xây dựng thương hiệu theo phong cách trump: phần 2 - nxb lao động xã hội

13. KHI MỌI THỨ CHỆCH HƯỚNG<br /> Tylenol, Union Carbide, Andersen, Coca-Cola, Audi, Ford, Firestone, Perrier, Diet Pepsi,<br /> Intel, Bon Vivant, Jack-in-the-Box và rất nhiều tên tuổi khác là những thương hiệu từng<br /> trải qua khủng hoảng do các vấn đề thực tế hay giả định. Một số vượt qua được cơn bão<br /> khủng hoảng thương hiệu, số khác thất bại.<br /> Hy vọng thương hiệu của bạn sẽ không bao giờ phải trải qua khủng hoảng. Tuy nhiên, nếu<br /> điều đó xảy ra, bạn sẽ muốn xem qua chương này. Ở đây, bạn sẽ tìm hiểu cách thức vượt<br /> qua một cuộc khủng hoảng thương hiệu.<br /> KHỦNG HOẢNG LÀ GÌ?<br /> Khủng hoảng không giống như một vấn đề khó khăn. Khủng hoảng tiềm ẩn khả năng gây<br /> hại cho danh tiếng cũng như công ty bạn. Perrier bị mất 1/4 thị phần nước uống đóng chai<br /> ở Mỹ và họ không bao giờ khôi phục được hoàn toàn thị phần đó (Norman Klein và<br /> Stephen A. Greyser, “Hồi tưởng lại Perrier”, Trường Kinh doanh Harvard, 1990).<br /> Khủng hoảng có thể gây ra bất cứ trạng thái nào dưới đây:<br /> • Gây hại<br /> • Gia tăng tình trạng căng thẳng<br /> • Sụp đổ khi có kiểm tra<br /> • Can thiệp vào việc điều hành kinh doanh<br /> • Phá hoại công ty<br /> Khủng hoảng thường gây tổn hại cho khách hàng hoặc có nguy cơ tương tự. Theo một<br /> giám đốc của trung tâm dịch vụ hỗ trợ khủng hoảng: “Ý nghĩ đầu tiên của khách hàng<br /> luôn là bảo vệ hình ảnh của thương hiệu và cuộc gọi đầu tiên mà họ có xu hướng thực hiện<br /> là cuộc gọi tới bộ phận quan hệ công chúng (PR)”. Tuy nhiên, mặc dù điều đó là quan<br /> trọng, việc thu hồi sản phẩm, giao tiếp với khách hàng nhanh chóng và bảo vệ không gian<br /> bán lẻ là điều thiết yếu đối với sức khỏe của thương hiệu” (Robert Gray, “Đối mặt với<br /> khủng hoảng”, Tạp chí Marketing, trang 25, ngày 3/7/2007). <br /> Các giám đốc luôn phải chịu áp lực tột bậc trong thời gian khủng hoảng bởi họ không<br /> muốn công ty bị gây hại nặng nề. Một đặc thù là khủng hoảng càng leo thang thì sẽ có<br /> càng nhiều người bị ảnh hưởng. Khủng hoảng được bao bọc bởi các phương tiện thông tin<br /> <br /> và nhận được sự chú ý của cộng đồng cũng như các chính trị gia. Khủng hoảng gây ảnh<br /> hưởng đến hoạt động của công ty và tiềm ẩn nguy cơ phá hủy thương hiệu, đẩy bạn vào<br /> ngõ cụt phá sản.<br /> Các giám đốc có kinh nghiệm trong việc giải quyết khủng hoảng thương hiệu nói với tôi<br /> rằng khủng hoảng cũng tương tự như một trận bão lửa. Nó thường xảy ra đột ngột, bất<br /> ngờ. Khủng hoảng được xem là một lời đe dọa và không ai biết chắc được mức độ nghiêm<br /> trọng nó sẽ gây ra. Hậu quả của khủng hoảng lan khắp công ty và các giám đốc cảm thấy<br /> họ cần phải hành động nhưng không biết nên làm gì.<br /> Khủng hoảng thương hiệu cũng tương tự <br /> như một trận bão lửa. <br /> Trong giai đoạn khủng hoảng, các nguyên tắc và quy trình hàng ngày của công ty sẽ bị<br /> phá vỡ. Không dễ để hiểu việc gì đang diễn ra – dường như không thể hiểu được. Có<br /> nhiều luồng thông tin – thường là quá nhiều thông tin – và sự bất ổn gia tăng. Lựa chọn<br /> dường như bị hạn chế và không thể giúp mọi thứ trở lại như cũ.<br /> Tác động của khủng hoảng đối với các giám đốc là gây ra sự lo lắng, căng thẳng, mệt mỏi<br /> và hậu quả là có thể dẫn đến những sai lầm trong việc đưa ra quyết định.<br /> CÁCH THỨC GIẢI QUYẾT KHỦNG HOẢNG: DIET PEPSI <br /> Ngày 10 tháng 6 năm 1993, tại Settle, Washington đã cho phát bản tin về việc một chiếc<br /> kim tiêm được tìm thấy trong một lon Diet Cola. Ngày 13 tháng 6, sự việc tương tự xảy ra<br /> ở New Orleans. Ngày 14 tháng 6, Pepsi đã thành lập nhóm chống khủng hoảng, trong đó<br /> có Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc khu vực Bắc Mỹ Craig Weatherup. Ngày 15 tháng 6,<br /> Pepsi cho phát chương trình truyền hình về dây chuyền sản xuất của họ, cho thấy hình ảnh<br /> lon Diet Pepsi được đảo ngược trước khi đổ coca vào, như thế tức là không thể có khả<br /> năng một chiếc kim tiêm lọt vào trong lon trước khi đóng gói. Như đã chỉ ra trong Hình<br /> 13.1, việc công bố video đã giải quyết được phần lớn cuộc khủng hoảng – số lượng bản tin<br /> về vụ việc đã giảm nhanh chóng.<br /> <br /> Tiến sỹ David Kessler, Ủy viên Ủy ban Kiểm soát Thực phẩm<br /> và Thuốc men, cũng xuất hiện trên truyền hình. Ban đầu, ông<br /> khẳng định với công chúng rằng không có bằng chứng cho thấy<br /> có bất cứ chiếc kim tiêm nhiễm bẩn nào. Sau đó, ông chỉ ra rằng<br /> không thể có bất cứ kế hoạch quốc gia nào can thiệp vào Diet<br /> Pepsi. Theo Tiến sỹ Kessler, “Bản tin về việc can thiệp có thể<br /> phát sinh ra các bản tin khác; nó là vòng tròn luẩn quẩn. Chúng<br /> tôi tin rằng điều đó đã xảy ra ở đây.”<br /> Ngày 17 tháng 6, một số người bị bắt với cáo buộc đã đưa ra<br /> những thông tin sai lệch rằng họ tìm thấy kim tiêm trong các lon<br /> Diet Pepsi, trong đó có một phụ nữ bị một chiếc camera giám<br /> sát ghi lại hình ảnh đang đặt chiếc kim tiêm vào một lon coca đã<br /> mở nắp. Về cơ bản, Wealtherup đã chuyển tải được các vấn đề<br /> liên quan của Pepsi thông qua các bản tin và mô tả chi tiết<br /> những gì Pepsi đang làm. Không ai nhớ đến những chiếc lon<br /> Pepsi được tuyên bố là có kim tiêm nữa và khủng hoảng hầu<br /> như không ảnh hưởng tới doanh số của Diet Pepsi. Cách giải<br /> quyết khủng hoảng của Pepsi là hoàn toàn chính xác.<br /> Nguồn: Marcy Magiera, “Pepsi vượt qua cơn khủng hoảng”,<br /> Advertising Age, ngày 21/6/1993, trang 1 và 46.<br /> Đa số các nghiên cứu liên quan đến cách các giám đốc đương<br /> đầu với khủng hoảng cho thấy những cách ứng xử tương tự như<br /> khi các gia đình đối mặt với những thảm kịch như bệnh tật hay<br /> người thân mất. Cách ứng xử khác nhau phụ thuộc vào việc<br /> <br /> khủng hoảng có thể hay không thể dự đoán và có sự chuẩn bị<br /> trước để giải quyết khủng hoảng hay không.<br /> Nếu khủng hoảng là không thể dự đoán và không có sự chuẩn bị<br /> để đối phó thì thái độ ban đầu thường là phủ nhận và hoài nghi.<br /> Trong quá trình khủng hoảng, nỗi sợ hãi sẽ xảy ra, và sau khủng<br /> hoảng thì những thay đổi lớn sẽ được tiến hành. Trái lại, nếu<br /> khủng hoảng là có thể dự đoán và các công ty có sự chuẩn bị, thì<br /> các giám đốc cũng dễ kiểm soát được tình hình – thậm chí ngay<br /> trong cơn bão lửa.<br /> Phản ứng trước cơn khủng hoảng không thể dự đoán thường là<br /> phủ nhận và hoài nghi.<br /> QUẢN LÝ KHỦNG KHOẢNG<br /> Nếu một cuộc khủng hoảng xảy ra, bạn phải nhận trách nhiệm<br /> ngay lập tức. Bạn phải cố gắng gạt bỏ tâm lý phủ nhận càng<br /> nhanh càng tốt và chấp nhận rằng có điều gì đó đã xảy ra và bạn<br /> cần giải quyết vấn đề đó.<br /> Hãy nhớ rằng càng chờ đợi lâu thì càng có cơ hội để khủng<br /> hoảng gây tác hại, và như thế hậu quả sẽ càng gia tăng trong khi<br /> số lượng phương án để quản lý khủng hoảng ngày càng giảm.<br /> Càng nắm bắt được sớm tình trạng khủng hoảng thì bạn càng có<br /> khả năng đưa ra những giải pháp hữu hiệu để giải quyết tình<br /> hình.<br /> Tổng giám đốc Coca-Cola đã mất vài ngày để bay tới Brussels<br /> <br /> và giải quyết tin đồn về chứng bệnh ở trẻ em Bỉ, vốn bị cho là<br /> do các sản phẩm Coca-Cola gây ra. Ban đầu, Intel giữ im lặng<br /> về vấn đề lỗi trong bộ vi xử lý Pentium của họ (“Khủng hoảng,<br /> khủng hoảng là gì?”, tạp chí Brand Strategy, trang 20, ngày<br /> 21/8/2002).<br /> Trong quá trình xảy ra khủng hoảng liên quan đến lốp xe<br /> FireStone và Ford Explorers, Bridgestone – ông chủ của<br /> Firestone, đã chờ đợi suốt ba tháng trong khi chính phủ bắt đầu<br /> tiến hành điều tra các vụ tai nạn rồi mới khởi động một chương<br /> trình xem xét lốp xe – một chương trình chậm chạp. Hậu quả là,<br /> Moody’s bị giảm mức xếp hạng từ A2 xuống tiêu cực do những<br /> tác động từ sự phản ứng chậm chạp của họ đối với doanh số<br /> trong tương lai (Fiona Walsh, “Cuộc triệu hồi sai lầm đã chấm<br /> dứt thành công của Bridgestone”, Tạp chí Evening Standard,<br /> ngày 16/8/2000, trang 37 và George Vernadakis, “Nơi các nhà<br /> tiếp thị sợ giẫm phải: Vết xe đổ của Firestone”, Tạp chí<br /> Advertising Age, ngày 21/8/2000, trang 29).<br /> Điều quan trọng là bạn cần thu thập thông tin về khủng hoảng –<br /> nhiều nhất và nhanh nhất có thể. Bạn cần tìm ra nguyên nhân<br /> của vấn đề để giải quyết. Nếu bạn còn nghi ngờ, hãy giả định<br /> vấn đề ở mức tồi tệ nhất. Khi có kẻ đặt chất độc xyanua vào các<br /> kiện hàng Tylenol ở Chicago cách đây vài năm, Johnson &<br /> Johnson đã ngay lập tức cho hủy tất cả những sản phẩm đó.<br /> Trong giai đoạn khủng hoảng, có thể khó khăn khi tiếp nhận<br /> <br />