Trong suy thoái, hội đồng quản trị có thể làm gì

Chia sẻ: Ho Ivy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

67
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nền kinh tế bất ổn và suy thoái, vận mệnh công ty thay đổi rất nhanh ngay cả khi ban giám đốc không phạm bất kỳ một sai lầm nào trong điều hành, quản lý. Những chiến lược mà công ty dành cho cuộc suy thoái đã không đủ mạnh để khắc phục khó khăn, vượt qua cơn bão.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Trong suy thoái, hội đồng quản trị có thể làm gì

Trong suy thoái, hội đồng quản trị có thể làm gì Nền kinh tế bất ổn và suy thoái, vận mệnh công ty thay đổi rất nhanh ngay cả khi ban giám đốc không phạm bất kỳ một sai lầm nào trong điều hành, quản lý. Những chiến lược mà công ty dành cho cuộc suy thoái đã không đủ mạnh để khắc phục khó khăn, vượt qua cơn bão. Bởi đây không phải là một cơn gió tài chính thông thường, mà là một cơn bão khủng hoảng tài chính có một không hai trong lịch sử đang làm đảo lộn trật tự kinh tế toàn cầu. Với tình hình này, Ban giám đốc khó có một giấc ngũ yên vì nhiều vấn đề bất ngờ xảy ra và phải đối phó ngay lập tức, ví dụ như các khoản tín dụng cho khách hàng bị hoàn trả chậm, các nhà cung cấp không duy trì việc giao hàng thường xuyên, giá cả các loại nguyên liệu biến động, doanh thu giảm, hàng tồn kho tăng, các khoản thanh toán đã đến hạn, đối thủ cạnh tranh có động thái
khác... Các sự kiện như thua lỗ ngày càng nhiều, giá cổ phiểu giảm mạnh, cổ đông bất an đã đặt lên vai Hội đồng quản trị một gánh nặng tưởng chường không thể đứng vững. Những lúc như thế này, Hội đồng quản trị không vững tâm, không vững trí, thiếu tinh thần vượt khó, ý chí tiến lên thì có thể quỵ gối giữa đường. Bao nhiêu công sức gầy dựng công ty bấy lâu nay có thể biến thành mây khói trong giây lác. Trong tình cảnh này, vai trò của Hội đồng quản trị quan trọng hơn bao giờ hết và họ phải cố gắng hết sức để đưa công ty thoát khỏi cảnh khó khăn, khủng hoảng. Công việc cụ thể cần làm trong giai đoạn hiện nay tùy thuộc từng công ty. Tuy nhiên, chúng ta có thể chia sẻ một vài điểm chung sau: Thứ nhất, Hội đồng quản trị phải xem xét năng lực của Ban giám đốc có đủ và sẵn sàng để lèo lái công ty thoát khỏi cuộc khủng hoảng.
Anh hùng theo từng giai đoạn, theo từng thời kỳ. Trong thời kỳ kinh tế bình ổn hay phát triển, hay ở giai đoạn sơ khai, hay ở một qui mô nào đó, người này điều hành rất giỏi, nhưng giai đoạn khủng hoảng, hay ở qui mô lớn hơn... thì chưa chắc là người đó điều hành tốt. Trong tình cảnh khó khăn và bất ổn, thông thường trong công ty sẽ xuất hiện những anh hùng nếu chịu khó quan sát và tạo điều kiện. Các thành viên trong Hội đồng quản trị cố gắng tìm hoặc khuyến khích Ban giám đốc cùng tìm những anh hùng để tiến cử, bổ sung vào Ban điều hành công ty. Tuy nhiên, Hội đồng quản trị phải tinh túy trong chuyện này, nếu không, Ban giám đốc sẽ nghĩ Hội đồng quản trị không còn tin vào mình nữa, và sẽ xảy ra mâu thuẫn giữa Hội đồng quản trị và Ban giám đốc. Nếu thấy năng lực của Ban giám đốc chưa đảm bảo, Hội đồng quản trị phải trả lời câu hỏi: “Ban giám đốc có thực hiện đúng những gì mà Hội đồng quản trị đưa ra không?”. Nếu câu trả lời là “không”, thì Hội đồng quản trị chưa nên vội vàng phán xét vì những bất ngờ xảy ra không lường trước, và chiến lược được
xây dựng trong bối cảnh hoàn toàn khác. Logic nhất, Hội đồng quản trị phải xem xét lý do và trả lời tiếp câu hỏi: “Mình có còn tin vào Ban giám đốc hay không?”. Nếu câu trả lời là “có”, hãy để cho Ban giám đốc điều hành công ty và Hội đồng quản trị giám sát, tạo điều kiện tốt để Ban giám đốc thực hiện công việc của mình. Hội đồng quản trị không nên can thiệp quá sâu vào việc quản lý (nếu Ban giám đốc không nhờ cậy). Nếu câu trả lời là “không”, Hội đồng quản trị trả lời câu hỏi tiếp theo: “Ai có đủ năng lực để đảm nhận công việc điều hành công ty và người đó có cải thiện được tình trạng của công ty không?”. Nếu câu trả lời là không, thì hội đồng quản trị tiếp tục tìm người thay thế. Nếu câu trả lời là có, thì phải cân nhắc thời gian và hậu quả của việc thay đổi Ban giám đốc. Trong quá trình trả lời câu hỏi, đừng để tình cảm, định kiến cá nhân can thiệp vào mà phải lấy mục tiêu của công ty làm nền tảng. Thứ hai, nâng cao tinh thần đoàn kết giữa
Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, và các thành viên trong công ty. Trong thời điểm nhạy cảm này, công ty phải lấy đoàn kết làm giá trị cốt lõi để lãnh đạo, quản lý. Các thành viên trong hội đồng quản trị phải thật sự bình tĩnh, thoát ra khỏi cái “tôi” vốn có của mình, không nên đổi lỗi cho CEO, cho người này, người kia, đã kích cá nhân. Mọi suy nghĩ và hoạt đồng đều phải hướng về mục tiêu chung của công ty. Hội đồng quản trị và Ban giám đốc nên gặp nhau thường xuyên hơn trong và ngoài giờ làm việc (nếu gặp nhau trong bàn nhậu sẽ giải tỏa những mâu thuẫn, bất đồng giữa các cá nhân với nhau, và nâng cao tinh thần đoàn kết trong Ban lãnh đạo thì đây cũng là việc nên làm). Thứ ba, Hội đồng quản trị và Ban giám đốc ngồi lại để cùng nhau đánh giá lại chiến lược, nhận dạng các rủi ro, xây dựng kế hoạch ưu tiên. Hội đồng quản trị lắng nghe những lo ngại của Ban giám đốc về sự khác biệt trong định hướng chiến lược của công ty để trên cơ sở đó mà có sự điều chỉnh kịp thời. Cùng nhau xem xét chiến lược công ty được đưa ra trước đây có còn phù hợp với
tình hình hiện tại, hay cần phải thay đổi những điểm nào để ứng phó với môi trường kinh doanh hiện tại. Tận dụng thời gian trong cuộc họp hội đồng quản trị tiếp theo để cùng nhau nghiên cứu, điều chỉnh chiến lược, cùng nhau phân tích các cơ hội và đe dọa. Hội đồng quản trị cũng nên dành thời gian để bàn về các rủi ro, xem chúng đã thay đổi như thế nào trong môi trường kinh tế hiện tại? Ảnh hưởng tiềm ẩn của những rủi ro này là gì? Các rủi ro này đang được quản lý ra sao? Liệu có phải quản lý khác đi so với thời gian trước hay không? Nếu Ban giám đốc ủng hộ, Hội đồng quản trị mời người đứng đầu các đơn vị kinh doanh (tài chính, kinh doanh, nhân sự...) để cùng nhau xem xét cách quản lý rủi ro chủ yếu của các bộ phận. Như vậy, Hội đồng quản trị có thể nói chuyện trực tiếp với những người đứng đầu các bộ phận đang gặp rủi ro và hiểu được liệu những đồng nghiệp của mình có ý thức được tình hình hay không.
Các thành viên trong hội đồng quản trị cũng nên tập trung xem xét khả năng thanh khoản của công ty, hiễu rõ hơn về dòng tiền mặt của công ty. Trong thời điểm công ty có nhu cầu tiền mặt lớn nhất, Hội đồng quản trị hỗ trợ mạnh mẽ để công ty vẫn có đủ khả năng tiếp cận với nguồn vốn để đáp ứng được nhu cầu cho hoạt động kinh doanh. Hội đồng quản trị nên tự trả lời câu hỏi: “Lúc suy thoái, công ty có nhu cầu tiền mặt cao nhất, thì khả năng thanh khoản sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng như thế nào? Thứ tư, Hội đồng quản trị thuyết phục các cổ đông ủng hộ Ban giám đốc và đảm bảo sự ủng hộ tuyết đối của mình cho định hướng chiến lược để Ban giám đốc an tâm điều hành. Thứ năm, Hội đồng quản trị thường xuyên nghe các báo cáo trực tiếp từ Ban giám đốc để họ có đủ tự tin trong các quyết định trong điều hành. Thông tin từ các cuộc họp Hội đồng quản trị nên chuyển tải đến ban điều hành. Ý kiến từ Ban giám đốc cần phải
luôn được Hội đồng quản trị lắng nghe và phản hồi nhanh. Hội đồng quản trị trao quyền tự chủ và chịu trách nhiệm nhiều hơn để Ban giám đốc phản ứng nhanh với thị trường. Thứ sáu, Hội đồng quản trị cũng nên lưu tâm hơn tới kế hoạch kế nhiệm. Nếu công ty đang cố gắng để vượt qua giai đoạn suy thoái, cùng lúc CEO (hoặc một thành viên quan trọng khác của ban quản lý) xin từ chức mà không có một người kế nhiệm rõ ràng, đủ năng lực, chắc chắn công ty sẽ gặp khó khăn trong việc đối phó một cách hiệu quả với những thách thức mà công ty đang phải đối mặt.