Vấn đề cơ bản khi ra quyết định

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

260
lượt xem 89
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Làm thế nào để chúng ta có thể tái xác lập sự kết nối giữa hệ thống thông tin và quyết định? Rất ít người đặt ra câu hỏi này. Nhưng nó lại là vấn đề rất cơ bản để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn. Cách đây không lâu, tôi đã có cuộc nói chuyện với một giảng viên, người có rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực ra quyết định và đàm phán chính trị. Tôi đã bày tỏ sự quan tâm của tôi đến vấn đề phân tích và tự động hóa quá trình ra...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Vấn đề cơ bản khi ra quyết định

Vấn đề cơ bản khi ra quyết định Làm thế nào để chúng ta có thể tái xác lập sự kết nối giữa hệ thống thông tin và quyết định? Rất ít người đặt ra câu hỏi này. Nhưng nó lại là vấn đề rất cơ bản để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn. Cách đây không lâu, tôi đã có cuộc nói chuyện với một giảng viên, người có rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực ra quyết định và đàm phán chính trị. Tôi đã bày tỏ sự quan tâm của tôi đến vấn đề phân tích và tự động hóa quá trình ra quyết định, cũng như những tác động của hệ thống thông tin nói chung. Ông nói: “Tôi đoán, các công ty anh làm việc đã có những quyết định cụ thể, rõ ràng khi họ đặt tất cả các hệ thống thông tin tại một vị trí, đúng không?” Không, tất nhiên là không. Chúng ta đã bỏ qua quá nhiều sự kết nối giữa việc cung cấp thông tin và nhu cầu cần có thông tin trong quá trình ra quyết định.
Một thực tế không mấy thiện cảm là các công ty thường bào chữa rằng các dự án công nghệ thông tin về cơ bản là tốt hơn. Nhưng lại hiếm khi có mối liên hệ trực tiếp giữa những thông tin do hệ thống đó tạo ra với những quyết định dựa trên những thông tin đó. Khi Jeanne Harris (đồng nghiệp cũ của tôi ở trường Accenture) và tôi tiến hành khảo sát các công ty vào năm 2002, lần thứ hai vào năm 2006 về hệ thống các hoạt động kinh doanh của họ, "ra quyết định tốt hơn" là mục tiêu thường xuyên được đề cập đến nhiều nhất như là một lý do quan trọng để thực thi hệ thống. Điều này hiển nhiên đúng vì hầu như không có công ty nào tiến hành đánh giá chất lượng các quyết định của họ. Tuy nhiên, khi phỏng vấn một vài công ty, chúng tôi không thấy có một nỗ lực đáng kể nào cho thấy họ thực sự mong muốn kết nối giữa thông tin trong công ty với việc ra quyết định. Tại sao lại không có sự kết nối giữa cung và cầu như vậy? Tôi xin đưa ra một vài nguyên nhân chính. Một là, một số hệ thống thực thi ở cấp doanh nghiệp thường tập trung vào vấn đề giao dịch trước tiên chứ không phải vấn đề ra quyết định. Chẳng hạn như hệ thống quản trị nguồn nhân lực. Thay vì giúp đỡ các giám đốc quyết định số lượng nhân viên cần có trong một công ty, hệ thống này lại chủ yếu được dùng để phát hành séc thanh toán và theo dõi thời gian nghỉ làm của nhân viên. Lý do thứ hai là các nhà quản lý thường không được biết tất cả các thông tin và kiến thức cần thiết để đưa ra quyết định cuối cùng.
Các giám đốc cũng không phải là người chịu trách nhiệm về những quyết định của chính họ. Thường cùng lắm là họ chỉ bị đánh giá qua kết quả làm việc mà thôi. Do đó, chúng ta không có cách nào để biết được thực tế họ đã sử dụng những thông tin nào để ra quyết định. Làm thế nào để chúng ta có thể tái xác lập sự kết nối giữa hệ thống thông tin và quyết định?Tiếc rằng đó không phải là dạng câu hỏi mà tôi vẫn thường xuyên được hỏi. Để có một quyết định có giá trị cần rất nhiều yếu tố xung quanh nhưng việc kết nối với thông tin là một vấn đề cơ bản không thể xem nhẹ Nếu được hỏi câu hỏi đó, tôi sẽ đưa ra một số câu trả lời như sau: - Cách thứ nhất: Kiểm tra lại các quyết định quan trọng. Đối với mỗi quyết định, một công ty có thể ghi ra ai là người chịu trách nhiệm chính đưa ra quyết định đó.
Quyết định đó thường được đưa ra như thế nào. Thông tin nào, kiến thức nào cần thiết để quyết định đó được thực hiện tốt. - Cách giải quyết thứ hai đó là đi trước trong việc xây dựng các giải pháp trí tuệ doanh nghiệp, một loại hình công nghệ thông tin gần tương tự với quá trình ra quyết định - với khả năng nhận dạng các quyết định quan trọng được sử dụng trong các số liệu và phân tích. - Cách thứ ba đó là tiến hành đánh giá các nhà quản lý không chỉ ở kết quả những quyết định của họ, mà cả quy trình họ thực hiện các quyết định đó. Tôi tin việc tiếp cận thông tin và tri thức có thể giúp đưa đến một quyết định tốt hơn. Thường thì vẫn là như vậy. Tuy nhiên, tôi không tin rằng những vụ đầu tư hàng nghìn tỷ USD của chúng ta vào hệ thống thông tin doanh nghiệp sẽ sinh lời hơn những quyết định trên nền tảng thông thường. Nếu công ty của bạn đầu tư vào lĩnh vực công nghệ thông tin, vấn đề này chắc chắn sẽ khiến bạn phải đau đầu. Trích chuyên mục “The Next Big thing” của Tom Davenport trên trang Harvard Business Online Ý kiến độc giả Harvard Business Online Ý kiến của Stephen Bounds Chào Tom. Đây là một bài viết rất hay. Tôi không thể không nghĩ đến sự khác biệt giữa các quyết định kinh doanh thông thường (nhanh chóng, nhưng thiếu thông
tin) với những quy trình thí nghiệm tiêu chuẩn (chậm hơn nhưng đưa ra được kết luận hợp lý). Có lẽ các công ty cần suy nghĩ về việc ứng dụng các đề án mang tính thử nghiệm vào quá trình ra quyết định của họ. Cụ thể là cần phải trích dẫn những quyết định đã được thực hiện trong quá khứ hay các dữ liệu mang tính kinh nghiệm để làm công cụ chứng minh. Ý kiến của Gregory Yankelovich Tôi nhận thấy có rất nhiều nhà quản lý đã tìm hiểu về các công cụ điều khiển hỗ trợ quyết định cho các hệ thống giao dịch của họ. Nhưng họ lại thất bại trong việc xác định thông tin quan trọng mà họ cần để giám sát các hệ thống này. Nếu những công cụ phân tích được áp dụng một cách hợp lý, điều đó có tạo tiền đề định hướng cho các hệ thống ra quyết định hay không? Có vẻ như là các nhà quản lý đã hoàn toàn bị lấn át bởi các công cụ kỹ thuật sẵn có. Đa số họ không có khả năng nói rõ những gì họ cần biết để đưa ra một quyết định chuyên nghiệp mang tính tích cực. Ý kiến của B V Krishnamurthy Tom. Để hệ thống thông tin có thể phù hợp với một tổ chức, điều quan trọng là chúng ta phải hoàn thành các khâu - đầu vào - quy trình - đầu ra - phản hồi - điều khiển. Trong nhiều trường hợp, các nhà cung cấp giải pháp nhấn mạnh vào yếu tố đầu vào cũng như yếu tố quy trình và đôi khi là cả yếu tố đầu ra. Rất hiếm khi các công ty hoặc nhà cung cấp giải pháp quan tâm đến yếu tố phản hồi và điều khiển. Tuy nhiên, sự coi nhẹ quy trình (không mong muốn), vay mượn (đáng ước mong) và học hỏi (quá trình liên tục) để ứng dụng phép loại suy của Giáo sư Govindarajan và Chris Timble là thực sự cần thiết nếu chúng ta mong muốn nâng cao chất lượng của các quyết định. Mặc dù chức năng quản lý không bao giờ có
thể đạt đến một mức độ là khoa học thuần túy thể hiện ở khả năng kiểm tra nhiều lần, sự quan tâm đến quy trình và kết quả vẫn rất hữu dụng, chí ít là bảo đảm rằng chúng ta không mắc lỗi lặp đi lặp lại một sai lầm. Như Akio Moria nói: đó đã là một thành công rất lớn rồi. Đã đến lúc các tổ chức phải chú ý đến vấn đề phát triển công nghệ thông tin. Đó không phải là một thứ mốt nhất thời, cũng không phải là thứ chỉ được áp dụng vì các đối thủ cạnh tranh đang làm như vậy. Hãy coi công nghệ thông tin là một công cụ thuận lợi để nâng cao chất lượng công việc, khả năng ra quyết định và cuối cùng là vì chất lượng cuộc sống.