Ảnh hưởng của các yếu tố VHDN đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên Công ty Cổ phần CMC Telecom tại TPHCM

Ảnh hưởng của . . .<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VHDN ĐẾN SỰ GẮN BÓ<br /> VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN<br /> CMCTELECOM TẠI TPHCM<br /> Hà Nam Khánh Giao*, Bùi Nhất Vương **<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> Nghiên cứu kiểm định các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của<br /> nhân viên Công ty Cổ phần CMC Telecom tại TPHCM, bằng việc khảo sát 199nhân viên. Phương<br /> pháp phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích EFA cùng với phân tích hồi quy bội được sử dụng với<br /> phương tiện SPSS.<br /> <br /> Kết quả cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố - theo tầm quan trọng giảm dần- đến Sự<br /> gắn kết nhân viên gồm: Sự sáng tạo trong công việc, Làm việc nhóm, Đào tạo và phát triển, Phần<br /> thưởng và sự công nhận, Giao tiếp trong tổ chức. Nghiên cứu đề ra một số hàm ý quản trị đến các<br /> nhà quản lý Công ty Cổ phần CMC Telecom tại TPHCMnhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên.<br /> <br /> Từ khóa: văn hóa doanh nghiệp, sự gắn bó của nhân viên, sự sáng tạo trong công việc, làm<br /> việc nhóm, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, giao tiếp trong tổ chức<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> THE AFFECTS OF CORPORATION CULTURE ON THE STAFF’S<br /> COMMITMENT IN CMC TELECOM HCMC<br /> <br /> ABSTRACT<br /> The research investigates how the factors of corporation culture affect on the the staff<br /> commitment at CMC Telecom HCMC, by intervewing 199 staff. The method of Cronbach’s Alpha<br /> analysis, EFA analysis and multiple regression analysis were used with the SPSS program.<br /> <br /> The result shows that the affects of the factors of corporation culture on the stall<br /> commitment decreasingly: Innovativeness, Teamwork, Training and Development, Reward and<br /> Record, Organization Communication. The research also suggests some solutions to the corporate<br /> management to enhance the commitment of the staff.<br /> <br /> Keywords: organization culture, staff commitment, Innovativeness, Teamwork, Training<br /> and Development, Reward and Record, Organization Communication.<br /> <br /> *<br /> PGS.TS. Trường Đại học Tài chính – Marketing. E-mail: khanhgiaohn@yahoo.com. Điện thoại di động: 0903306363<br /> **<br /> GV. Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương. Email: nhatvuonga1@gmail.com, ĐT: 0934587880<br /> <br /> 87<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> 1. TỔNG QUAN tưởng, lễ nghi, và huyền thoại (Pettegrew,<br /> Trong vài thập niên qua, văn hóa doanh 1979); VHDN là một sản phẩm nào đó, là<br /> nghiệp (VHDN) là một chủ đề quan trọng lịch sử, là những thứ dựa trên biểu tượng,<br /> trong nghiên cứu quản trị kinh doanh, bởi là những đúc kết trừu tượng từ hành vi và<br /> nó ảnh hưởng đến các khía cạnh tổ chức và những sản phẩm của hành vi (Kroeber &<br /> cá nhân như: sự gắn bó, lòng trung thành và Kluckhohn,1953).<br /> sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Schein (2004) định nghĩa:“Văn hoá là<br /> VHDN được coi là một triết lý quản trị, cách một khuôn mẫu những quan niệm cơ bản<br /> thức quản trị của các tổ chức để cải thiện hiệu – được phát minh, được khám phá hoặc<br /> quả thực hiện công việc cũng như khả năng được phát triển bởi một nhóm người nhất<br /> tác động đến tư tưởng, tình cảm và hoạt động định nào đó khi học được cách đối phó với<br /> giao tiếp trong tổ chức. những vấn đề thích nghi với bên ngoài và<br /> Sau một thời gian phát triển, nhằm để hội nhập với bên trong - vận hành đủ tốt để<br /> thích ứng kịp thời với những thay đổi của môi được coi như là có hiệu lực và do đó được<br /> trường kinh doanh, Công ty Cổ phần CMC sử dụng để giảng dạy cho nhân viên mới<br /> Telecom đã và đang tiến hành tái cấu trúc toàn cách nhận thức, cách suy nghĩ, và cách cảm<br /> diện. Quá trình tái cơ cấu tổ chức, sự thay đổi nghĩ một cách đúng đắn khi đối phó với<br /> của bộ máy hoạt động, cách thức làm việc, những vấn đề đó”.<br /> VHDN, đã dẫn đến sự thay đổi đáng kể về VHDN là chìa khóa cho một doanh<br /> mặt nhân sự. Trong năm 2013 và năm 2014, nghiệp vượt trội và chức năng của lãnh đạo là<br /> tỷ lệ nhân viên thôi việc 15,44%, và việc tạo ra và quản lý văn hóa. Các nhà lãnh đạo<br /> tuyển dụng bổ sung một số lượng lớn nhân và nghiên cứu có kinh nghiệm trong lĩnh vực<br /> viên làm cho CMC Telecom tốn nhiều chi phí, chiến lược và phát triển doanh nghiệp đều đề<br /> thời gian, công sức đào tạo, tuyển dụng. Việc nghị rằng việc kiểm tra các vấn đề văn hóa tại<br /> nghiên cứu VHDN CMC Telecom, để từ đó cấp độ doanh nghiệp là hoàn toàn cần thiết<br /> xác định ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức (Shein, 2004).<br /> của nhân viên là rất cần thiết. Thang đoVHDN<br /> 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT Đề tài VHDN dành được sự quan tâm<br /> 2.1. Khái niệm về VHDN của các nhà quản trị nhânsự,đặc biệt trong ba<br /> Có nhiều định nghĩa khác nhau về văn thập niên trở lại đây. Đã có rất nhiều nghiên<br /> hóa, mỗi định nghĩa phản ánh một cách nhìn cứu được thực hiệnvềlĩnh vực này và cũng có<br /> nhận và đánh giá khác nhau. Theo UNESCO: nhiều mô hình VHDNđược đưara (bảng 1).<br /> “Văn hóa là tổng thể những nét riêng biệt Nhóm tác giả chọn mô hình của Lau and<br /> tinh thần và vật chất, trí tuệ và cảm xúc, quyết Idris (2001) làm nền tảng để thực hiện nghiên<br /> định tính cách của một xã hội hay của một cứu tại công ty CP CMC Telecom, vì đã được<br /> nhóm người trong xã hội”. kiểm chứng có sự tác động đáng kể lên hành<br /> Một vài định nghĩa về VHDN:VHDN vi và thái độ của nhân viên, đặc biệt tại nhiều<br /> là những biểu tượng, ngôn ngữ, hệ tư quốc gia Châu Á.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> 88<br />  Ảnh hưởng của . . .<br /> Bảng 1: Tổng hợp các thành phần VHDN<br /> Tác giả nghiên cứu Các thành phần của VHDN<br /> Văn hóa đổi mới<br /> Wallach (1983) Văn hóa hỗ trợ<br /> Văn hóa hành chính<br /> Đổi mới và chấp nhận rủi ro<br /> Quan tâm đến chi tiết<br /> Định hướng hiệu quả/kết quả<br /> Định hướng hợp tác và đồng đội<br /> O’Reilly và cộng sự (1991)<br /> Xung đột và cạnh tranh<br /> Sự hỗ trợ.<br /> Nhấn mạnh sự phát triển và phần thưởng<br /> Tính kiên quyết<br /> Quyền lực<br /> Vai trò<br /> Harrison (1992)<br /> Nhiệm vụ<br /> Hỗ trợ<br /> Sự tham chính<br /> Tính nhất quán<br /> Denison và Mishra (1995)<br /> Khả năng thích nghi<br /> Sứ mệnh<br /> Giao tiếp trong tổ chức<br /> Đào tạo và phát triển<br /> Phần thưởng và sự công nhận<br /> Ra quyết định<br /> Ricardo và Jolly (1997)<br /> Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến<br /> Định huớng kế hoạch<br /> Làm việc nhóm<br /> Các chính sách quản trị<br /> Tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận<br /> Đào tạo và phát triển<br /> Lau and Idris (2001)<br /> Giao tiếp trong tổ chức<br /> Làm việc nhóm<br /> Sự công nhận - hỗ trợ<br /> Đoàn kết - tinh thần đội nhóm<br /> Delobbe và cộng sự (2002) Cải tiến - hiệu quả làm việc<br /> Nguyên tắc, luật lệ<br /> Học hỏi liên tục<br /> Chiến lược<br /> Đạt đến mục tiêu<br /> Quan hệ tin cậy<br /> Martins và cộng sự (2002)<br /> Khuyến khích đổi mới<br /> Môi trường làm việc<br /> Hướng đến khách hàng<br /> Hỗ trợ trong cách thức quản lý<br /> <br /> <br /> 89<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Năng lực cạnh tranh<br /> Trách nhiệm xã hội<br /> Hỗ trợ<br /> Sarros và cộng sự (2003) Đổi mới<br /> Định hướng vào kết quả<br /> Sự ổn định<br /> Nhấn mạnh vào phần thưởng<br /> <br /> Nguồn: Tóm tắt của nhóm tác giả<br /> 2.2. Khái niệm về sự gắn bó với tổ chức phí. Những nhân viên cam kết gắn bó với<br /> Sự gắn bó là ý định gắn bó lâu dài với tổ chức cao sẽ làm việc chăm chỉ hơn và nỗ<br /> tổ chức, do đó tổ chức thường cố gắng lực hết mình để đạt được mục tiêu của tổ<br /> thúc đẩy cam kết trong nhân viên của họ chức. Đã có nhiều nghiên cứu về sự gắn bó<br /> cao lên để đạt được sự ổn định và giảm chi với tổ chức (bảng 2).<br /> <br /> Bảng 2: Tổng kết về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức<br /> Tác giả Nội dung<br /> Gắn bó với tổ chức như sự tự nguyện của người lao động để cống hiến năng<br /> Kanter (1968)<br /> lượng và sự trung thành với một tổ chức.<br /> Porter và cộng sự<br /> Sự gắn bó với tổ chức của nhân viên được mô tả bằng ý định duy trì trong tổ<br /> (1974)<br /> chức, sự đồng thuận với các giá trị và mục tiêu của tổ chức.<br /> <br /> Sự gắn bó tổ chức cho thấy “mong muốn thực hiện nỗ lực lớn vì lợi ích của<br /> Steers (1977) tổ chức” và “mong muốn duy trì một mối quan hệ tốt và là thành viên chặt chẽ<br /> của tổ chức”.<br /> Sự gắn bó tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự<br /> Mowday, Steers, & tham gia tích cực trong tổ chức; những nhân viên có sự gắn bó với tổ chức ở<br /> Porter (1979) mức độ cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít khi rời bỏ công việc<br /> và gắn bó với tổ chức hơn.<br /> <br /> Gắn bó với tổ chức là mối quan hệ đa chiều trong tự nhiên, liên quan đến lòng<br /> Bateman (1984) trung thành của nhân viên cho tổ chức, sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức, mức độ<br /> mục tiêu và giá trị hợp thức với tổ chức, và mong muốn duy trì với tổ chức.<br /> <br /> O’Reilly<br /> Sự gắn bó tổ chức là lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về gắn<br /> &Chatman<br /> bó với công việc, lòng trung thành và niềm tin về các giá trị của tổ chức.<br /> (1986)<br /> <br /> Sự gắn bó với tổ chức thường được định nghĩa:<br /> Một mong muốn mạnh mẽ vẫn là một thành viên của tổ chức đó.<br /> Luthans (1995)<br /> Sẵn sàng để phát huy tất cả năng lực của bản thân để đại diện cho tổ chức và<br /> có một niềm tin nhất định và chấp nhận mọi mục tiêu và giá trị của tổ chức.<br /> <br /> Northcraft&Neale Sự gắn bó là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và<br /> (1996) niềm tin vào các giá trị của tổ chức.<br /> <br /> 90<br />  Ảnh hưởng của . . .<br /> <br /> Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự sẳn lòng dành hết nỗ lực cho tổ<br /> Kalleberg và cộng<br /> chức, sự gắn bó chặt chẻ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ<br /> sự (1996)<br /> chức.<br /> Hellriegel và cộng Cam kết gắn bó với tổ chức là những đóng góp tích cực của nhân viên để hoàn<br /> sự (2001) thành mục tiêu của tổ chức.<br /> Sự gắn bó được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển<br /> Ilies&Judge (2003)<br /> của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình.<br /> Berg, Kallebert<br /> Sự gắn bó với tổ chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong<br /> &Appelbaum<br /> một tổ chức cụ thể.<br /> (2003)<br /> <br /> Nguồn: tóm tắt của nhóm tác giả<br /> Như vậy, Sự gắn bó với tổ chức là trạng gắn bó với tổ chức khác.<br /> thái tâm lý thể hiện sự gắn kết của một cá nhân 2.3. Các thành phần của sự gắn bó của<br /> với một tổ chức, với nghề nghiệp. Những cá nhân viên với tổ chức<br /> nhân có mức độ gắn bó với tổ chức cao sẽ hài Đã có nhiều công trình nghiên cứu về<br /> lòng với công việc của họ, sẽ rất ít rời bỏ và sựgắn bó của nhân viên với tổ chức (bảng 3).<br /> Bảng 3: Các quan điểm đo lường ý thức gắn bó đối với tổ chức<br /> Tác giả Thang đo<br /> Sự đồng thuận (Identiication): mục tiêu cá nhân trùng với mục tiêu tổ chức, có<br /> niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu và giá trị của tổ chức.<br /> Mowday,<br /> Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành<br /> Porter&Steer<br /> viên của tổ chức.<br /> (1979)<br /> Sự lôi cuốn (Involvement): bị lôi cuốn vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố<br /> gắng tự nguyện vì tổ chức<br /> Gắn bó giá trị (Value commitment) Sự gắn bó để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.<br /> Angle&Perry<br /> Gắn bó duy trì (Commitment to stay) Sự cam kết để duy trì vai trò thành viên của họ<br /> (1981)<br /> trong tổ chức.<br /> <br /> Sự tuân thủ (Compliance): sự lôi cuốn vì những phần thưởng đặc biệt<br /> O’reilly &<br /> Sự đồng thuận(Identiication): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.<br /> Chatman<br /> Sự tiếp thu (Internalisation): sự lôi cuốn do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá<br /> (1986)<br /> trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.<br /> <br /> Đạo đức (Moral) Sự chấp nhận và đồng thuận với mục tiêu của tổ chức.<br /> Tính toán (Calculative) Sự đồng thuận với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng<br /> Penley&<br /> với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.<br /> Gould (1988)<br /> Thờ ơ (Alienative) Nhân viên ở lại tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họ nhận<br /> thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức.<br /> Gắn bó tình cảm (AffectiveCommitment) Tình cảm gắn bó, đồng thuận và bị lôi<br /> Meyer & cuốn vào trong tổ chức.<br /> Allen Gắn bó bắt buộc (Continuance Commitment) gắnbódongườinhânviênnhận thấy chi<br /> (1991) phí phải trả cao (chi phí cơ hội) khi phải rời bỏ tổchức.<br /> Gắn bó quy chuẩn (Normative Commitment) Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.<br /> 91<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Giá trị (Value) Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự<br /> Mayer&<br /> sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức.<br /> Schoorman<br /> Sự duy trì (continuance) Mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.<br /> (1992)<br /> <br /> Yêu mến (Affective) mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông<br /> qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ<br /> Jaros và chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.<br /> cộng sự Sự duy trì (Continuance) mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức bởi<br /> (1993) vì họ phải mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.<br /> Đạo đức (Moral) Mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua<br /> việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.<br /> <br /> Nguồn: tóm tắt của nhóm tác giả<br /> Định nghĩa của Meyer và Allen (1991) tổ chức là kết quả của VHDN (Manetje &<br /> được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong Martins, 2009).<br /> các nghiên cứu hiện nay, có ba dạng gắn 2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất<br /> bó “tình cảm”, “bắt buộc” và “quy chuẩn”, Nghiên cứu này lựa chọn mô hình dựa<br /> nghiên cứu này chỉ chọn thành phần gắn bó trên cơ sở VHDNcủa Lau and Idris (2001)<br /> tình cảm làm biến phụ thuộc. với bốn thành phần: Giao tiếp trong tổ<br /> 2.4. Liên hệ giữa VHDN và sự gắn bó chức; Phần thưởng và sự công nhận, Đào<br /> nhân viên tạo và sự phát triển, Làm việc nhóm. Kết<br /> Nhiều nhà nghiên cứu đã điều tra mối quả nghiên cứu định tínhđề xuất thêm hai<br /> quan hệ giữa VHDN và sự gắn bó tổ chức thang đo VHDN: “Sự sáng tạo trong công<br /> (Boon, Safa& Arumugam, 2006). Nghiên cứu việc” và “Sự trao quyền” vào mô hình<br /> của Khan và cộng sự (2011) khám phá rằng nghiên cứu tại công ty CP CMC Telecom<br /> các công ty có văn hóa trong công việc có lực TPHCM (hình 1).<br /> lượng nhân sự gắn bó hơn. Theo Meyer và H1: Giao tiếp trong tổ chức có quan hệ<br /> Allen (1991),VHDN như là một tiền đề của cùng chiều với sự gắn bó của nhân viên với<br /> sự gắn bó tổ chức. tổ chức.<br /> VHDN tác động trực tiếp và gián tiếp đến H2: Làm việc nhóm có quan hệ cùng chiều<br /> sự gắn bó tổ chức thông qua các giá trị và niềm với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.<br /> tin của các chính sách tổ chức (Manetje& H3: Đào tạo và phát triểncó quan hệ cùng<br /> Martins, 2009). Sự ảnh hưởng này xuất hiện chiều với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.<br /> khi các thành viên tổ chức tìm thấy giá trị và H4: Phần thưởng và sự công nhậncó quan<br /> niềm tin của tổ chức tương đồng với giá trị và hệ cùng chiều với sự gắn bó của nhân viên<br /> niềm tin của cá nhân (Meyer & Allen, 1997). với tổ chức.<br /> Sự phù hợp giữa VHDN và nhân viên sẽ làm H5: Sự sáng tạo trong công việccó quan<br /> tăng sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức hệ cùng chiều với sự gắn bó của nhân viên<br /> (Meijen, 2007; Yuen và cộng sự, 2014). Mối với tổ chức.<br /> liên hệ về mặt lý thuyết giữa VHDN và sự H6: Sự trao quyềncó quan hệ cùng chiều<br /> gắn bó tổ chức được cho thấy rằng sự gắn bó với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.<br /> <br /> <br /> 92<br />  Ảnh hưởng của . . .<br /> <br /> 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU trình độ sau đại học chiếm 8.0% (16 người);<br /> 3.1. Mô tả dữ liệu trình độ đại học chiếm 43.2%, cao đẳng 31.2<br /> Số bảng khảo sát được gởi đi là 367 bảng, %, trung cấp trở xuống 17.6% (35 người); số<br /> đối tượng là nhân viên công ty CMC Telecom nhân viên có mức thu nhập hàng tháng từ 5<br /> tại TPHCM, thu về được 230 bảng, sau khi loại đến 10 triệu đồng chiếm 56.3%, trên 10 -15<br /> bỏ các phiếu trả lời không đạt yêu cầu, còn lại triệu đồng 16.6% dưới 5 triệu đồng 14.6%,<br /> là 199 bảng, đạt tỷ lệ 86.52%. Kết quả khảo trên 15 triệu đồng 12.6%; những người làm<br /> sát nữ chiếm 39.2%, nam 60.8%; độ tuổi 26- việc từ 1-2 năm chiếm 30.7% dưới 1 năm,<br /> 35 tuổi chiếm 47.7%, từ 18-25 chiếm 31.7%, 28.6%, từ 5-7 năm 22.6%, từ 2-5 năm 18.1%,<br /> 36-45 chiếm 14.6%, trên 45 chiếm 6.0%; nhân viên chiếm 87.4%, quản lý, 12.6%.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất<br /> Nguồn: nhóm tác giả đề xuất<br /> <br /> 3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo với biến tổng nhỏ hơn 0.3. Kết quả kiểm<br /> bằng Cronbach’s Alpha định lần 2,các thang đo trên đều có hệ<br /> Sau khi phân tích Cronbach’s alpha số Cronbach Alpha khá cao (>0,6), hệ số<br /> lần 1, các biến bị loại: COMMUNI3, tương quan biến- tổng lớn hơn 0,3 (bảng<br /> TEAM6, TRAIN2, TRAIN6, REWARD3, 1), do đó, được sử dụng cho phân tích<br /> INNOV3, INNOV5 do có tương quan EFA tiếp theo.<br /> <br /> <br /> <br /> 93<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> Bảng 1. Kết quả phân tích Cronbach’s alphavà tương quan biến- tổng<br /> Số biến Cronbach’s Hệ số tương quan biến- tổng<br /> Biến<br /> quan sát alpha nhỏ nhất<br /> Giao tiếp trong tổ chức 4 0,816 0,521<br /> Đào tạo và Phát triển 4 0,894 0,711<br /> Phần thưởng và công nhận 4 0,748 0,619<br /> Làm việc nhóm 5 0,758 0,309<br /> Sự sáng tạo trong công việc 4 0,850 0,747<br /> Sự gắn bó nhân viên 5 0,843 0,843<br /> <br /> Nguồn: Theo số liệu phân tích của nhóm tác giả<br /> 3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA<br /> Kiểm định Bartlett’s trong phân tích nhân tố cho thấy sig = 0.000; hệ số KMO là 0.767(giữa<br /> 0.5 và 1), các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố<br /> (EFA) là thích hợp.<br /> Bảng 2: Kết quả EFAthang đo các thành phần VHDN<br /> Hệ số tải nhân tố<br /> Biến quan sát<br /> 1 2 3 4 5 6<br /> COMMUN2 .861<br /> COMMUN1 .771<br /> COMMUN4 .743<br /> TEAM5 .717<br /> COMMUN5 .671<br /> TRAIN5 .906<br /> TRAIN1 .846<br /> TRAIN3 .827<br /> TRAIN4 .808<br /> INNOV2 .904<br /> INNOV1 .831<br /> INNOV4 .811<br /> INNOV6 .713<br /> TEAM4 .822<br /> TEAM2 .811<br /> TEAM1 .724<br /> TEAM3 .689<br /> REWARD2 .853<br /> REWARD4 .749<br /> REWARD5 .643<br /> REWARD1 .603<br /> EMPOWER3 .753<br /> EMPOWER2 .742<br /> EMPOWER1 .709<br /> EMPOWER4 .680<br /> <br /> <br /> 94<br />  Ảnh hưởng của . . .<br /> <br /> Eigenvalue 5.827 3.931 2.576 1.907 1.748 1.441<br /> Phương sai trích (%) 23.309 15.723 10.306 7.626 6.992 5.763<br /> Phương sai trích tích lũy (%) 23.309 39.032 49.338 56.964 63.956 69.719<br /> <br /> Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả<br /> <br /> Kết quả phân tích EFA, với phương pháp Phân tích nhân tố thang đo sự gắn bó của<br /> trích nhân tố principal component và phép nhân viên với tổ chức, kiểm định Barlett có sig<br /> quay Varimax, trích được 6 nhân tố từ 25 biến = 0.000, KMO = 0.748 (giữa 0.5 và 1), các biến<br /> quan sát và phương sai trích tích lũy 69.719% qua sát trong tổng thể có mối tương quan với<br /> (đạt yêu cầu >50%). nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp.<br /> Bảng 3: Kết quả EFA thang đo sự gắn bó của nhân viên với tổ chức<br /> Biến quan sát Hệ số tải nhân tố<br /> COMMIT5 .847<br /> COMMIT2 .836<br /> COMMIT1 .790<br /> COMMIT3 .755<br /> COMMIT4 .691<br /> Eigenvalue 3.086<br /> Phương sai trích (%) 61.730<br /> Phương sai trích tích lũy (%) 61.730<br /> <br /> Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả<br /> <br /> Phân tích EFA với phương pháp trích nhân Ma trận tương quan ở bảng 4.15 trình bày<br /> tố principal component, phép quay Varimax, các hệ số tương quan Pearson (r) giữa các biến<br /> trích được một nhân tố với 5 biến quan sát nghiên cứu và mức ý nghĩa của từng hệ số<br /> và phương sai trích tích lũy được là 61.730% đó. Mức ý nghĩa của các hệ số rất nhỏ (sig= 0<br /> (>50%), đạt yêu cầu. < 0.05) nên các hệ số tương quan có ý nghĩa<br /> 3.4. Phân tích tương quan thống kê.<br /> Bảng 4: Tương quan giữa các yếu tố VHDN và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức<br /> <br /> COMMUN TRAIN INNOV TEAM REWARD EMPOWER COMMIT<br /> Pearson 1 ,401** -,133 ,151* -,016 ,280** ,189**<br /> Correlation<br /> COMMUN<br /> Sig. (2-tailed) ,000 ,060 ,033 ,820 ,000 ,004<br /> N 199 199 199 199 199 199 199<br /> Pearson ,401** 1 -,022 ,310** ,252** ,193** ,355**<br /> Correlation<br /> TRAIN Sig. (2-tailed) ,000 ,761 ,000 ,000 ,006 ,000<br /> N 199 199 199 199 199 199 199<br /> Pearson -,133 -,022 1 ,226** ,160* ,257** ,458**<br /> Correlation<br /> INNOV<br /> Sig. (2-tailed) ,060 ,761 ,001 ,024 ,000 ,000<br /> N 199 199 199 199 199 199 199<br /> <br /> 95<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Pearson<br /> ,151* ,310** ,226** 1 ,307** ,291** ,482**<br /> Correlation<br /> TEAM<br /> Sig. (2-tailed) ,033 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000<br /> N 199 199 199 199 199 199 199<br /> Pearson<br /> -,016 ,252** ,160* ,307** 1 ,170* ,343**<br /> Correlation<br /> REWARD Sig. (2-tailed) ,820 ,000 ,024 ,000 ,016 ,000<br /> N 199 199 199 199 199 199 199<br /> Pearson<br /> ,280** ,193** ,257** ,291** ,170* 1 ,207**<br /> Correlation<br /> EMPOWER<br /> Sig. (2-tailed) ,000 ,006 ,000 ,000 ,016 ,003<br /> N 199 199 199 199 199 199 199<br /> Pearson<br /> ,189** ,355** .458** ,482** ,343** ,207** 1<br /> Correlation<br /> COMMIT<br /> Sig. (2-tailed) ,007 ,000 .000 ,000 ,000 ,003<br /> N 199 199 199 199 199 199 199<br /> **. Correlation is signiicant at the 0.01 level (2-tailed).<br /> *. Correlation is signiicant at the 0.05 level (2-tailed).<br /> Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả<br /> <br /> 3.5. Phân tích hồi quy tuyến tính<br /> Nhóm tác giả sử dụng hàm hồi quy tuyến tính với phương pháp đưa vào một lượt (Enter).<br /> Bảng 5: Mức độ giải thích của mô hình<br /> <br /> Mô hình R R2 R2 hiệu Sai số Hệ số Durbin-Watson<br /> chỉnh ước lượng<br /> 1 ,678a ,460 ,443 ,39271 1,788<br /> a. Biến độc lập: (Hằng số), EMPOWER, REWARD, INNOV, TRAIN, TEAM, COMMUN<br /> b. Biến phụ thuộc: COMMIT<br /> <br /> Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả<br /> <br /> Bảng 5 cho thấy R2 hiệu chỉnh bằng 0.443, EMPOWER, REWARD, INNOV, TRAIN,<br /> nghĩa là 44.3% sự biến thiên của COMMIT TEAM, COMMUN. Ngoài ra, kiểm định<br /> (Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức) được Durbin – Watson d = 1.788 (1< d 0.7). Nghiên cứu chỉ ra nghị quốc tế về công nghệ (ASICON, ASSCC,<br /> rằng có 05 yếu tố VHDN có quan hệ đồng ICDV,…) để trình bày các công trình nghiên<br /> biến đến sự gắn bó của nhân viên với công ty: cứu và học hỏi thêm kinh nghiệm, qua đó kích<br /> Sự sáng tạo trong công việc (β3 = 0.416), Làm thích sự sáng tạo những ý tưởng mới trong<br /> việc nhóm (β4 = 0.283), Đào tạo và phát triển công việc và đóng góp của nhân viên được thể<br /> (β2 = 0.192), Phần thưởng và sự công nhận hiện vượt ra khỏi tầm công ty.<br /> (β5 = 0.159) và Giao tiếp trong tổ chức (β1 = 4.2.2. Làm việc nhóm<br /> 0.152). “Làm việc nhóm” xếp thứ 2 về sự tác<br /> 4.2. Đề xuất hàm ý quản trị động lên sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.<br /> 4.2.1. Sự sáng tạo trong công việc Trong công ty CMC Telecom, làm việc nhóm<br /> “Sự sáng tạo trong công việc” có mức luôn được đề cao xuất phát từ tính chất công<br /> độ ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn bó nhân việc đòi hỏi sự cộng tác hiệu quả của tất cả<br /> viên. Đây là một trong những nét đặc thù về các thành viên.<br /> <br /> <br /> 98<br />  Ảnh hưởng của . . .<br /> <br /> Cần định hướng đội nhóm của các nhân lớn, đòi hỏi về chất xám…<br /> viên không chỉ trong cùng phòng ban, nhóm Lương thưởng nên được xây dựng dựa<br /> chức năng mà mở rộng sự hợp tác giữa các trên công việc mà một nhân viên đảm nhiệm<br /> phòng ban trong công ty. phản ánh được năng lực cá nhân, tính công<br /> Cần chú trọng tổ chức các hoạt động xây bằng chính xác cũng như đặc điểm, mức độ<br /> dựng, phát triển đội nhóm (team building) phức tạp của từng công việc cũng như các<br /> ở trong và ngoài công ty, giao lưu giữa các chức danh, vị trí làm việc như quản lí dự<br /> phòng ban, các hoạt động đòan thể, thể thao, án (Project Manager), quản lí nhóm (Team<br /> văn nghệ, hay các cuộc thi, huấn luyện xuyên Leader), cố vấn kĩ thuật (Consultant), nhân<br /> phòng ban…. viên phần mềm (Software engineer), nhân<br /> Xây dựng mối quan hệ trong nhóm không viên phần cứng (Hardware engineer), nhân<br /> chỉ là giữa các nhân viên mà còn giữa nhân viên kiểm tra (Tester)….<br /> viên với cấp trên. Có giải thưởng cho nhân viên khi họ hoàn<br /> Cần thực hiện chính sách đánh giá nhân thành công việc một cách xuất sắc. Cầnquyđịn<br /> viên gắn kết quả cá nhân với kết quả tập thể, hrõràng,cụthểmứclươngđạtđược, mức thưởng<br /> với tỷ lệ đánh giá thích hợp cho từng nhóm, phạt phân minh.<br /> tập thể cụ thể. Sự khen ngợi, công nhận khi nhân viên<br /> 4.2.3. Đào tạo và phát triển thực hiện tốt công việc của mình sẽ khích lệ<br /> “Đào tạo và phát triển” xếp thứ 3 về sự tinh thần, tiếp tục gắn bó.<br /> tác động lên sự gắn bó của nhân viên với tổ Đối với những nhân viên có kinh nghiệm<br /> chức. Đào tạo và phát triển tốt làm cho mức lâu năm, có thành tích làm việc tốt, cần có sự<br /> độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức cao cất nhắc công bằng trong cơ chế tiền lương,<br /> hơn. Công ty CMC Telecom có những chính và ưu tiên tạo cơ hội thăng tiến.<br /> sách đào tạo và phát triển để nâng cao kỹ năng 4.2.5. Giao tiếp trong tổ chức<br /> chuyên môn, kỹ năng mềm cho nhân viên. “Giao tiếp trong tổ chức” xếp cuối cùng<br /> Cần đánh giá hiệu quả của các khóa học về tác động lên sự gắn bó của nhân viên với<br /> lên công việc hiện tại của nhân viên thông qua tổ chức. Trong công ty CMC Telecom, công<br /> việc khảo sát hàng năm, từ đó điều chỉnh nội việc đòi hỏi nhân viên liên tục trao đổi hợp tác<br /> dung đào tạo cho phù hợp,tránh lãng phí với đồng nghiệp trong và ngoài nước, khách<br /> Cần thường xuyên liên hệ với các công ty hàng và các đối tác cung cấp giải pháp phần<br /> đối tác để tổ chức các buổi hội thảo để huấn mềm. Do đó, đây cũng là một nét đặc trưng về<br /> luyện kỹ năng của nhân viên. văn hóa để giữ chân nhân viên.<br /> Xem xét đưa nhân viên ra nước ngoài tu Cần thúc đẩy mạnh việc trao đổi thông tin<br /> nghiệp nâng cao kỹ năng là cấp thiết trong hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận phòng ban,<br /> chiến lược phát triển lâu dài của công ty. tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành<br /> 4.2.4. Phần thưởng và sự công nhận công việc của tổ chức.<br /> “Phần thưởng và sự công nhận” xếp thứ 4 Các cán bộ quản lý ngoài công việc của<br /> về tác động lên sự gắn bó của nhân viên với tổ mình còn phải có trách nhiệm giúp nhân viên<br /> chức. Tính chất nghề nghiệp về CNTT đòi hỏi cấp dưới của mình hoàn thành dự án, hỗ trợ<br /> nhân viên phải thường xuyên chịu áp lực rất về mặt kĩ thuật.<br /> <br /> <br /> 99<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Thường xuyên tổ chức các buổi họp chia Mặc dù đề tài đã giải quyết xong mục tiêu<br /> sẻ kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, kỹ thuật nghiên cứu đã đề ra, nhưng vẫn còn một số<br /> với nhau. hạn chế như sau:thứ nhất, nghiên cứu chỉ được<br /> Tiếp nhận các ý kiến đóng góp của nhân thực hiện với các đối tượng nghiên cứu trên<br /> viên, lắng nghe những suy nghĩ của họ, động địa bàn thành phố Hồ Chí Minh với phương<br /> viên nhân viên đoàn kết vì mục tiêu chung. pháp lấy mẫu thuận tiện, thứ hai, nghiên cứu<br /> Tổ chức các buổi sinh nhật tập thể, các chưa thực hiện phân tích sự khác biệt giữa các<br /> chuyến du lịch, dã ngoại cho nhân viên, tạo nhóm nhân viên như phần mềm, phần cứng,<br /> điều kiện để mọi người hiểu nhau, gắn bó mạng máy tính, đồ họa truyền thông…, thứ<br /> với nhau, chia sẻ với nhau trong công việc và ba, chỉ nghiên cứu yếu tố gắn bó tình cảm,<br /> cuộc sống. chưa lưu ý đến gắn bó bắt buộc, gắn bó quy<br /> 4.2.6. Các hạn chế và hướng nghiên cứu chuẩn (Meyer và Allen, 1991). Đây là gợi ý<br /> tiếp theo cho các nghiên cứu tiếp theo.<br /> <br /> TÀI LIỆU THAM KHẢO<br /> Angle, H. L., & Perry J. (1981), “An empirical assessment of organizational commitment and<br /> organizational Efectiveness”, Administrative Science Quarterly, 26, pp. 1-13.<br /> Bateman, T. S., & Strasser, S. (1984), “A longitudinal analysis of the antecedents of organizationa<br /> commitment”, Academy of Management Journal, 27, 1, pp. 95-112.<br /> Berg, P., Kallebert, A. L., & Appelbaum, E. (2003), “Balancing work and family: The role of high-<br /> commitment Environments”, Industrial Relations, 42, pp. 168- 188.<br /> Boon, O. K., Safa, M. S., & Arumugam, V. (2006), “TQM practices and afective commitment: a case<br /> of Malaysian semiconductor packaging organizations”, International Journal of Management and<br /> Entrepreneurship, 2, 1, pp. 37-55.<br /> Delobbe, N., Haccoun, R., R., & Vandenberghe, C. (2002), “Measuring core dimensions of organizational<br /> culture: A review of research and development of a new instrument”, Universite catholique de<br /> Louvain, Belgium.<br /> Denison, D. R., & Mishra, A. H. (1995), “Toward a Theory of Organizational Culture and Efectiveness”,<br /> Organizational Science, 6, pp. 204 – 223.<br /> Harrison, R. (1992), Diagnosing Organizational Culture, San Francisco: Pfeifer.<br /> Hellriegel, D., & Slocum, J. W. (2001), Organisational Behavior. South-Western, pp. 523.<br /> Ilies, R., & Judge, T. A. (2003), “On the Heritability of Job Satisfaction: The Mediating Role of<br /> Personality”, Journal of Applied Psychology, 88, 4, pp. 750-759.<br /> Jaros, S. J., Jermier, J. M., Koehler, J. W., & Sincich, T. (1993), “Efects of continuance, afective, and<br /> moral commitment on the withdrawal process: An evaluation of eight structural equation models”,<br /> Academy of Management Journal, 36, pp. 951-995.<br /> Kanter, R. M. (1968), “Commitment and social organization: A study of commitment mechanisms in<br /> utopian Communities”, American Sociological Review, 33, 4, pp. 499-517.<br /> Kalleberg, A. L., et al (1996), Organizations in America: Analyzing Their Structures and Human<br /> Resource Practice, Calif.: Sage Publications, Thousand Oaks, pp. 113-129.<br /> Khan, T. I., et at (2011), “JobInvolvement as Predictor of Employee Commitment: Evidence<br /> fromPakistan”,International Journal of Business and Management, 6, 4, pp.252-262.<br /> <br /> 100<br />  Ảnh hưởng của . . .<br /> Kroeber, A. L., Kluckhohn, C. (1953), Culture: a critical review of concepts and deinitions, Papers of<br /> Peabody Museum, Harvard University, 47(1), pp. 158.<br /> Lau, H. C., & Iris, M. A. (2001), “The soft<br /> foundationofthecriticalsuccessfactorsonTQMimplementationinMalaysia,TheTQMMagazine, 13, 1,<br /> pp.51 - 62.<br /> Luthan, F. (1995), Organisational Behaviour, McGraw Hill, NewYork.<br /> Manetje, O. M., & Martins, N. (2009), “The relationship between organisational culture and organisational<br /> Commitment”, Southern African Business Review, 13, 1, pp. 87-111.<br /> Martins, E., Martins, N. (2002), “An organizational culture model to promote creativity and innovation”,<br /> SA Journal of Industrial Psychology, 28, 4, pp. 58-65.<br /> Mayer, R.C., & Schoorman, F.D. (1992), “Predicting participation and production outcomes through<br /> a two-dimensional model of organisational commitment”, Academy of Management Joumal, 35, 3, pp.<br /> 671-684.<br /> Mejia, L. G., et at (2002), Management: People, Performance, Change, Mcgraw-Hill, p.108<br /> Meyer J., & Allen N. (1997), Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Application, Sage<br /> Publications, Thousand Oaks, pp. 150.<br /> Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991), “A Tree-component conceptualitazation of organizational<br /> commitment”, Human Resource Management Review, 1, pp. 61-89.<br /> Mowday, R. T., Steers, R.M., & Porter, L. W. (1979), “The measurement of organizational commitment”,<br /> Journal of Vocational Behavior, 14, pp. 224-247.<br /> Northcraft, G. B., & Neale, M. A. (1996), Organisation Behaviour, Prentice-Hall, London.<br /> O’Reilly, C., & Chatman, J. (1986), “Organizational Commitment and Psychological Attachment: The<br /> Efects of Compliance, Identiication and Internalization on Prosocial Behavior”, Journal of Applied<br /> Psychology, 71, 3, pp. 492-499.<br /> O’Reilly, C. A., et al (1991), “People and organizational culture: A proile comparison approach to<br /> assessing person- organization it”, Academy of Management Journal, 34, pp. 487-516.<br /> Pettegrew, A. M. (1979), “On Studying Organizational Cultures”, Administrative Science Quarterly, 4,<br /> pp. 570-581.<br /> Penley, L. E, & Gould, S. (1988), “Etzioni’s model of organizational involvement: A perspective for<br /> understanding commitment to organizations”, Journal of Organizational Behavior, 9, pp. 43-59.<br /> Porter, L. W., Steers, R. M., & Boulian, P. V. (1974), “Organizational commitment, job satisfaction, and<br /> turnover among psychiatric technicians”, Journal of AppliedPsychology, 59, pp. 603-609.<br /> Ricardo, R., & Jolly, J. (1997), “Organizational culture and teams”, S.A.M. Advanced Management<br /> Journal, 62, 2, p. 4-7.<br /> Sarros, J.C., Gray, J.H. & Densten, I.L. (2003), The next generation of theorganizational culture proile,<br /> Monash University.<br /> Schein, E. H. (2004), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco.<br /> Steers, R. M. (1977), “Antecedents and outcomes of organizational commitment”, AdministrativeScience<br /> Quarterly, 22, pp. 46-56.<br /> Wallach, E. J. (1983), “Individuals and organizations. The cultural match”, Training and Development<br /> Journal, 37, 2, p29-36.<br /> Yuen et al (2014), “Organizational commitment of white collar employees indamansara heights, Kuala<br /> Lumpur”, Journal of Social Economics Research, 1, 7, pp. 156-168.<br /> <br /> 101<br />