Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần ô tô Trường Hải

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

12
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu chung của nghiên cứu là phân tích đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của công ty. Đồng thời xác định các nhân tố cốt lõi ảnh hưởng đến năng lực cạnh của công ty từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần ô tô Trường Hải.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần ô tô Trường Hải

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÕ HỒNG MINH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8.34.01.02 Đà Nẵng - 2020
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn KH: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm Phản biện 1: TS. Nguyễn Quốc Tuấn Phản biện 2: TS. Bùi Ngọc Như Nguyệt Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 20 tháng 01 năm 2020 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Mục tiêu của doanh nghiệp là đạt được cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn lực, năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh rồi từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai. Với những yêu cầu thực tiễn trên, tôi thực hiện nghiên cứu này nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần ô tô Trường Hải, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp từ đó đưa ra các giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai của công ty. Vì vậy tác giả lựa chọn đề tài:"Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần ô tô Trường Hải" làm nội dung nghiên cứu của luận văn. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Mục tiêu chung của nghiên cứu là phân tích đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của công ty. Đồng thời xác định các nhân tố cốt lõi ảnh hưởng đến năng lực cạnh của công ty từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần ô tô Trường Hải. 2.2. Mục tiêu cụ thể Mục tiêu 1. Phân tích đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần ô tô Trường Hải ở hiện tại. Mục tiêu 2. Phân tích và xác định các nhân tố cốt lõi ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần ô tô Trường Hải. Mục tiêu 3. Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
2 tranh của Công ty cổ phần ô tô Trường Hải. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của toàn luận văn là tập trung nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần ô tô Trường Hải. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Phạm vi nghiên được thực hiện tại Công ty cổ phần ô tô Trường Hải. Về thời gian: Thông tin dữ liệu thứ cấp và sơ cấp trong luận văn được thu thập và xử lý trong giai đoạn 2017-20198. Về lĩnh vực: Dựa trên năng lực và nguồn thông tin thực tế, lĩnh vực nghiên cứu được tập trung nghiên cứu là lĩnh vực Sản xuất và kinh doanh xe ô tô du lịch. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng chính trong luận văn là phương pháp nghiên cứu định tính. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 6. Bố cục đề tài Nội dung luận văn gồm có các phần sau: Mở đầu : Phần này giới thiệu một cách sơ lược về đề tài nghiên cứu. Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần ô tô Trường Hải. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần ô tô Trường Hải.
3 7. Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 7.1 Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh Các hướng nghiên cứu về năng lực cạnh tranh được chia thành 5 hướng chính: (1) Năng lực cạnh tranh tiếp cận theo quan điểm của lý thuyết cạnh tranh truyền thống. (2) Năng lực cạnh tranh tiếp cận theo chuỗi giá trị. (3) Năng lực cạnh tranh tiếp cận theo định hướng thị trường. (4) Năng lực cạnh tranh tiếp cận theo lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp. (5) Năng lực cạnh tranh tiếp cận theo lý thuyết năng lực. 7.2 Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp “Lý thuyết, khung phân tích và mô hình” 7.3 Các nghiên cứu tại Việt Nam Nguyễn Thành Long (2016) trong luận văn tiến sỹ "Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre", đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh [9]. Hồ Trung Thành (2012) đã đề xuất các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp ngành công thương, bao gồm năng lực sáng tạo, định hướng học hỏi, sự hội nhập toàn diện, năng lực marketing, định hướng kinh doanh, và kết quả kinh doanh. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Mai Trang (2009) đã thực hiện việc đo lường một số nhân tố tạo thành năng lực động của các doanh
4 nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh trong nền kinhtế 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh 1.1.2. Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế 1.1.2.1. Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp Cạnh tranh sẽ kích thích các doanh nghiệp năng động hơn, mạnh mẽ hơn và hoạt động có hiệu quả hơn. 1.1.2.2. Vai trò của cạnh tranh đối với người tiêu dùng Cạnh tranh thúc đẩy các doanh nghiệp sản xuất đa dạng chủng loại các mặt hàng, sản phẩm có chất lượng tốt hơn mà giá lại rẻ hơn, các dịch vụ ngày càng thuận tiện,.... 1.1.2.3. Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế Cạnh tranh là động lực làm cho nền kinh tế tăng trưởng và phát triển vì cạnh tranh loại bỏ những doanh nghiệp hoạt động kém. 1.1.3. Các hình thức cạnh tranh chủ yếu 1.1.3.1. Căn cứ theo tính chất và mức độ cạnh tranh 1.1.3.2. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường 1.1.3.3. Căn cứ theo phạm vi lãnh thổ 1.1.3.4. Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế 1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3 Các tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.1 Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh
5 nghiệp Đây là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh năng lực cạnh tranh theo kết quả đầu ra của doanh nghiệp, cho đù đó là cạnh tranh trong nước hay cạnh tranh quốc tế. 1.3.2 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm Các tiêu chí: Chất lượng sản phẩm cao, giá cả hợp lí, mẫu mã hợp thời, đáp ứng nhu cầu khác hàng, dịch vụ sau bán hàng… 1.3.3 Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Hiệu quả kinh doanh thông qua các chỉ số: Tỷ suất lợi nhuận, chỉ số ROA, ROE. 1.3.4. Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp Dựa trên số lượng cải tiến, sáng tạo sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, tái cơ cấu doanh nghiệp, sáng kiến, cải tiến kỹ thuật... 1.3.5. Khả năng thu hút nguồn lực Khả năng thu hút nguồn lực thông qua thu hút các đầu vào có chất lượng cao như nguồn nhân lực có trình độ, tay nghề cao, công nghệ hiện đại, vật tư - Nguyên liệu, nguồn vốn... 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.4.1 Các yếu tố vĩ mô 1.4.1.1 Môi trường chính trị- pháp luật 1.4.1.2 Môi trường kinh tế 1.4.1.3 Môi trường văn hoá xã hội 1.4.1.4 Môi trường công nghệ 1.4.2 Các yếu tố vi mô 1.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 1.4.2.2 Khách hàng 1.4.2.3 Nhà cung cấp
6 1.4.2.4 Sản phẩm thay thế 1.4.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 1.4.3 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 1.4.3.1 Nguồn nhân lực và năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp 1.4.3.2 Năng lực sản xuất 1.4.3.3 Năng lực Marketing 1.4.3.4 Năng lực tài chính có nếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh. 1.4.3.5 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 1.4.3.6 Năng lực tổ chức dịch vụ TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI. 2.1 Tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần ô tô Trường Hải 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh THACO hoạt động trong 5 lĩnh vực chính: Ô tô và cơ khí, Nông - lâm nghiệp, Đầu tư - Xây dựng, Thương mại dịch vụ và Logistic. 2.1.3 Hệ giá trị của công ty 2.1.3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh công ty 2.1.3.2 Giá trị cốt lõi 2.1.3.3 Hệ thống nhận diện 2.1.4 Văn hóa tổ chức
7 2.1.5 Cơ cấu tổ chức 2.1.6 Tình hình kết quả kinh doanh 2.2 Phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần ô tô Trường Hải 2.2.1 Môi trường vĩ mô 2.2.1.1 Môi trường kinh tế Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Năm 2018, GDP cả nước tăng 7,08%, 9 tháng đầu năm 2019 tăng 7,31% so với cùng kỳ năm 2018 và là mức cao nhất hơn 10 năm qua. Tốc độ tăng trưởng trung bình xe sản xuất lắp ráp trong nước giai đoạn 2015-2018 đạt 10% và năm 2019 tăng 19% so với tháng 6/2018. Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế: Nhằm tiếp tục hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận vốn tín dụng ngân hàng nhiều ngân hàng thương mại giảm lãi suất tái cấp vốn từ 6,25%/năm xuống 6%/năm. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Tỷ giá VNĐ trong nước vẫn được duy trì ổn định so với các nước trong khu vực như đồng NDT, đồng WON, đồng USD… Lạm phát: Năm 2018 chỉ số CPI tăng ở mức 3,54%, bằng một nửa so với mức tăng của GDP là 7,08%. Trong những tháng đầu năm 2019, các dự báo lạm phát được điều chỉnh giảm từ 3,5% xuống còn 3,0% trong năm 2019 và từ 3,8% xuống còn 3,5% cho năm 2020. 2.2.1.2 Môi trường chính trị pháp luật Chính trị So sánh với các thị trường khác, Việt Nam có nhiều ưu thế rất phù hợp cho các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài vào Việt Nam đặc
8 biệt là sự ổn định chính trị và mức tăng trưởng cao. Luật pháp Có nhiều kết quả nhưng còn tồn tại nhiều hạn chế Chính sách, cơ chế - Đối với ngành công nghiệp: Hoàn thiện các chính sách tài chính, tiền tệ, thuế để hỗ trợ và thúc đẩy phát triển công nghiệp. - Đối với ngành công nghiệp ô tô: Bên cạnh đó, điều chỉnh thuế suất về 0% đối với một số chi tiết quan trọng xe ô tô dưới 9 chỗ như động cơ, hộp số, áp dụng có thời hạn đến 2025; áp dụng thuế 0% với máy móc, thiết bị, khuôn, đồ gá 2.2.1.3 Môi trường công nghệ Việt Nam đang tụt hậu về mức độ sẵn sàng công nghệ so với một số nước ở châu Á như: Trung Quốc, Ấn Độ, Thái-lan, Malaysia và Singapore. 2.2.1.4 Môi trường văn hóa Tỷ lệ nhóm tuổi mua nhiều nhất Theo thống kê 56% dân số Việt Nam dưới 30 tuổi, và có khoảng 17 triệu người tiêu dùng trung lưu, tầng lớp đóng góp lớn vào năng lực mua sắm. Văn hóa tiêu dùng ô tô tại Việt Nam Mua ô tô theo tâm lý đám đông, sắm ô tô để bán lại hơn là để đi, đề cao hình thức hơn tiện nghi, an toàn, người Việt ngày càng chuộng xe nhập khẩu. 2.2.2 Môi trường vi mô 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Cấu trúc ngành Tính đến hết năm 2018, cả nước có 358 doanh nghiệp sản xuất
9 liên quan đến ô tô. Trong đó dẫn đầu trong dòng sản phẩm xe du lịch gồm có: Toyota Việt Nam, THACO Trường Hải, Huyndai Thành Công, Ford Việt Nam, Honda Việt Nam. => THACO có lợi thế lớn vì là công ty hàng đầu trong ngành. Tốc độ tăng trưởng của ngành Trong giai đoạn 2011-2017, tăng trưởng tiêu thụ xe ô tô của Việt Nam đạt bình quân 7,4%/năm, con số này sẽ nhanh chóng chạm ngưỡng hơn 25% với nhiều tiềm năng phát triển mới cho toàn ngành trong những năm 2020-2030. Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp Rào cản rời ngành là rất cao phần lớn là về quy mô và chi phí quá lớn. => Rào cản nhập ngành cao giúp THACO chịu ít áp lực cạnh tranh trong ngành trong tương lai. Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp  Công ty cổ phần Huyndai Thành Công (TC MOTOR) Doanh số 55.994 xe bán ra năm 2018 (Số liệu xe du lịch), đưa thị phần tăng gấp 3 lần từ 7% năm 2009 lên 22% năm 2018. (1) Nguồn nhân lực TC MOTOR có hơn 20.000 nhân sự, TC MOTOR đã đầu tư xây dựng trung tâm đào tạo chuyên ngành về ô tô tên HTC Thành Công. => Nguồn nhân lực của Huyndai Thành Công và THACO là ngang nhau về số lượng. (2) Năng lực sản xuất Nhà máy trong giai đoạn đầu, công suất 40.000 chiếc/năm và có thể năng công suất lên 80.000 chiếc/năm.
10 => Năng lực sản xuất của Huyndai nhỏ hơn so với THACO. (3) Năng lực tài chính Doanh nghiệp này có vốn điều lệ 3.500 tỷ đồng. Khu phức hợp nhà máy sản xuất lắp ráp xe ô tô mà Huyndai Thành Công đã xây dựng với tổng vốn đầu tư 460 triệu USD, (4) Nghiên cứu và phát triển R&D Công ty đã và đang xây dựng các trung tâm nghiên cứu & phát triển (R&D), có diện tích hơn 5.000 m2. (5) Năng lực tổ chức dịch vụ Hiện tại năm 2019 có 81 đại lý cho đến thời điểm hiện tại năm 2019 với đông đảo nhân sự tại các đại lý. => Xét về quy mô kênh phân phối, THACO vẫn vượt trội hơn.  Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập vào tháng 9 năm 1995, trong năm 2018, thị phần của Toyota tăng nhẹ so với năm trước, từ 23,6% lên 24%. (1) Nguồn nhân lực Từ 11 nhân viên trong ngày đầu thành lập, tới năm 2019 số lượng cán bộ công nhân viên của công ty đã lên tới hơn 8.600 cán bộ, công nhân viên làm việc tại TMV. => THACO có năng lực cạnh tranh hơn nếu xét về quy mô. (2) Năng lực sản xuất Công suất sản xuất tối đa của đạt khoảng 65.000 - 70.000 xe mỗi năm và tối đa 65.000-75.000 xe. => Năng lực sản xuất của THACO vượt trội hơn Toyota khi năng suất đạt hơn 170.000 xe/ Năm (3) Năng lực tài chính Tổng số tiền đầu tư của TMV đã lên tới 154 triệu USD. Trong
11 3 năm gần đây (2015, 2016, 2017) doanh thu sau thuế của TMV lần lượt là: 1.255.000.719 USD; 1.484.791.804 USD và 1.587.002.180 USD. (4) Nghiên cứu và phát triển R&D Tinh thần Kaizen - liên tục cải tiến Khi mới thành lập TMV chỉ đạt trung bình 2 xe/ngày, đến nay lên đến 200 xe/ngày tương đương 54.000 xe/năm. (5) Năng lực tổ chức dịch vụ Tính đến nay, đã có 62 shoroom đại lý, hệ thống dịch vụ đón nhận trên 688 nghìn lượt khách hàng/năm vào làm dịch vụ. => Năng lực phân phối của THACO vượt trội so với Toyota khi sở hữu kênh phân phối lớn hơn đến 2,4 lần (148 showroom đại lý).  Công ty Honda Việt Nam Công ty Honda Việt Nam được thành lập năm 1996, Honda Việt Nam hiện chiếm khoảng 7,6% thị phần ô tô. (1) Nguồn nhân lực Hiện nay Honda Việt Nam đang có đội ngũ nhân viên khoảng 5.000 người. => Quy mô ngồn lực chỉ bằng 25% so với THACO (2) Năng lực sản xuất ô tô Nhà máy sản xuất Ô tô duy nhất của Honda Việt Nam công suất khoảng 10.000 xe một năm. => Ngoài năng lực nhập khẩu thì năng lực sản xuất là rất khiêm tốn so với THACO (3) Năng lực tài chính Tổng số vốn đầu tư của Honda vào Việt Nam đạt khoảng 530 triệu USD. Nếu như năm 2012, doanh thu đạt 11.000 - 12.000 tỷ đồng
12 thì đến năm 2018, doanh thu của Công ty đã đạt xấp xỉ 70.000 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận gộp bình quân của Honda Việt Nam mảng ô tô thường khoảng 15%. (4) Nghiên cứu và phát triển R&D Honda đã thành lập Honda R&D một phần trực thuộc tập đoàn Honda. Tại Việt Nam, Honda R&D đặt ra văn phòng đại diện nhằm nghiên cứu thị trường Việt Nam. (5) Năng lực tổ chức dịch vụ Với hệ thống bao gồm 32 đại lý đạt tiêu chuẩn 5S trên toàn quốc. Đặc biệt, tất cả các Đại lý đều đạt tiêu chuẩn 5S chặt chẽ của Honda Việt Nam. => Hệ thống phân phối của Honda chỉ bằng 22% của THACO.  Công ty TNHH sản xuất và kinh doanh Vinfast (Vingroup) Thành lập vào năm 2017, VinFast hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất xe hàng đầu Đông Nam Á cũng như trở thành một doanh nghiệp nặng ký trong ngành công nghiệp ô tô toàn cầu. (1) Nguồn nhân lực Nếu năm 2010, tập đoàn này chỉ có 936 nhân viên thì tới năm 2018 con số này đã là 17,3 nghìn người. => Nguồn nhân lực của tập đoàn Vingroup vẫn chỉ chiếm 85% so với nguồn nhân lực của THACO. (2) Năng lực sản xuất Công suất thiết kế giai đoạn 1 là 250.000 xe mỗi năm, giai đoạn 2 là 500.000 xe, tốc độ sản xuất 38 xe một giờ. => Năng lực sản xuất của Vinfast vượt trội hơn hẳn so với ngành, so với THACO xét về năng suất thì Vinfast vẫn cạnh tranh
13 hơn. (3) Năng lực tài chính Dự án VinFast dự kiến có tổng vốn đầu tư lên tới 4,2 tỷ USD, VinFast hiện cũng là dự án dở dang lớn nhất của Vingroup chiếm 24% tổng tài sản dài hạn dở dang và khoảng 5% tổng tài sản của tập đoàn. => Nguồn lực tài chính của Vinfast là rất lớn khi được Vingroup chú trọng đầu tư. (4) Nghiên cứu và phát triển R&D VinFast đã thành lập Viện Nghiên cứu và Phát triển để làm cầu nối chuyển giao công nghệ từ các đối tác hàng đầu thế giới, góp phần đào tạo nhân sự chuyên môn cao tự vận hành nhà máy sản xuất. (5) Năng lực tổ chức dịch vụ Hệ thống đại lý đã đã được 88 đại lý showroom bao gồm của GM Việt Nam vượt qua cả Huyndai và Toyota. VinFast hiện cũng có thể đặt hàng tại 15 showroom thương mại Vincom. => Hệ thống phân phối của Vinfast mặc dù chưa thật sự hoàn chỉnh nhưng về số lượng trong tương lai sẽ là một năng lực cạnh tranh lớn giống như THACO đang làm. 2.2.2.2 Khách hàng - Khách hàng tiêu dùng cuối cùng - Khách hàng là các tổ chức phân phối 2.2.2.3 Nhà cung cấp - Nhóm thứ nhất - Nhóm thứ hai => THACO có năng lực thương lượng với nhà cung cấp là vượt trội so với các đối thủ vì sở hữu 5 thương hiệu xe, quy mô sản xuất lớn, số lượng đầu vào cao.
14 2.2.2.4 Sản phẩm thay thế Dịch vụ vận tải như xe bus, taxi và dịch vụ chia sẽ xe ô tô như Grab. Trong tương lai thì có thể thêm đó là ô tô chạy bằng năng lượng điện. => Sản phẩm thay thế hiện tại vẫn chưa có áp lực cao nhưng trong dài hạn thì điều đó THACO cần chú trọng đầu tư hơn. 2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh là rất cao, lợi thế về năng lực vận hành sản xuất và phân phối của các công ty hiện tại có thể gây áp lực lớn. => Đối thủ tiềm năng tương đối thấp cho các công ty trong ngành ô tô Việt Nam như THACO. 2.2.3 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp (1) Nguồn nhân lực và năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp Quy mô Công ty ô tô Trường Hải đến hiện tại trong toàn bộ công ty tổng số nhân sự hiện nay khoảng hơn 20.000 người, trong khi Toyota Việt Nam chỉ có 8.600 người, Honda Việt Nam có 5.000 người, tập đoàn Vingroup cũng chỉ 17.300 người. Văn hóa THACO luôn hướng đến việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, định hình được bản sắc văn hóa riêng. Cơ cấu nghiệp vụ - Đội ngũ quản lý: Với đội ngũ ban lãnh đạo cấp quản lý đến 480 người, năng lực chuyên môn cũng như kinh nghiệm công tác lâu năm tại THACO. - Về đội ngũ nhân sự tác nghiệp: Đội ngũ nhân viên có độ
15 tuổi trung bình chỉ 26,2 tuổi giúp tăng tính sáng tạo, sáng kiến giúp năng suất tăng lên gấp 2,6 lần, mang lại cho công ty hàng chục tỷ đồng/năm. Đào tạo - THACO – Trường Hải đã quyết định thành lập Trường Cao đẳng nghề ở ngay Khu Công nghiệp Cơ khí Chu Lai - THACO đã tổ chức nhiều khóa đào tạo Hạn chế Tại bộ phận kinh doanh của công ty vẫn còn một vấn đề cần được quan tâm và tìm ra giải pháp hơn đó là tình trạng nhảy việc. => Nguồn lực có quy mô lớn hơn rất nhiều so với đối thủ, có một nền tảng văn hóa hiệu quả giúp tăng năng lực cạnh tranh. (2) Năng lực sản xuất Năng lực sản xuất lắp ráp xe ô tô du lịch THACO Mazda – Nhà máy sản xuất xe du lịch lớn nhất và hiện đại nhất Đông Nam Á, đạt chuẩn toàn cầu của Mazda Nhật Bản với công suất 100.000 xe/năm. THACO Kia- Nhà máy có công suất đã lên tới 50.000 xe/năm theo tiêu chuẩn của tập đoàn KIA toàn cầu. Nhà máy xe du lịch cao cấp THACO - Với công suất thiết kế 20.000 xe/năm Năng lực sản xuất linh phụ kiện phụ trợ Khu công nghiệp được THACO đầu tư xây dựng với 12 nhà máy sản xuất linh kiện - phụ tùng bao Tại nhà máy Nhíp có năng lực sản xuất của nhà máy từ 6.000 tấn/năm lên 10.000 tấn/năm Tại nhà máy Khuôn đã triển khai áp dụng giải pháp cấp phôi tự động trên các máy tiện CNC và số hóa dữ liệu tại dây chuyền.
16 Tại nhà máy sản xuất dây điện ô tô và nhà máy sản xuất ghế ô tô đầu tư các thiết bị tự động hiện đại xuất xứ từ châu Mỹ và châu Âu như máy thử nghiệm và thí nghiệm, robot cắt bằng tia nước…. => Vậy tổng năng lực sản xuất THACO hiện tại đạt 170.000 xe/năm cho nhiều thương hiệu là lợi thế rất lớn trong năng lực cạnh tranh của THACO. (3) Năng lực Marketing Product (Sản phẩm) Sản xuất và phân phối nhiều thương hiệu: Kia, Mazda, Peugeot, BMW, MINI => Tạo năng lực cạnh tranh sản phẩm lớn so với đối thủ nhờ kết hợp nhiều thương hiệu ô tô ở các phân khúc. Price (Giá cả) THACO luôn định giá sản phẩm cạnh tranh hơn đối thủ từ 50-100 triệu đồng, niêm yết giá => THACO có năng lực cạnh tranh về giá so với các đối thủ khi định giá dẫn đạo và có nhiều thương hiệu để lựa chọn. Place (Phân phối) Hệ thống đại lý và showroom trực thuộc với với số lượng 148 vượt trội so với đối thủ => Khả năng vượt trội về kênh phân phối, tạo năng lực lớn. Promotions (xúc tiến thương mại) - Chiến lược truyền thông lớn nhằm thiết lập mối quan hệ tích cực với bên hữu quan là chính phủ. - THACO còn thể hiện “trách nhiệm với xã hội” với việc tài trợ hàng trăm tỷ đồng cho các chương trình cộng đồng. - THACO triển khai các chương trình ra mắt sản phẩm mới trên truyền thông đại chúng như chương trình VTV. Tổ chức chương trình xúc tiến như “Lái thử, cảm nhận xe”.
17 - Tổ chức chương trình đào tạo “Giải pháp marketing hỗ trợ bán hàng” nhằm trang bị thêm kiến thức về hoạt động marketing cho nhân viên kinh doanh. => THACO có năng lực biểu hiện cạnh tranh hơn với các thương hiệu còn lại vì quy mô và nhận được sự ủng hộ của nhà nước. (4) Năng lực tài chính Tổng tài sản Tính đến hết ngày 31/12/2018, tổng tài sản của THACO đạt 74.835 tỷ đồng, tính đến hết ngày 30/6/2019, tổng tài sản của THACO đạt 86.248 tỷ đồng, tăng 15% so với hồi đầu năm 2019. => Tiềm lực về tài sản lớn và thực hiện đầu tư dài hạn Tổng nguồn vốn Vào thời điểm 31/12/2018, tổng nguồn vốn của THACO đạt mức 74.835 tỷ đồng tăng 23,6% so với năm 2017, đến hết ngày 30/6/2019 ở mức 34.913 tỷ đồng, tăng 12% so với đầu năm. Các chỉ số tài chính - Chỉ số thanh toán: Tỷ số thanh toán hiện hành, chỉ số khả năng thanh toán lãi vay lần lượt ở mức 1,2 và 11,0 - Chỉ số sinh lợi: Tỷ số lợi nhuận gộp biên đạt trung bình 19% so với 9% của ngành, ROE đạt 21%, ROAđạt 28% => Năng lực thanh khoản vượt trội, cạnh tranh đầu tư dài hạn (5) Nghiên cứu và phát triển R&D - Đầu tư xây dựng nhà máy thông minh - Gia tăng hàm lượng công nghệ và tỷ lệ nội địa hóa - Thành lập trung tâm Nghiên cứu và Phát triển (R&D) => THACO đầu tư chú trọng phát triển R&D (6) Năng lực tổ chức dịch vụ - Năng lực phục vụ
18 - Khả năng đáp ứng => Khả năng tổ chức dịch vụ vượt trội so với đối thủ Mức độ sẵn của nhân viên: Chỉ mất 3- 15 ngày để bàn giao xe mới so với 15 ngày-2 tháng của các đối thủ hiện tại. => Năng lực phục vụ của THACO là vượt trội trong ngành. 2.3 Phân tích đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần ô tô Trường Hải theo các tiêu chí 2.3.1 Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp Tổng thị phần ô tô: Nếu xét trên tổng thị phần ô tô thì thị phần của THACO liên tục dẫn đầu thị trường từ năm 2014 đến nay. Thị phần ô tô du lịch: Nếu xét riêng trên thị phần ô tô du lịch thì thị phần của luôn nằm ở vị trí thứ 2 có những lúc dẫn đầu thị trường. => Năng lực cạnh tranh THACO là lớn thông qua thị phần. 2.3.2 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm - Về chất lượng sản phẩm - Giá cả sản phẩm - Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng - Dịch vụ đi kèm => Năng lực cạnh tranh về sản phẩm của THACO là vượt trội so với các đối thủ. 2.3.3 Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Tăng trưởng doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận Doanh thu năm 2018 của THACO từ sản xuất và lắp ráp ô tô đạt 52.487 tỷ đồng, tăng hơn 17% so với năm 2017 cao hơn mức tăng trung bình của ngành là 8,7%. Cùng với đó lợi nhuận sau thuế