụ thuộc chủ yếu vào việc doanh nghiệp tự triển khai hay thuê bên ngoài. Doanh nghiệp tự triển khai hoạt động đào tạo, bao gồm các công việc sau: Mời giảng viên; Thông báo danh sách học viên tham gia chương trình đào tạo; Chuẩn bị tài liệu đào tạo; Chuẩn bị các điều kiện vật chất. Doanh nghiệp phối hợp với các tổ chức bên ngoài để triển khai hoạt động đào tạo, bao gồm các công việc sau: Lựa chọn đối tác tổ chức đào tạo; Cách thức tổ chức khóa học; Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi; Động viên khuyến khích học viên tham gia chương trình đào tạo. 1.2.2.8. Các chỉ tiêu đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Việc đánh giá chương trình đào tạo là rất cần thiết sau mỗi quá trình đào tạo. Điều này giúp doanh nghiệp có thể thấy thu được điều gì và những gì chưa được qua quá trình đào tạo, từ đó rút ra kinh nghiệm cho những lần đào tạo tiếp theo. Để đánh giá kết quả đào tạo thì doanh nghiệp sử dụng các tiêu chí sau: - Chỉ tiêu về hiệu quả kinh tế đạt được sau quá trình đào tạo. - Chỉ tiêu về chi phí đào tạo so với doanh thu được sau đào tạo. - Chi tiêu đánh giá thông qua ý thức của người lao động. 11
1.2.3. Các phương pháp đào tạo 1.2.3.1. Đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Bao gồm: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc; Đào tạo theo kiểu học nghề; Kèm cặp và chỉ bảo; Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc đó là tiết kiệm chi phí (tiền bạc và thời gian), không tốn kém trong việc mở lớp, thuê địa điểm, thuê giáo viên và mua trang thiết bị… học viên vừa được học vừa được làm việc nên có thêm thu nhập và đào tạo như vậy cũng sát với thực tiễn hơn, nắm bắt công việc nhanh hơn… Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong ngoài công việc đó là trang bị kiến thức lộn xộn, không có hệ thống cho học viên, phần lý thuyết cũng không được dạy đầy đủ và bài bản, kinh nghiệm lạc hậu của người dạy. 1.2.3.2. Đào tạo ngoài công việc Là nhóm phương pháp mà việc học tách hẳn ra so với nơi làm việc thực tế, trong nhóm phương pháp này có rất nhiều cách tổ chức đào tạo, có thể nêu một số phương pháp điển hình thường gặp sau: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp; Cử đi học ở các trường chính quy; Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo; Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính; Đào tạo theo phương thức từ xa; Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; Hoạt động tham quan. Ưu điểm của nhóm phương pháp đào tạo ngoài công việc là kiến thức có hệ thống, tạo cho người học tư duy mới, có tính thực tiễn. Nhược điểm lớn nhất của nhóm phương pháp ngoài công việc là chi phí thời gian và tài chính rất lớn, thường chỉ có những doanh nghiệp có tiềm lực mạnh mới có thể thực hiện được. 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo NNL 1.3.1. Các nhân tố khách quan, bao gồm: Sự thay đổi của môi trường văn hóa xã hội; Sự phát triển của khoa học công nghệ; 1.3.2. Các nhân tố chủ quan, bao gồm: Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp; Kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp; Nguyện vọng, yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp; Quyết định của nhà quản trị; Nguồn chi phí dành cho đào tạo 12
nguồn nhân lực; Do nhu cầu của công việc; Bộ phận chuyên trách quản lý nguồn nhân lực 1.4. Kinh nghiệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại một vài doanh nghiệp thuộc EVN 1.4.1. Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thái Bình Tồn tại những hạn chế sau: - Công ty mới chỉ chú trọng đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý mà chưa có sự quan tâm cần thiết đến việc đào tạo, phát triển đội ngũ kỹ sư, công nhân trong công ty. - Trình độ lao động thấp do công ty chưa chú trọng đến công tác tuyển dụng người lao động. 1.4.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Điện lực Hà Nội Tồn tại những vướng mắc như sau: - Thiếu cán bộ quản lý giỏi về công tác đào tạo NNL; - Việc sắp xếp, bố trí nhân lực còn chưa hợp lý. Còn tồn tại tình trạng mất cân bằng lao động, thừa công nhân bậc thấp, thiếu công nhân bậc cao. 1.3.3. Bài học kinh nghiệm về công tác đào tạo NNL cho PCPT - Cần có nhận thức đúng đắn về vai trò của nhân lực và công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với thành công của công ty; - Cần có chính sách tuyển dụng lao động cụ thể, hợp lý nhằm nâng cao chất lượng đầu vào của người lao động. Làm được điều này đồng nghĩa với việc tạo ra nhân lực có trình độ chuyên môn cao, đảm bảo việc hoàn thành tốt nhiệm vụ SXKD; - Cần có sự bố trí, phân bổ, sắp xếp lao động một cách hợp lý, đảm bảo “đúng người, đúng việc” tránh tình trạng, “thừa thấy, thiếu thợ” - Chú trọng công tác đào tạo nhân lực, bao gồm cả đội ngũ quản lý và người lao động nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng cho người lao động không chỉ trong lĩnh vực chuyên môn mà còn cả trong lĩnh vực khác nhằm tạo ra người lao động “đa năng”, có thể thích ứng với nhiều vị trí công tác khác nhau. 13
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ 2.1. Tổng quan về Công ty Điện lực Phú Thọ 2.1.1. Thông tin chung Công ty Điện lực Phú Thọ là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Nghề kinh doanh chính là: Sản xuất kinh doanh điện năng; Quản lý vận hành lưới điện đến cấp điện áp 35 kV; Đầu tư, xây dựng và cải tạo lưới điện đến cấp điện áp 35 kV; Sửa chữa, thí nghiệm hiệu chỉnh các thiết bị điện; 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Ngày 01/6/2010 Công ty Điện lực Phú Thọ được thành lập theo QĐ số 223/QĐ-EVN ngày 14/4/2010 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam về việc đổi tên các Điện lực trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc. 2.1.3. Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực Ban Giám đốc: Gồm 01 Giám đốc và 04 Phó Giám đốc Các phòng chức năng của Công ty: Gồm 01 Văn phòng và 11 phòng; Ban quản lý dự án Điện lực: Gồm 01 BQLDAĐL; Xí nghiệp dịch vụ Điện lực: Gồm 01 XNDVĐL; Các Điện lực: Gồm 11 Điện lực 2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại PCPT Trong năm 2017 Công ty Điện lực Phú Thọ thực hiện một số chỉ tiêu SXKD chính như sau: Điện nhận: 2.313.080.000 (kWh); Điện thương phẩm: 2.183.694.457 (kWh); Tổn thất điện năng: 5,92 (%); Giá bán điện bình quân: 1.577,54 (đ/kWh). 2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại PCPT Tính đến hết năm 2017 thì PCPT có: tổng số CBCNV là 771 người; 475 lao động năm, 296 lao động nữ; trình độ chuyên môn (Đại học và sau đại học: 230 người, cao đẳng: 264 người, trung cấp: 112 người đào tạo dạy nghề: 165 người) 2.3. Hoạt động đào tạo tại PCPT 2.3.1. Bộ máy thực hiện công tác đào tạo Bộ phận phụ trách về công tác đào tạo thuộc phòng Tổ chức và 14
nhân sự, có 01 phó trưởng phòng phụ trách công tác này trong PCPT. 2.3.2. Thực trạng hoạt động đào tạo tại PCPT 2.3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo Được thực hiện qua các hoạt động chủ yếu sau đây: Phân tích doanh nghiệp; Phân tích nhu cầu công việc; Phân tích nhu cầu nhân viên. 2.3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo PCPT xác định mục tiêu đào tạo thông qua hai mục tiêu chính là mục tiêu đối với chương trình đào tạo và mục tiêu đối với học viên tham gia. Đối với chương trình đào tạo này thì mục tiêu là: • Hiểu được nguyên tắc cơ bản của quản trị doanh nghiệp. • Có kỹ năng nhận biết và xử lý các tình huống trong kinh doanh. • Các phương pháp làm việc độc lập và theo nhóm 2.3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Đối với các chương trình đào tạo theo kiểu định kỳ và bắt buộc thì việc xác định đối tượng đào tạo được ấn định từ trước đó. Đối với các khóa học mới nhằm trang bị những kiến thức nghiệp vụ và kỹ năng chuyên môn nâng cao, bộ phận nhân sự và lãnh đạo công ty sẽ phân tích nhu cầu thực tế để lựa chọn đối tượng đào tạo nhằm đào tạo đúng người đúng việc phục vụ công việc hiện tại và mục tiêu phát triển nhân sự tương lai. Đối với chương trình đào tạo này Công ty lựa chọn thành phần gồm lãnh đạo Công ty, trưởng/phó các phòng ban, giám đốc/phó giám đốc các điện lực và tương đương. 2.3.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Công tác xây dựng chương trình đào tạo thường được thực hiện bởi cấp quản trị của công ty đồng thời cũng chính là giáo viên phụ trách việc giảng dạy. Đối với chương trình này Công ty triển khai các bước như sau: • Lựa chọn thành phần tham dự khóa học. • Dự kiến thời gian khóa học: Từ ngày 09/7/2017 đến ngày 10/7/2017. 15
• Địa điểm: Khách sạn Mường Thanh Phú Thọ. • Số lượng học viên: Không quá 70 người / lớp. • Tài liệu: Ban tổ chức lớp học sẽ chia nhóm, chuẩn bị tài liệu, thẻ học viên, bảng nhóm, agenda chương trình chi tiết và các dụng cụ học tập để phát cho học viên. • Trao giấy chứng nhận vào cuối buổi học của ngày cuối cùng của khóa học (Giám đốc công ty) 2.3.2.5. Lựa chọn giáo viên Với giáo viên là người ngoài công ty thực hiện việc đánh giá kỹ về lịch sử chuyên môn, chức danh công việc, đơn vị đang công tác. Đối với giáo viên là quản trị cấp cao của công ty: Công ty cũng như giáo viên luôn xác định được đúng nhiệm vụ của công tác đào tạo. Đối với chương trình đào tạo phong cách lãnh đạo cho cán bộ quản lý hướng đến đổi mới kinh doanh công ty đã lựa chọn đơn vị cung cấp dịch vụ đào tạo là Công ty cổ phần PeopleOne để giảng dạy cho khóa học. Công ty cổ phần PeopleOne có đội ngũ giáo viên nhiệt tình, giàu kinh nghiệp trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp ngành điện hiện nay. 2.3.2.6. Xác định chi phí đào tạo Kế hoạch kinh phí Tỷ lệ % kinh Tổng Quỹ lương = * đào tạo trong năm phí đào tạo năm trước liền kề 2.3.2.7. Thực hiện chương trình đào tạo nguồn nhận lực Thực tế các chương trình đào tạo nguồn nhân lực thường được thực hiện bởi PCPT. Trường hợp công ty thực hiện chương trình đào tạo bởi các đơn vị thuê ngoài, công ty thường lựa chọn những đơn vị đào tạo uy tín tại Việt Nam. 2.3.2.8. Đánh giá kết quả sau đào tạo nguồn nhân lực Bộ phận đào tạo đánh giá kết quả học tập của học viên. Theo đó, bộ phận này thống kê số lượng học viên trong danh sách tham dự với số lượng thực tế tham gia khóa học. Sau khóa học, học viên phải thực hiện việc trả lời các câu hỏi dạng trắc nghiệm theo phiếu đánh giá chất lượng khóa học 2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo tại PCPT 2.4.1. Các kết quả đạt được 16
Trong 5 năm qua, công ty đã tổ chức nhiều khoá đào tạo với các hình thức đào tạo khác nhau với số lượng lao động được đào tạo tương đối lớn. Các phương pháp đào tạo đa dạng, một số phương pháp tỏ ra rất hiệu quả như kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, các lớp cạnh doanh nghiệp (đối với công nhân kỹ thuật) và luân phiên thay đổi công việc, cử đi học các lớp ngắn hạn, dài hạn (đối với lãnh đạo, cán bộ quản lý). Khi người lao động được đào chuyên môn nghiệp vụ tốt thì hiệu quả công việc, nâng suất lao động của người lao động đã được tăng lên đáng kể thể hiện ở khối lượng quản lý kỹ thuật - vận hành, điện năng thương phẩm người lao động thực hiện. Ngoài ra, công tác chăm sóc khác hàng, dịch vụ khách hàng và sự hài lòng của khách hàng sử dụng điện đã dần được nâng lên. 2.4.2. Hạn chế trong hoạt động đào tạo NNL tại PCPT Hạn chế thứ nhất, là quy trình thực hiện đào tạo chưa khoa học, cụ thể, rõ ràng làm ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo chung. Xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chủ động một phía từ công ty. Lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty còn mang tính chung chung và theo một nhóm đối tượng nhất định. Cách thức và thời gian đánh giá kết quả công tác đào tạo của công ty chưa phù hợp. Công tác đánh giá nhân viên sau mỗi khóa đào tạo chưa thực sự được chú trọng. Hạn chế thứ hai, là trình độ chuyên môn của người lao động thấp do đó khó triển khai các hoạt động đào tạo chuyên sâu. Đối tượng người lao động này trong nhà trường mới chỉ được đào tạo trang bị kỹ năng thực hành công việc cụ thể là chính, phần trang bị kiến thức lý thuyết căn bản rất hạn chế, do vậy khi chuyển sang công việc mới, tiếp cận các trang thiết bị công nghệ mới họ sẽ khó có thể thực hiện được. Hạn chế thứ ba, là chính bản thân cán bộ phụ trách hoạt động đào tạo của công ty cũng chưa nắm được qui trình chuẩn về hoạt động đào tạo. Họ thường là cán bộ được công ty được thuyên chuyển từ các bộ phận chức năng khác sang phụ trách đào tạo. Do vậy, họ không được trang bị các kiến thức về hoạt động đào tạo. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến trình tự triển khai và hiệu quả các chương trình đào tạo của công ty. Do không được trang bị các kiến thức chuyên sâu về hoạt động đào tạo, cán bộ phụ trách đào tạo công ty đã không hoàn thành được vai trò tư 17
vấn cho lãnh đạo về chiến lược đào tạo nguồn nhân lực. Hạn chế thứ tư, là lãnh đạo công ty không có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực do chưa nhận thức được đầy đủ và toàn diện vai trò của đào tạo. Do vậy, ban lãnh đạo còn coi nhẹ việc xây dựng quỹ đào tạo riêng và việc hỗ trợ các khóa đào tạo bên ngoài của nhân viên trong công ty. Thêm vào đó, phần lớn cán bộ quản lý cấp trung cũng không nắm bắt đầy đủ nhu cầu về đào tạo của nhân viên và coi nhẹ hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nên không hoạch định được chiến lược đào tạo cụ thể cho bộ phận mình. 2.4.3. Nguyên nhân - Nguyện vọng, yêu cầu của nhân viên trong doanh nghiệp về hoạt động đào tạo: Do đặc thù hoạt động, lao động của công ty chủ yếu là công nhân với trình độ chuyên môn thấp. Nhiều người trong số họ cũng không tha thiết có cơ hội được đào tạo để nâng cao trình độ. Do vậy, họ không tích cực tham gia hoạt động đào tạo của công tỵ. Thêm vào đó, khi người lao động có nhu cầu tìm hiểu, học tập nâng cao trình độ, kiến thức để đáp ứng nhu cầu công việc và phát triển bản thân thì phải đợi khi công ty có các lớp đào tạo và được Hội đồng xét chọn CBCNV đi đào tạo. - Quyết định của nhà quản trị: Lãnh đạo thường căn cứ vào nhận định chủ quan của mình để đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu về đội ngũ lao động của công ty. Họ chưa thực sự chú trọng đến việc trao đổi với các cán bộ quản lý về thực tế chất lượng nhân viên. Ngoài ra lãnh đạo công ty cho rằng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực từ trước đến nay không cần phải có quỹ riêng nhưng vẫn đảm bảo có được một lực lượng lao động ổn định và đáp ứng được nhu cầu công việc. - Nguồn chi phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực: Dù bất cứ hoạt động nào thì tài chính cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện có hiệu quả công việc đó. Chi phí đào tạo có thể là nguyên nhân khiến cho hiệu quả đào tạo của công ty là cao hay thấp. Hiện nay kinh phí đào tạo của công ty vẫn chưa được thành lập một quỹ riêng mà vẫn được hạch toán vào quỹ đầu tư phát triển của công ty. Do vậy nguồn kinh phí đào tạo của công ty vẫn phải hạch toán vào chi phí sản xuất của doanh nghiệp nên nguồn kinh phí hàng năm phải dựa vào khả năng kinh doanh 18
của doanh nghiệp thì mới xác định cụ thể được. Một phần khác của nguồn kinh phí là do Tổng Công ty Điện lực miền Bắc cung cấp. Điều này làm cho kế hoạch đào tạo hàng năm của công ty chưa có sự ổn định mà phải dựa vào nguồn kinh phí đào tạo rồi mới xác định nhu cầu đào tạo cụ thể của công ty trên cơ sở các kế hoạch đào tạo mà các bộ phận cơ sở trình lên. - Do nhu cầu của công việc: Khi người lao động luân chuyển công tác, cán bộ trước bổ nhiệm và sau bổ nhiệm không được kịp thời bồi huấn, đào tạo cho người lao động có đủ kỹ năng và kiến thức để thực hiện công việc. - Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: cán bộ phụ trách công tác đào tạo nguồn nhân lực còn phải kiêm nhiệm nhiều công việc khác. Trình độ của cán bộ phụ trách đào tạo không được đào tạo bài bản về chuyên môn, kiến thức có được là do tự làm và rút kinh nghiệm qua thực tế. Các cán bộ phụ trách chương trình đào tạo cũng chưa được tạo điều kiện để tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về kiến thức chuyên môn thực hiện công tác đào tạo. 19