Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 2 giai đoạn 2020-2025

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:28

Thêm vào BST

Báo xấu

26
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài "Hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 2 giai đoạn 2020-2025" đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến hoạch định nguồn nhân lực; phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 2 đến thời điểm ngày 30/4/2019; hoạch nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 2 giai đoạn 2020-2025.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 2 giai đoạn 2020-2025

1.1. ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ  NGUYỄN HỮU NHẬT HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 2 GIAI ĐOẠN 2020-2025 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - Năm 2019
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. LÊ THỊ MINH HẰNG Phản biện 1: PGS.TS. Nguyễn Phúc Nguyên Phản biện 2: TS. Nguyễn Văn Hùng Luận văn đã được bảo vệ trước hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 18 tháng 08 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin – học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh đất nước chủ động hội nhập quốc tế sâu sắc và sự hình thành cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN 4.0) trên phạm vi toàn cầu, ngành Điện vẫn đóng vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn, được Chính phủ giao nhiệm vụ cung ứng dịch vụ cơ bản trên diện rộng, với hệ thống kết nối quốc gia đòi hỏi kỷ luật chặt chẽ, an toàn mạng lưới và hàm lượng thông tin cao. Việc ứng dụng khoa học công nghệ vào lĩnh vực Truyền tải điện là một nhu cầu cấp thiết và hướng đi đúng để nâng cao độ tin cậy cung cấp điện, giảm sự cố lưới điện, nâng cao chất lượng điện năng, giảm chi phí trong vận hành, phục vụ nhu cầu phát triển của đất nước. Yếu tố con người do vậy tiếp tục đóng vai trò quan trọng hơn nữa, và cùng với công nghệ của CMCN 4.0 phải tạo ra những thay đổi mang tính đột phá cho tất cả các hoạt động của EVN trong tương lai. Từ năm 2020-2025 việc thực hiện đề án Điều chỉnh Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011 - 2020 có xét đến năm 2030 (gọi tắt là Quy hoạch điện VII Điều chỉnh) và quy hoạch phát triển lưới điện thông minh của EVN thì đến năm 2020 các Trạm biến áp 220, 110kV chuyển từ chế độ vận hành có người trực sang chế độ vận hành không người trực và thành lập các trung tâm điều khiển xa, đường dây ứng dụng công nghệ vào công tác quản lý vận hành. Ước tính nhu cầu lao động của Công ty Truyền tải điện 2 tính đến thời điểm 31/12/2019: Lao động gián tiếp thừa 30 người; Lao động trực tiếp QLVH TBA thừa 42 người; Lao động trực tiếp QLVH ĐZ thiếu 112 người; Trực ban sản xuất Công ty thiếu 5 người; Lao động phụ trợ thiếu 40 người. - Với lý do nêu trên đề tài “Hoạch định nguồn nhân lực tại
2 Công ty Truyền tải điện 2 giai đoạn 2020-2025” được chọn làm luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến hoạch định nguồn nhân lực. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 2 đến thời điểm ngày 30/4/2019. Hoạch nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 2 giai đoạn 2020-2025 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Vấn đề nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 2. 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu một số nội dung về hoạch định nguồn nhân lực. Về mặt không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu các nội dung hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 2. Về mặt thời gian: việc hoạch định nhân lực trong luận văn có ý nghĩa trong giai đoạn 2020-2025. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định lượng sau: - Phương pháp phân tích số liệu: phân tích số liệu nhằm hiểu bản chất vấn đề nghiên cứu. Trên cơ sở số liệu đã phân tích tác giả tổng hợp lại thành một hệ thống để thấy được mối quan hệ của chúng trong hệ thống NNL PTC2 để từ đó có hướng đi đúng về vấn đề tác giả đang nghiên cứu. - Phương pháp thống kê: được sử dụng để chỉ ra những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu, phân tích sự biến
3 động về số lượng, chất lượng, cơ cấu NNL của PTC2 qua thời gian để thấy tác động của các yếu tố này đến hiệu quả hoạt động của PTC2, nhằm cung cấp những thông tin về hệ thống NNL của PTC2. 5. Bố cục đề tài: Căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài được đặt tên như sau: “Hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 2 giai đoạn 2020-2025” Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: Hệ thống hóa được một số vấn đề liên quan đến công tác hoạch định nguồn nhân lực. Kết quả nghiên cứu đề tài sẽ là tài liệu tham khảo giúp hoàn thiện công tác nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 2. Bố cục luận văn như sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 2. Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 2 giai đoạn 2020-2025. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu: Tổng quan tài liệu nghiên cứu sẽ thực hiện thu thập, đánh giá các lý thuyết và các công trình khoa học của các tác giả trong nước về quan điểm, nội dung và phương pháp tiếp cận liên quan đến hoạch định nguồn nhân lực. Phần này sẽ tập trung phân tích các kết quả và những hạn chế nghiên cứu đã có, gợi mở cho hướng nghiên cứu tiếp theo từ đó xác định các mục tiêu, phương pháp tiếp cận trên cơ sở kế thừa và phát triển các kết quả nghiên cứu đã thực hiện.
4 TS. Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB thống kê, giúp cung cấp nền tảng lý thuyết cho việc nghiên cứu cũng như định hướng việc hoạch định nguồn nhân lực, mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực, mối liên hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực với chiến lược tổ chức. Hiểu được tiến trình hoạch định nguồn nhân lực: Dự báo nhu cầu, dự báo cung nguồn nhân lực, cân đối nguồn nhân lực. Hiểu được khái niệm hoạch định kế thừa và qui trình hoạch định kế thừa. Biết cách thực hiện các dự báo nhu cầu/cung nguồn nhân lực, thực hiện cân đối cung cầu và lập chương trình nguồn nhân lực cho cân đối cung cầu nguồn nhân lực. TS Lê Quân trong đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp thương mại của Việt Nam” đã đưa ra các cách tiếp cận định tính và định lượng về vấn đề hoạch định nguồn nhân lực, các phương pháp dự báo nguồn nhân lực và trên cở sở phân tích GAP (chênh lệch giữa nhu cầu và cung ứng lao động), tác giả đưa ra các giải pháp đáp ứng nhân lực ngắn hạn và dài hạn. John M. Ivancevich (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Tp.HCM. Cuốn sách này tập trung vào quy trình ứng dụng HRM trong các tổ chức quản lý và tình huống thực tế. Đã nêu ra mẫu quá trình lên kế hoạch nguồn lực, chỉ ra hoạch định nguồn lực có mối liên hệ chặt chẽ với việc lập kế hoạch chiến lược của một Công ty. Trong đó hoạch định NNL quan trọng đối với việc phát triển một kế hoạch chiến lược, thậm chí nó giữ vai trò quyết định cho việc thực hiện kế hoạch đó.
5 TS. Nguyễn Quốc Tuấn (2019), Quản trị nguồn nhân lực tiếp cận chiến lược, NXB Đà Nẵng, giúp tiếp cận đến chủ đề tiếp cận chiến lược trong quản trị nguồn nhân lực, cung cấp lý luận nền tảng trong trong phát triển chiến lược nguồn nhân lực, làm rõ các tiếp cận trong quản trị nguồn nhân lực, các quan điểm quản trị nguồn nhân lực chiến lược, lý luận và thực tiễn về hiệu quả cải thiện tổ chức thông qua quản trị nguồn nhân lực và lý luận về phát triển và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực. Đánh giá nhu cầu kinh doanh trong tương lai và quyết định về số lượng và loại nhân viên cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực giải thích về những kế hoạch thông qua những yêu cầu về con người. lập kế hoạch nguồn nhân lực là “một quá trình ra quyết định kết hợp ba hoạt động quan trọng: (1) xác định và thu hút được đúng số lượng người với các kỹ năng thích hợp, (2) động viên họ để đạt được hiệu suất cao, và (3) tạo ra các kết nối tương tác giữa các mục tiêu kinh doanh và các hoạt động hoạch định con người. Nghiên cứu của Profiles International "Tìm hiểu về công tác hoạch định lực lượng lao động chiến lược" (www. Blog.profilesvietnam.com) lại tập trung giải thích chi tiết quy trình được thực hiện nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp giao đúng việc cho đúng người vào đúng thời điểm để đạt được những kết quả mong muốn. Trên thực tế hoạch định nguồn nhân lực được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm, tuy nhiên đa phần các công trình nghiên cứu đều mang tính khoa học lý luận, chưa có công trình nào nghiên cứu
6 chuyên sâu về hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Truyền tải điện 2. Mặc dù đây là vấn đề quan trọng, quyết định đến nhiều vấn đề khác của quản lý nguồn nhân lực như lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực…. Đó là vấn đề mà luận văn này sẽ đề cập đến và thông qua trường hợp Công ty Truyền tải điện 2 để đưa ra chiến lược hoạch định nhân sự linh hoạt cho doanh nghiệp.
7 CHƢƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HOACH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Một số khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là qui trình đảm bảo rằng các yêu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức được nhận diện và các kế hoạch được đưa ra để đáp ứng các yêu cầu này [1, tr. 75]. Theo John M.Ivancevich hoạch định nguồn nhân lực là cả một quá trình và là một hệ thống kế hoạch. Nó chỉ ra cách một tổ chức ước tính việc cung cấp và nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai. Bên cạnh đó, một kế hoạch HR hữu hiệu cũng cung cấp kỹ thuật để loại bỏ những thiếu sót có thể tồn tại giữa cung và cầu. [4, tr. 163]. Theo định nghĩa của Bulla và Scott (1994), nó là "quá trình để đảm bảo rằng các yêu cầu về tài nguyên con người của một tổ chức được xác định và kế hoạch được đặt ra để thỏa mãn những yêu cầu đó". Nó đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. Điều này có nghĩa là trả lời hai câu hỏi cơ bản: 1) Tổ chức sẽ cần bao nhiêu người? và 2) Đó là những người như thế nào? [3, tr. 162-163]. 1.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình chủ động, dự đoán và ảnh hưởng đến tương lai tổ chức thông qua việc dự đoán cung và cầu nhân viên dưới những điều kiện thay đổi và thông qua việc phát triển các kế hoạch và hoạt động để thỏa mãn các nhu cầu này. Hoạch định nguồn nhân lực hữu hiệu giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược, tiết kiệm được trong việc tuyển dụng nhân viên mới, dự đoán và tránh những dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực, cũng như kiểm
8 soát / giảm các chi phí lao động. Thiếu đi hoạch định nguồn nhân lực hoặc hoạch định nguồn nhân lực không chính xác trong một tổ chức có thể dẫn đến những khoản chi phí đáng kể khi các vị trí không được điền khuyết, tạo nên sự khó khăn cho tổ chức do thiếu năng lực đáp ứng yêu cầu công việc hoặc chi phí phát sinh do cho nghỉ việc một lượng lớn nhân viên. Một tình huống khác có thể xảy ra là, trong khi bộ phận này dư thừa và cần cho nhân viên nghỉ việc thì bộ phận khác lại tuyển thêm nhân viên với các kĩ năng tương tự, và đó là điều làm giảm tinh thần làm việc hoặc giảm năng suất và nhân viên bỏ đi. Một tác động lớn hơn đó là hoạch định nguồn nhân lực kém hiệu quả có thể dẫn đến việc tổ chức không có khả năng hoàn thành các kế hoạch hoạt động ngắn hạn hoặc các kế hoạch chiến lược dài hạn [1, tr. 77]. Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng, cách thức QTNNL của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. 1.1.3 Mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực [1, tr. 78] Mục tiêu của việc hoạch định nguồn nhân lực trong bất cứ tổ chức nào cũng phụ thuộc chủ yếu vào bối cảnh của nó nhưng ở trên phương diện chung, có thể kể đến là: - Thu hút và giữ số lượng nhân viên cần thiết với các kiến thức, kĩ năng, và năng lực phù hợp; - Dự đoán những vấn đề với sự dư thừa hoặc thiếu hụt tiềm năng về nguồn nhân lực; - Phát triển một lực lượng lao động được đào tạo tốt và linh hoạt, vì vậy đóng góp vào khả năng của tổ chức để thích ứng với một môi trường không chắc chắn và thay đổi;
9 - Giảm sự phụ thuộc vào tuyển dụng bên ngoài khi các kĩ năng thiết yếu được hình thành từ việc giữ nhân viên cũng như các chiến lược phát triển nhân viên là thiếu hụt; - Cải thiện việc sử dụng nhân viên thông qua giới thiệu các hệ thống công việc linh hoạt. 1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Hoạch định chiến lƣợc Nhu cầu nguồn nhân lực Nguồn cung nhân lực Dự đoán kỹ thuật Nhu cầu tuyển dụng Danh sách liệt kê các Dự đoán kinh tế hàng năm So mục công việc hiện có Dự đoán thị trƣờng Số lƣợng sánh Sau khi nhập vào tỉ lệ Kế hoạch tổ chức Kỹ năng nhân viên chuyển đi và Kế hoạch đầu tƣ Với Loại nghề nghiệp mức thất thoát dự đoán Các kế hoạch hoạt động tƣờng niên Tình huống Nếu Kết thúc thay đổi Không Nếu dƣ Nếu thiếu Quyết định Hành Quyết định sa làm thêm giờ, động thải, nghỉ tuyển dụng quyết hƣu... thêm đinh Kết thúc Kết thúc Hình 1. 1 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực [4, tr. 165]
10 1.2.1. Phân tích tình huống hoặc nghiên cứu môi trƣờng [4, tr. 165] Giai đoạn đầu của hoạch định nguồn nhân lực là thời điểm mà quản trị Nguồn nhân lực (HRM) và hoạch định chiến lược bước đầu tương tác lẫn nhau. Kế hoạch chiến lược này phải thích ứng được với điều kiện môi trường, và quản trị Nguồn nhân lực (HRM) là một trong những cơ chế quan trọng nhất mà một công ty có thể sử dụng trong suốt quá trình thích ứng. Vấn đề này liên quan đến sự thay đổi môi trường kinh doanh đang trở nên phức tạp hơn bao giờ hết vì ngày nay sự thành công phụ thuộc vào khả năng “Nghiên cứu toàn cầu”. Thực chất nghiên cứu toàn cầu được xem là một trong những kỹ năng chiến lược trọng yếu trong quản trị hiện đại. 1.2.2. Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực [4, tr. 166-170] Việc ước lượng nhu cầu nguồn nhân lực không chỉ có số lượng mà cả loại hình nhân viên mà công ty cần. Bốn trong số các kỹ thuật hay áp dụng : a. Dự đoán của chuyên gia b. Dự báo xu hướng c. Mẫu và kỹ thuật đa dự đoán d. Dự đoán nhu cầu đơn vị 1.2.3. Phân tích nguồn cung ứng nhân lực hiện tại [4, tr. 170] Giai đoạn thứ ba của việc hoạch định nguồn lực nhằm trả lời cho câu hỏi “có bao nhiêu và những nhân viên nào có đủ trình độ và kỹ năng cần thiết để có thể sử dụng được lúc cần trong tương lai?”.
11 1.2.4. Đƣa ra hành động trong hoạch đinh nguồn nhân lực Sau khi hệ thống hoạch định nguồn nhân lực được phân tích cả về mặt nguồn cung cấp và nhu cầu nhân viên trong tương lai, các hoạt động cân đối nguồn lực được thực hiện. Cân đối nguồn nhân lực là quá trình xác định sự chênh lệch cung/cầu, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và tổ chức để xây dựng một hệ thống các chương trình hành động đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức. Bất cứ khi nào có sự khác biệt giữa hai cách dự đoán này, công ty phải lựa chọn hành động nhằm xóa bỏ sự khác biệt đó. [4, tr. 175] Các chiến lược cụ thể phải được tuân thủ để cân bằng các cân nhắc cung và cầu nguồn nhân lực. Có ba tình huống có thể xảy ra: 1. Cung dự đoán bằng với cầu dự đoán (cân bằng) 2. Cung dự đoán vượt quá cầu dự đoán (dư thừa) 3. Cầu dự đoán vượt quá cung dự đoán (thiếu hụt) Điều kiện Giải pháp có thể Cân bằng lao động Các vị trí trống được điền khuyết nội bộ thông qua đào tạo, thuyên chuyển, hoặc thăng chức hoặc thuê ngoài Dư thừa lao động Ngừng tuyển dụng Hao hụt tự nhiên Các chương trình nghỉ hưu sớm Chia sẻ công việc, hoặc giảm giờ làm: Cho nghỉ việc Cho thôi việc Nghỉ phép Thiếu lao động Làm thêm giờ Thuê lao động tạm thời Công việc thầu phụ
12 Tuyển dụng bên ngoài Thăng chức hoặc thuyên chuyển nội bộ Bảng 1. 1 Các giải pháp trong cân đối nguồn nhân lực [1, tr. 93-94] a. Cân bằng lao động Mặc dù hiếm khi có được sự cân bằng lao động, khi cung phù hợp với cầu thực tế, tổ chức không cần thay đổi hành động. Các kế hoạch hiện tại để thay thế nhân viên ra đi nên được duy trì thông qua việc thăng chức hoặc chuyển đổi các thành viên nội bộ của tổ chức cũng như tuyển dụng lao động bên ngoài. b. Dư thừa lao động Dư thừa lao động xảy ra khi cung nội bộ của nhân viên vượt nhu cầu tổ chức. Đa số các nhà sử dụng lao động phản ứng với điều này bằng cách ngừng tuyển dụng thêm nghĩa là các vị trí trống được điền khuyến bởi các nhân viên hiện tại và không thuê thêm bên ngoài. Dư thừa được giảm từ từ thông qua việc nghỉ việc tự nhiên do từ chức, về hưu hoặc qua đời. Khi nhân viên rời đi, vị trí của họ sẽ trống và số nhân viên giảm dần mà không cần đến việc đuổi việc bắt buộc. Tuy nhiên biện pháp này có hạn chế về thời gian và không thể kiểm soát được ai ở lại và ai sẽ ra đi.  Tăng nghỉ việc tự nguyện  Giảm số giờ làm việc  Cho nghỉ việc tạm thời  Cho thôi việc  Cho nghỉ phép tự nguyện c. Thiếu hụt lao động Thiếu hụt lao động nảy sinh khi cung nội bộ nguồn nhân lực không thể đáp ứng các nhu cầu của tổ chức. Lên lịch làm thêm giờ
13 thường là giải pháp đầu tiên. Người sử dụng lao động cũng có thể cho thầu lại công việc tạm thời hoặc dài hạn. Một giải pháp ngắn hạn khác là thuê nhân viên tạm thời. Các giải pháp nội bộ với thiếu hụt lao động  Thuyên chuyển  Thăng chức  Giữ chân nhân viên Giải pháp bên ngoài với thiếu hụt lao động Các giải pháp bên ngoài để quản lý sự thiếu hụt lao động bao gồm tuyển dụng đúng người và đúng số lượng nhân tài cần thiết trong tổ chức để đáp ứng các mục tiêu dài hạn và chiến lược của công ty [1, tr. 93-97].
14 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 2 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 2 2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của công ty truyền tải điện 2 Hoạt động truyền tải điện theo giấy phép hoạt động điện lực; Đầu tư phát triển lưới điện; Tư vấn đầu tư xây dựng, tư vấn quản lý dự án, tư vấn giám sát thi công các công trình lưới điện; Quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện, hệ thống viễn thông và công nghệ thông tin; Đào tạo và phát triển NNL phục vụ cho quản lý, vận hành, sửa chữa lưới điện; Xây dựng, lắp đặt các công trình lưới điện và các ngành nghề khác theo quy định của Pháp luật. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Truyền tải điện 2 Ban Giám đốc: + Giám đốc + Phó Giám đốc kỹ thuật + Phó Giám đốc xây dựng cơ bản Khối phòng ban: Có tất cả 11 phòng bao gồm: Văn phòng, Phòng Tổ chức và nhân sự, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Thanh tra Bảo vệ và pháp chế, Phòng Vật tư, Phòng Kỹ thuật, Phòng Đầu tư Xây dựng, Phòng Kế hoạch, Phòng Công nghệ thông tin, Phòng điều độ. Khối sản xuất trực tiếp: Bao gồm 07 đơn vị Truyền tải điện: Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Kon Tum. Các đơn vị truyền tải điện này có các trạm biến áp, các TTVH, tổ TTLĐ và các tuyến đường dây, thực hiện
15 nhiệm vụ trực tiếp vận hành truyền tải điện năng sao cho an toàn, liên tục, ổn định và giảm tổn thất. Công ty hiện tại quản lý vận hành 17 trạm biến áp với tổng dung lượng là 6049MVA, trong đó có 03 trạm biến áp 500kV và 14 Trạm biến áp 220 kV; 17 đội đường dây, vận hành 2838km đường dây với 1.228 km đường dây 500kV, 1610 km đường dây 220kV. 2.2. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 2( TÍNH ĐẾN 30/4/2019) 2.2.1. Cơ cấu lực lƣợng lao động và thực trạng đội ngũ công nhân, nhân viên a. Cơ cấu lực lượng lao động theo trình độ ( tính đến ngày 30/4/2019) Trình độ Tổng Cao Trung Số LĐ Sau ĐH Đại học CNKT đẳng cấp 29 388 44 105 291 857 3.4% 45.3% 5.1% 12.3% 34.0% b. Cơ cấu lực lượng lao động theo độ tuổi tính đến ngày 30/4/2019 Tổng Độ tuổi số LĐ Dưới 30 Từ 30-39 Từ 40-49 Từ 50-59 (người) 80 316 323 138 857 9.3% 36.9% 37.7% 16.1%
16 2.2.2. Thực trạng đội ngũ công nhân, nhân viên trực tiếp QLVH sửa chữa đƣờng dây và trạm biến áp a. Nhân viên trực tiếp QLVH trạm biến áp ( bao gồm các trung tâm vận hành) b. Nhân viên nhân trực tiếp QLVH đường dây c. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Công ty Truyền tải điện 2 d. Những khó khăn, vướng mắc trong quá trình hoạch định nhân lực 2.2.3. Đánh giá thực trạng đội ngũ nhân lực của Công ty Truyền tải điện 2 - Đa số các những lao động trong diện phải sắp xếp hầu hết đã lớn tuổi, sức khỏe suy giảm, tiếp nhận kiến thức và công nghệ mới hạn chế, khả năng thích nghi với môi trường mới không cao, dẫn đến khó khăn trong việc sắp xếp bố trí để đáp ứng được năng suất lao động và hiệu quả công việc. - Đội ngũ gián tiếp ở khối Văn phòng Công ty và văn phòng các Truyền tải điện khu vực cần sắp xếp là 30 ngƣời. Nhóm đối tượng này có trình độ chuyên môn khác nhau và khó bố trí vào công tác sản xuất, QLVH của Công ty. 2.3. PHÂN TÍCH NGUỒN CUNG ỨNG NHÂN LỰC HIỆN TẠI 2.3.1. Nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Truyền tải điện 2 - Ngày 09/12/2016 EVN đã ban hành lại bộ định mức lao động theo quyết định số 215/QĐ-EVN và thay thế cho bộ định mức lao động ban hành tại quyết định số 727/QĐ-EVN ngày 14/12/2011, đã giảm số công lao động trực tiếp, gián tiếp, phục vụ, phụ trợ dẫn đến giảm số lao động định mức. Đến thời điểm ngày 30/4/2019 số
17 lao động PTC2 thực tế số lao động thừa/thiếu so với đinh biên số liệu như sau: - Áp dụng định mức lao động sản xuất kinh doanh điện ban hành tại QĐ số 215/QĐ-EVN ngày 09/12/2016 của EVN (thay thế cho định mức 727) và căn cứ vào đề án Điều chỉnh Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011 - 2020 có xét đến năm 2030 (gọi tắt là Quy hoạch điện VII Điều chỉnh). Căn cứ vào số liệu đường dây và trạm biến áp tăng lên từng năm theo qui hoạch, số lao động nghĩ hưu theo qui định và định mức lao động, số liệu lao động theo công văn 1086/PTC2-TCNS ngày 04/5/2019 để đưa ra bảng dự tính nguồn nhân lực Công ty Truyền tải điện 2 trong năm 2020-2025 2.3.2. Tình hình biến động về bậc thợ của nhân viên vận hành TBA Từ bảng tổng hợp kế hoạch lao động đối với lực lượng vận hành TBA khi chuyển các trạm biến áp 220kV thành trung tâm vận hành thì thừa theo từng năm: 2020 thừa 42 người; 2021 thừa 28 người; 2022 thừa 27 người; 2023 thừa 23 người; 2024 thừa 5 người; 2025 thừa 3 người. Từ danh sách đăng ký thi và kết quả thi nâng bậc tại Công ty truyền tải điện 2 năm 2017, 2018 và dựa trên bảng tổng hợp kết quả hai năm 2017, 2018 dự đoán số lượng thợ trung bình tham gia thi nâng bậc, số lượng đạt cho từng bậc thợ cho các năm 2021-2025 Từ bảng tổng hợp kế hoạch lao động đối với lực lượng vận hành TBA, danh sách CBCNV tính đến thời điểm 30/4/2019, bảng tổng hợp danh sách đăng ký thi nâng bậc và kết quả thi nâng bậc tại Công ty truyền tải điện 2 năm 2017, 2018. Số lượng nhân viên nghĩ hưu từ năm 2020-2025, dự đoán tình hình thay đổi bậc thợ với lực lượng vận hành TBA như sau:
18 Số lượng bậc thợ hiện tại = Số lượng bậc thợ hiện tại năm trước + số lượng dự thi đạt( bậc thấp hơn lên bậc hiện tại ) – số lượng dự thi đạt (lên bậc cao bậc hiện tại) – số lượng bậc thợ nghĩ hưu từng năm. 2.3.3. Tình hình biến động về bậc thợ của nhân viên QLVH đƣờng dây Đối với lực lượng vận hành ĐZ khi lưới điện phát triển theo từng năm thì số lao động sẽ thiếu: 2020 thiếu 112 người; 2021 thiếu 134 người; 2022 thiếu 153 người; 2023 thiếu 171 người; 2024 thiếu 187 người; 2025 thiếu 201 người. Số lượng bậc thợ hiện tại = Số lượng bậc thợ hiện tại năm trước + số lượng dự thi đạt( bậc thấp hơn lên bậc hiện tại ) – số lượng dự thi đạt (lên bậc cao bậc hiện tại) – số lượng bậc thợ nghĩ hưu từng năm. 2.4. KẾT LUẬN Qua quá trình dự báo nhu cầu nhân lực Công ty Truyền tải điện 2 trong giai đoạn 2020-2025 với thực trạng nguồn nhân lực hiện có trong Công ty. Từ đây xác định nhân lực của Công ty thừa bộ phân gián tiếp, trực tiếp sản xuất và thiếu lao động phụ trợ. Trong đó lực lao động trực tiếp về bộ phận vận hành TBA thừa và bộ phận QLVH đường dây thiếu. Qua quá trình dự báo nguồn nhân lực giúp Công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2020-2025. Từ đó lập kế hoạch cho sự thiếu hụt lực lượng lao động QLVH đường dây, lao động phụ trợ. Điều chuyển, sắp xếp, bố trí lại lao động dôi dư từ bộ phận gián tiếp, trực tiếp vận hành TBA bảo đảm sắp xếp đúng người đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết.