Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Bình

Chia sẻ: Tabicani12 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

21
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động. Tìm hiểu thực trạng về động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Bình. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Bình

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TRẦN XUÂN CÔNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2019
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: GS.TS. NGUYỄN TRƢỜNG SƠN Phản biện 1: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THU Phản biện 2: TS. TRẦN TỰ LỰC Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 15 tháng 9 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Động lực lao động đóng vai trò quyết định đến hiệu suất quá trình lao động. Khi người lao động có động lực làm việc cao, họ sẽ say mê làm việc, tìm tòi và sáng tạo trong công việc, họ luôn muốn cống hiến cho tổ chức. Ngược lại, khi người lao động không có động lực làm việc hoặc suy giảm động lực, họ sẽ không còn tha thiết với công việc, làm việc cầm chừng, không chủ động và kém hiệu quả, năng suất lao động của tổ chức giảm và mục tiêu của tổ chức không đạt được. Công ty Điện lực Quảng Bình trong việc thực hiện tái cơ cấu ngành điện, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của ngành điện gắn với việc tiếp tục thực hiện chuyển đổi hoạt động của ngành điện theo cơ chế thị trường, tăng cường tính công khai, minh bạch, bình đẳng, cạnh tranh lành mạnh trong điều kiện hội nhập quốc tế. Xây dựng cơ cấu tổ chức ngành điện để đưa Thị trường bán buôn điện cạnh tranh vào hoạt động hiệu quả. Để thực hiện hoàn thành và hiệu quả các mục tiêu, nhiệm vụ, chỉ tiêu kế hoạch trong thời gian đến, đặc biệt là trong giai đoạn xã hội đang phát triển mạnh về hội nhập, tiến bộ về khoa học công nghệ, tác động tích cực của cuộc cách mạng 4.0 vào trong tất cả các lĩnh vực SXKD và đời sống xã hội...Công ty Điện lực Quảng Bình (QBPC) cần thiết phải thực thi nhiều chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý, quản trị thích hợp nhằm kích thích tinh thần lao động, toàn tâm, toàn ý cống hiến hết mình vì tập thể, nâng cao tính hiệu quả, năng suất lao động của tập thể người lao động tại đơn vị. Nhận thức được tầm quan trọng, sự cần thiết của việc tạo động lực cho người lao động trong tình hình hiện nay, trước mắt
2 cũng như lâu dài tại Công ty Điện lực Quảng Bình, nên sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, tôi đã chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Bình.” 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài 2.1. Mục tiêu của đề tài - Xây dựng giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Bình. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài - Hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động. - Tìm hiểu thực trạng về động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Bình. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu - Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động. - Người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Bình. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về không gian: Nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp để tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Bình. - Phạm vi về thời gian: giai đoạn nghiên cứu từ 2016 – 2018; ứng dụng các giải pháp cho giai đoạn từ 2019 - 2021. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Để xây dựng Luận văn, bản thân sử dụng các phương pháp
3 nghiên cứu gồm: - Phương pháp phân tích tổng kết kinh nghiệm; - Phương pháp quan sát khoa học; - Phương pháp chuyên gia; Ngoài ra, còn sử dụng các phương pháp như: so sánh, thống kê, dự báo và sử dụng các tài liệu có liên quan. 5. Đóng góp của đề tài - Hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động. - Tìm hiểu các yếu tố tạo nên động lực làm việc của người lao động tại QBPC. - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động, nâng cao hiệu quả lao động tại QBPC. 6. Tên đề tài Đề tài được đặt tên theo mục tiêu nghiên cứu: “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Bình.” 7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong quá trình học tập, nghiên cứu, tìm hiểu và để xây dựng, hoàn thiện nội dung luận văn này, bản thân tác giả đã tham khảo một số nội dung cụ thể như sau: - PGS. TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn, ThS. Nguyễn Phúc Nguyên, ThS. Nguyễn Thị Loan (2011), Giáo trình Quản trị học (tái bản lần thứ nhất), XB Tài Chính. - Nguyễn Quốc Tuấn, TS. Đào Hữu Hòa, TS. Nguyễn Thị Bích Thu, ThS. Nguyễn Phúc Nguyên, ThS. Nguyễn Thị Loan (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. - Các luận văn của các học viên đi trước bao gồm: + Thái Hoàng Nguyên (2018), “Tạo động lực làm việc cho
4 người lao động tại Công ty Thủy điện Sông Tranh”, Luận văn thạc sĩ Khoa quản trị kinh doanh Đại học Đà Nẵng. + V Thị Hồng Diệp (2018), “Tạo động lực cho người lao động tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Kon Tum”, Luận văn thạc sỹ Khoa quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế Đà Nẵng. Trên cơ sở bản thân nghiên cứu các tài liệu, kết hợp các văn bản có liên quan, báo cáo, tài liệu lưu hành nội bộ của QBPC nói riêng và nghành điện nói chung để tổng hợp, hệ thống lại và nêu lên các cơ sở lý thuyết, thực trạng, định hướng và giải pháp hoàn thiện cho công tác tạo động lực cho người lao động tại QBPC. 8. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung luận văn chia làm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động. Chương 2: Thực trạng vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Bình. Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Bình.
5 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 1.1.1 Nhu cầu Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất, tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn. Nhu cầu là trạng thái tâm sinh lý của con người nhằm mong muốn đạt được cái gì đó. 1.1.2 Động cơ hoạt động của con ngƣời - Động cơ hoạt động: Động cơ là động lực thúc đẩy, kích thích, chỉ huy con người hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm của mình.  Các quy luật của động cơ: - Động cơ của con người bao gồm nhu cầu và tình cảm vốn bất tận, vì vậy mà con người mới phát triển, xã hội ngày càng tiến bộ. - Bất cứ nhu cầu, tình cảm nào cũng gắn liền với đối tượng cụ thể. - Quá trình thỏa mãn bất kì nhu cầu nào cũng đều diễn ra qua 3 giai đoạn tương ứng với 3 trạng thái cảm xúc: + Giai đoạn 1: Xuất hiện sự thiết thốn, mất cân bằng trong cơ thể buộc con người hoạt động để giải tỏa và lấy lại sự cân bằng. + Giai đoạn 2: Khi đã chiếm lĩnh được đối tượng, nhu cầu được thỏa mãn, con người cảm thấy dễ chịu, vui tươi, phấn khởi.
6 + Giai đoạn 3: Khi nhu cầu cũ đã được thỏa mãn hoàn toàn thì một mặt sẽ nảy sinh cảm xúc chán ngấy đối tượng cũ và mặt khác tạo ra sự mất cân bằng mới. Chính sự mất cân bằng mới này lại thúc đẩy con người hoạt động và đi tìm đối tượng mới để thỏa mãn. - Nhu cầu, tình cảm có nhiều mức độ khác nhau, biến từ cường độ yếu đến cường độ mạnh và quá mạnh. Có thể chia thành 3 mức độ: lòng mong muốn, sự say mê và sự đam mê 1.1.3 Động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên - Động lực là khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. - Tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lí thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực hơn nữa để đóng góp cho tổ chức. 1.2 HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao
7 (Nguồn: Organizational Behavior, 2007) Hình 1.1. Các bậc nhu cầu của Maslow Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: (Bậc 1) Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. (Bậc 2) Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ... (Bậc 3) Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội... (Bậc 4) Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị... (Bậc 5) Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...
8 1.2.2 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của B.F.Skinner Theo học thuyết này có những hành vi của con người nên được thúc đẩy, có hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ. Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, làm lơ hoặc bị phạt có xu hướng bị loại bỏ dần 1.2.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa năm 1950. Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French. Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy. 1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. 1.2.5 Học thuyết ba nhu cầu của David McClelland David McClelland (1917 – 1998) là một nhà tâm lý học người Mỹ, được biết đến là một trong những tác giả được trích dẫn nhiều nhất trên thế giới trong lĩnh vực tâm lý học và tạo động lực. Ông nổi bật với lý thuyết về ba nhu cầu cơ bản của con người: nhu cầu thành tích (achievement need); nhu cầu quyền lực (power need) và nhu cầu hòa nhập (affiliation need)
9 2.1.6 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Victor Vroom (1932 - ) là một giáo sư về quản trị kinh doanh tại trường Quản lý Yale thuộc Đại học Yale danh tiếng của Hoa Kỳ, nổi tiếng với những nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trên khía cạnh quan tâm tới kỳ vọng của họ với kết quả trong tương lai để từ đó đưa ra quyết định hành động. 1.2.7 Học thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham Richard Hackman (1940 – 2013) và Greg.R.Oldman là hai giáo sư chuyên ngành tâm lý học và quản trị học ở những trường đại học danh tiếng của Hoa Kỳ. Hai ông cho rằng có 5 mảng nội dung đặc điểm công việc chính dẫn đến 3 trạng thái tâm lý tích cực. Cụ thể đó là: Sự đa dạng; Sự xác định; Tầm quan trọng; Tính độc lập tư duy; Phản hồi. 1.3 VAI TRÕ, Ý NGHĨA, CÁC PHƢƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.3.1 Vai trò, ý nghĩa Việc tạo động lực cho người lao động sẽ đem đến hiệu ứng tích cực đối với tâm lý, sinh lý và định hướng của người lao động trong công việc. Đó là sự hài lòng với công việc. Sự hài lòng với công việc (job satisfaction). Đối với người lao động trong một tổ chức, việc được tạo động lực trong công tác cũng như cuộc sống thường ngày là một nhu cầu tất yếu. 1.3.2 Các phƣơng pháp tạo động lực Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng hiệu quả này được quyết định bởi 3 tác nhân chính: Khả năng làm việc, môi trường làm việc và
10 động lực làm việc. Theo đó, phương thức tạo động lực cho người lao động cũng được xây dựng dựa theo quan điểm đáp ứng các đòi hỏi của các nhân tố nêu trên. 1.4 CÁC YẾU TỐ YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG Tác giả đề xuất mô hình các yếu tố tác động đến động lực của người lao động như sau: Chính Tiền lƣơng sách đào tạo và cơ Khen hội thăng thƣởng và tiến phúc lợi Động lực để làm việc Các hoạt Môi động trƣờng làm việc khác Tiền thƣởng (Nguồn: tác giả tổng hợp) Hình 1.4 Mô hình các nhân tố tác động đến động lực làm việc KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Chương 1 đã nêu tổng quan lý thuyết về tạo động lực cho người lao động. Các nội dung về cơ sở lý luận tạo động lực cho người lao động tại Chương 1 là cơ sở lý luận để dẫn dắt hướng phân tích thực trạng các hoạt động tạo động lực tại một tổ chức nói chung và tại đơn vị Công ty Điện lực Quảng Bình nói riêng, là cơ sở cho việc nghiên cứu, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện lực Quảng Bình được tác giả phát triển trong Chương 2.
11 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH 2.1.1 Sơ lƣợc về lịch sử hình thành Công ty 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh Sản xuất kinh doanh điện năng; Xây dựng, cải tạo lưới điện đến cấp điện áp 110kV; Sửa chữa, đại tu thiết bị điện đến cấp điện áp 110kV; Tư vấn đầu tư xây dựng công trình lưới điện đến cấp điện áp 110kV… 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Đến 31/12/2018, cơ cấu tổ chức của QBPC gồm: Giám đốc, 03 Phó Giám đốc, 13 phòng/ban chức năng, và 8 đơn vị sản xuất trực thuộc (gồm 07 Điện lực khu vực huyện và 01 Đội quản lý vận hành lưới điện cao thế). 2.1.4. Quy mô quản lý về hệ thống lƣới điện 2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh 2.1.5.1 Điện nhận 2.1.5.2 Sản lƣợng điện thƣơng phẩm 2.2 THỰC TRẠNG NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI QBPC
12 2.2.1 Số lƣợng lao động Hình 2.5. Biểu đồ tổng số lƣợng và số lƣợng lao động theo giới tính (Nguồn Phòng TC&NS) 2.2.2 Cơ cấu trình độ của ngƣời lao động 2.2.3. Độ tuổi và thâm niên làm việc 2.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI QBPC 2.3.1 Sự tác động của yếu tố tiền lƣơng, tiền thƣởng 2.3.1.1 Sự tác động của yếu tố tiền lương Thực hiện tốt công tác đóng BHXH cho người lao động và giải quyết tốt các chế độ cho người lao động. Tổng số LĐBQ năm 2018: 564 người (trong đó lao động SXĐ 531, người chưa tính sô LĐ CNĐ Cao thế chuyển qua). - Hệ số lương bình quân tính đến 31/12/2018: 3,436 - Tổng quỹ Tiền lương năm 2018: 87.612.420.000 đồng - Lương bình quân: 14.300.000 đồng/người/tháng
13 2.3.1.1.1 Cách chi trả lương tại QBPC Lương tại QBPC được chia làm 2 đợt. - Tiền lương đợt 1 (lương theo chế độ): Tiền lương cơ bản theo mức lương cơ sở và các khoản phụ cấp theo lương do Tổng công ty quy định. - Tiền lương đợt 2 (lương theo hiệu quả công việc): Phần tiền lương còn lại sau khi trừ đi tiền lương đợt 1 đã chi trả. Tiền lương theo hiệu quả công việc phụ thuộc vào hiệu quả SXKD của đơn vị, mức độ phức tạp của công việc, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày làm việc thực tế. 2.3.1.1.2 Các yếu tố thành tích trong việc xây dựng tiền lương Các yếu tố thành tích trong việc xây dựng tiền lương: - Xác định chỉ tiêu kế hoạch sản xuất, kinh doanh để xây dựng đơn giá tiền lương. - Đánh giá thành tích tập thể - Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ cá nhân. 2.3.1.2 Sự tác động của tiền thưởng - Ngoài tiền lương, QBPC thực hiện thưởng tiền an toàn điện hằng quý cho CBCNV với mức 20% lương cấp bậc, chức vụ theo áp dụng cho tất cả CNVC liên quan trực tiếp đến quá trình SXKD điện. - Năm 2017 QBPC đã thực hiện trích quỷ khen thưởng 1.395.000.000 đồng. Năm 2018 thực hiện thưởng tiền mặt cho 20 đơn vị, 16 tập thể và 524 cá nhân với số tiền 298.000.000 đồng. 2.3.2. Sự tác động của yếu tố môi trƣờng làm việc
14 2.3.2.1 Tạo bầu không khí tâm lý xã hội vui tươi, lành mạnh, tinh thần làm việc tích cực cho mọi người trong công việc: Giữa cấp trên và cấp dưới ở QBPC hầu như không có khoảng cách trên dưới, rất hòa đồng và vui vẻ từ người cao nhất Công ty cho đến những nhân viên phục vụ. Ban lãnh đạo của Công ty cũng được nhân viên đánh giá là có tầm nhìn và năng lực quản lý tốt. Nhân viên Công ty luôn có tinh thần học hỏi lẫn nhau trong công việc cũng như chia sẻ với nhau những kinh nghiệm sống. 2.3.2.2 Điều kiện làm việc - QBPC trang bị cho CBCNV 289 máy tính (117 Laptop), 233 máy in, 193 máy tính bảng và 37 máy định vị GPS, QBPC trang cấp đầy đủ hệ thống máy tính, máy in, máy in cầm tay và máy tính bảng cho các tổ, đội và cá nhân khi làm việc tại văn phòng. - Công ty thực hiện trang bị đầy đủ các dụng cụ bảo hộ thiết yếu đảm bảo an toàn lao động. . -.... 2.3.3 Sự tác động của chính sách khen thƣởng và phúc lợi cho ngƣời lao động Hằng năm, các cá nhân đạt thành tích cao được khen thưởng bằng tiền mặt, bằng khen và cho tham quan du lịch nước ngoài ( Năm 2016: 9 người; năm 2017: 22 người; năm 2018: 31 người). 2.3.4 Sự tác động của chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến Trong năm 2018 đã cử 993 lượt người được đào tạo qua các lớp do đào tạo do EVNCPC tổ chức nhằm nâng cao năng lực và kỹ năng lãnh đạo của các cán bộ quản lý và trình độ cho CBCNV.
15 2.3.5 Sự tác động của Văn hóa doanh nghiệp - Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy r mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. QBPC mang trách nhiệm thực thi các giá trị văn hóa của EVNCPC, trong đó nêu r : “Người lao động là tài sản quý giá nhất” - Xây dựng văn hóa ứng xữ nội bộ với phương châm: “Nội bộ EVNCPC: Đồng thuận” 2.3.6 Mốt số vấn đề tạo động lực khác 2.4 CÁC VẤN ĐỀ CÕN TỒN TẠI, HẠN CHẾ TRONG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI QBPC 2.4.1 Vấn đề tiền lƣơng, tiền thƣởng - Tiền lương của QBPC chưa phản ánh đúng giá trị và giá cả trên thị trường lao động. - QBPC Chưa có hệ thống hỗ trợ công tác quản lý chiến lược, đánh giá công việc và thành tích cá nhân. - Chính sách tiền lương dựa trên cơ sở kế hoạch, định mức lao động được các doanh nghiệp nhà nước xây dựng rất lỏng, định mức lao động kế hoạch không phản ánh thực tế thực hiện. 2.4.2. Về thi đua khen thƣởng Thi đua khen thưởng còn mang tính phong trào, hình thức . Hệ thống đánh giá, ghi nhận thành tích cá nhân chưa có, công tác thi đua khen thưởng thực hiện dựa trên đánh giá của các cá nhân phụ trách. 2.4.3 Văn hóa doanh nghiệp Việc phổ biến và thực thi văn hóa EVN tại QBPC chưa được chú trọng đúng mức. Nên cần đổi mới, bổ sung một số yêu cầu mới đối với người
16 lao động cho phù hợp với thời kỳ mới, thời kỳ công nghiệp 4.0 mà EVN đang hướng đến. 2.4.4. Các vấn đề khác  Công tác đào tạo, phát triển bản thân. - Việc lập quy hoạch cán bộ chưa thực sự đảm bảo cơ cấu số lượng đối với mỗi chức danh cán bộ, ngành nghề, lĩnh vực công tác. - Hiện nay QBPC vẫn chưa minh bạch hóa thông tin về lộ trình nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. - Về công tác đào tạo, đội ngũ giáo viên đào tạo nội bộ chưa được quan tâm phát triển.  Môi trƣờng làm việc và một số yếu tố khác. - Năng suất lao động chung thấp, lãng phí, thất thoát còn nhiều, nên ngân sách và chi phí cho các hoạt động tạo động lực bị hạn chế. Vấn đề cốt l i phải - Không có động lực tự đổi mới con người do thiếu tính cạnh tranh. Hệ thống quản trị nhân lực không khuyến khích đổi mới. - Chất lượng nguồn nhân lực đánh giá theo trỉnh độ, bằng cấp, chưa phản ánh toàn diện năng lực của mỗi con người. KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 Qua Chương 2 nhằm có cái nhìn tổng quan về Công ty Điện lực Quảng Bình và thực trạng công tác tạo động lực tại đơn vị. Tác giả muốn người đọc thấy được tổng quan, hiện trạng và các vấn đề đã làm được, cả những vấn đề chưa làm được, cần có giải pháp để hoàn thiện, khắc phục tồn tại và nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tại QBPC được trình bày trong Chương 3.
17 CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH 3.1 CÁC ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC TRONG VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI QBPC EVNCPC là đơn vị quản lý QBPC đã có văn bản số: 9491/EVNCPC-KH ngày 09/11/2019, về triển khai Nghị quyết số:11-NQ/ĐU. Trong đó chỉ đạo các Ban xây dựng kế hoạch thực hiện hằng năm, đến năm 2020 và tầm nhìn 2030. Ban TC&NS chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch, chỉ đạo các Công ty Điện lực trực thuộc về công tác phát triển nguồn nhân lực đáp ứng các quá trình phát triển của thời kỳ Công nghiệp 4.0. 3.2 NHẬN ĐỊNH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI QBPC 3.2.1 Thuận lợi: - QBPC luôn nhận được sự chỉ đạo kịp thời, sát thực và hiệu quả của EVNCPC, sự đồng thuận ủng hộ của các cấp chính quyền địa phương. Tập thể người lao động QBPC có truyền thống đoàn kết, vượt khó. - Hạ tầng lưới điện trung, hạ thế trên địa bàn tỉnh Quảng Bình ngày càng được hoàn thiện do được đầu tư của các dự án nâng cấp mở rộng, chống quá tải, cải tạo lưới điện hạ áp nông thôn - Đội ngũ người lao động hiện có của Công ty có năng lực chuyên môn nghiệp vụ tốt, có nhiều kinh nghiệm.
18 3.2.2 Khó khăn: - Quảng Bình là tỉnh có địa bàn trải dài, địa hình phức tạp, thời tiết khí hậu khắc nghiệt, luôn chịu nhiều ảnh hưởng của thiên tai, dân cư thưa thớt. - Kinh tế Quảng Bình chủ yếu là sản xuất nông nghiệp, phụ tải công nghiệp, kinh doanh dịch vụ chiếm tỷ trọng không lớn, không có phụ tải nền…nên ảnh hưởng nhiều đến việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm. 3.2.3 Thời cơ: - Nền kinh tế đã hồi phục dần, công nghiệp hoạt động trở lại, các thành phần phụ tải đã có xu hướng tăng là cơ hội để QBPC tăng sản lượng điện thương phẩm, tăng doanh thu và năng suất lao động. - Nền kinh tế của tỉnh Quảng Bình đang chuyển dần cơ cấu các thành phần từ nông nghiệp sang công nghiệp - dịch vụ. - EVN, EVNCPC đang dần đổi mới cách quản lý hiệu quả hơn theo hướng phân cấp, phân quyền và nâng cao tính chủ động cho các đơn vị trực thuộc. 3.2.4 Thách thức: - Phát triển kinh tế của tỉnh Quảng Bình vẫn còn trong giai đoạn khó khăn, tăng trưởng ở mức thấp, thu hút đầu tư còn ít. - Yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về sự đáp ứng dịch vụ và chất lượng điện năng. - Trình độ của một số CBCNV trong Công ty không đáp ứng được trước những yêu cầu ngày càng cao của ngành, nhất là các lao động lớn tuổi. 3.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI QBPC