intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:20

Thêm vào BST
Báo xấu
51
lượt xem 7
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

"Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp" trình bày về các loại chiến lược trong doanh nghiệp bao gồm 3 cấp chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp (đơn vị) kinh doanh, chiến lược cấp chức năng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

  1. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp BÀI 4 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: 1. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS. TS. Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD. 2. Fred David (2010), Strategic Management – Crafting & Executing strategy, Thompson, Strickland, & Gamble.  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Trang Web môn học. Nội dung Bài 4, sẽ tập trung trình bày về các loại chiến lược trong doanh nghiệp bao gồm 3 cấp:  Chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate-level Strategy);  Chiến lược cấp (đơn vị) kinh doanh (SBU-level Strategy);  Chiến lược cấp chức năng (Functional-level Strategy). Để làm rõ vai trò, nội dung và sự nhất quán giữa các loại chiến lược này trong việc giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh cả trong ngắn hạn và dài hạn. Mục tiêu  Hiểu 3 cấp chiến lược trong doanh nghiệp;  Hiểu nội dung của các cấp chiến lược và điều kiện vận dụng;  Hiểu sự thống nhất giữa các cấp và các loại chiến lược trong doanh nghiệp. MAN308_Bai4_v1.0014102228 79
  2. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp Tình huống dẫn nhập Năm 1996, Đặng Lê Nguyên Vũ thành lập Trung Nguyên, với số vốn đầu tiên là chiếc xe đạp cọc cạch cộng với niềm tin và ý chí mãnh liệt của tuổi trẻ. Cho đến năm 2003, cà phê hòa tan G7 chính thức có mặt trên thị trường và chiến thắng Nestle trong cuộc thử mùi với kết quả 89% nghiêng về G7. Ngày 9/6/2009, Công ty Trung Nguyên đã khởi công xây dựng nhà máy chế biến cà phê với tổng vốn đầu tư 40 triệu USD tại Cụm công nghiệp Tân An, tỉnh Đắc Lắc. Dự án có diện tích 7,5 ha, nhà máy được trang bị máy móc hiện đại theo công nghệ của Đức, Italia; theo mô hình sản xuất khép kín; có công suất hơn 60.000 tấn/năm. Dự kiến sau thời gian xây dựng 18 tháng, đây sẽ là nhà máy chế biến cà phê lớn nhất tại Đắc Lắc đến thời điểm này. Năm 2010, sản phẩm cà phê Trung Nguyên được xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia trên toàn cầu, tiêu biểu như tại Mỹ, Canada, Nga, Anh, Đức, Nhật Bản, Trung Quốc, khối Asean. Tiếp sau đó, năm 2011 – 2012, Trung Nguyên dẫn đầu thị phần cà phê Việt Nam (Rang xay và hòa tan), Trung Nguyên được người Việt Nam bình chọn là thương hiệu được yêu thích nhất. Tháng 9/2010, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk thông báo về việc chuyển nhượng dự án Nhà máy Cà phê Sài Gòn. Theo thông tin công bố, Vinamilk đã ký hợp đồng chuyển nhượng dự án Nhà máy Cà phê Sài Gòn cho Công ty Cổ phần Trung Nguyên tại Khu công nghiệp Mỹ Phước, Bình Dương. Nhà máy này chuyên sản xuất các sản phẩm cà phê hòa tan các loại, cà phê rang xay và cà phê đóng lon uống liền, có công suất chế biến 1.500 tấn cà phê hòa tan và 2.600 tấn cà phê rang xay mỗi năm, với tổng vốn đầu tư 17 triệu USD. Thông tin từ phía Trung Nguyên cho biết, vụ mua lại Nhà máy Cà phê Sài Gòn nằm trong chiến lược hoàn thiện hệ thống nhà máy công nghệ và bí quyết của công ty này, với mức đầu tư 2.200 tỷ VND trong thời hạn 5 năm. Ông Lê Tuyên, Giám đốc Tiếp thị và Truyền thông của Trung Nguyên, nói: “Đối với Trung Nguyên, đây là một bước chuẩn bị của cuộc hành trình dài để xóa bỏ những ám ảnh về nghịch lý bất công của ngành cà phê Việt Nam, thể hiện khát vọng của cả một tập thể con người Trung Nguyên, quyết tâm nâng cao vị thế thương hiệu cà phê Việt Nam trên trường quốc tế”. Hiện Trung Nguyên đang có 4 nhà máy chế biến cà phê lớn nhất, gồm 2 nhà máy chế biến cà phê rang xay và 2 nhà máy chế biến cà phê hòa tan. Việc tiếp nhận Nhà máy Cà phê Sài Gòn sẽ nâng tổng công suất sản xuất cà phê hòa tan của Trung Nguyên lên gấp 3 lần so với trước đây. Sau 16 năm, đã có 12,2 tỷ ly cà phê Trung Nguyên được tiêu thụ, 11/17 triệu hộ gia đình Việt Nam sử dụng cà phê Trung Nguyên, 60 quán cà phê Trung Nguyên (TNF) đã được khai trương. Đặc biệt, tốc độ tăng trưởng được duy trì trên 50% trong nhiều năm liên tiếp. Trong năm 2012 – 2013 và giai đoạn tiếp theo, Trung Nguyên tập trung toàn lực hiện thực mục tiêu chiến lược của tổ chức “Thống lĩnh nội địa – Chinh phục thế giới”. Nhận diện chiến lược và mục tiêu mà Trung Nguyên đang theo đuổi? 80 MAN308_Bai4_v1.0014102228
  3. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh thường được ví như kim chỉ nam dẫn dắt mọi hoạt động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định. Việc xác định được một hệ thống chiến lược và kế hoạch thống nhất, khoa học, hợp lý và linh hoạt là một trong những điều kiện tiền đề giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tài chính ngắn hạn và những mục tiêu tăng trưởng trong dài hạn. Ngoài việc xác định rõ hướng đi, đích đến, chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, tránh né hoặc giảm nhẹ tác động của các nguy cơ, đe dọa; góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và làm căn cứ để ra các quyết định trong quá trình tổ chức kinh doanh sau này. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp đơn ngành và đa ngành về cơ bản là giống nhau về các thức xây dựng, nội dung và triển khai. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp đơn ngành hệ thống chiến lược thường đơn giản nhằm hỗ trợ doanh nghiệp triển khai trong một lĩnh vực kinh doanh đơn nhất. Ngược lại, trong doanh nghiệp đa ngành, hệ thống chiến lược thường phức tạp và được tổ chức thành nhiều cấp hơn. Trong doanh nghiệp đa ngành, hệ thống chiến lược được chia thành ba cấp: chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate-level strategy), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Business-level strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional-level strategy). Trong khi đó doanh nghiệp đơn ngành chỉ có hai cấp xây dựng chiến lược là cấp doanh nghiệp và cấp chức năng. Sự khác biệt có thể được hình dung cụ thể hơn trong Sơ đồ 4.1 và 4.2 dưới đây: Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược sản xuất Marketing tài chính nhân sự Sơ đồ 4.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp chức năng trong một doanh nghiệp đơn ngành Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược Chiến lược Chiến lược SBU 1 SBU 2 SBU 3 Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược sản xuất Marketing tài chính nhân sự Sơ đồ 4.2. Chiến lược cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng trong một doanh nghiệp đa ngành MAN308_Bai4_v1.0014102228 81
  4. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp Trong đó, việc ra quyết định chiến lược ở các cấp xây dựng chiến lược khác nhau có một số điểm đặc trưng riêng biệt như sau: Bảng 4.1: Ra quyết định chiến lược trong doanh nghiệp Cấp xây dựng chiến lược TT Tiêu chí Đơn vị Doanh nghiệp Chức năng kinh doanh 1 Thời gian xây dựng Dài hạn Trung hạn Ngắn hạn 2 Loại quyết định Định hướng Hỗn hợp Tác nghiệp 3 Mức độ rủi ro Cao Thấp Trung bình 4 Mức độ tác động Trọng đại Lớn Không lớn 5 Khả năng thu lợi nhuận Cao Trung bình Thấp 6 Tính linh hoạt Cao Trung bình Thấp 7 Tính cụ thể Thấp Trung bình Cụ thể cao 8 Tính đổi mới Đổi mới Hỗn hợp Tính lặp lại 9 Cấp ra quyết định Cấp cao Cấp trung Cấp thấp Chiến lược ở các cấp khác nhau vẫn có tác động lẫn nhau. Chiến lược ở cấp cao hơn mang tính định hướng và là căn cứ để xây dựng chiến lược ở cấp thấp hơn, trong khi chiến lược ở cấp thấp được xây dựng để nhằm góp phần đạt được mục tiêu đề ra trong chiến lược ở cấp cao hơn. 4.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp 4.1.1. Chiến lược tăng trưởng 4.1.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát huy các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp để tăng doanh số và lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm 3 chiến lược:  Chiến lược thâm nhập thị trường;  Chiến lược phát triển thị trường;  Chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp thông qua các nỗ lực marketing. Chiến lược thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng cường các hoạt động xúc tiến bán hàng hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng. Chiến lược thâm nhập thị trường có thể trở nên rất hiệu quả trong một số trường hợp như khi thị trường hiện tại chưa bão hòa một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định hoặc tỷ lệ sử dụng sản phẩm của các khách hàng hiện tại có thể gia tăng một cách đáng kể. Hoặc trong trường hợp thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm đi trong khi lượng tiêu thụ toàn ngành đang tăng lên. Ngoài ra khi doanh số bán hàng và chi phí marketing trong quá khứ có sự tương quan chặt chẽ và việc gia tăng quy mô có thể mang lại cho doanh nghiệp các lợi thế cạnh tranh cơ bản. 82 MAN308_Bai4_v1.0014102228
  5. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược nhằm đưa các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại tiêu thụ trên các khu vực địa lý mới. Chiến lược này hướng đến việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp tới các khách hàng mới, do đó việc khai thác các nhóm khác hàng mới trong khu vực địa lý hiện tại mà doanh nghiệp đang hoạt động cũng có thể được coi là chiến lược phát triển thị trường. Với chiến lược này doanh nghiệp cần thiết lập kênh phân phối mới cho sản phẩm hàng hóa và dịch vụ hiện tại, do đó doanh nghiệp cũng cần cân nhắc về chi phí và hiệu đầu tư, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế suy thoái. Chiến lược phát triển thị trường đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp có một/một số các điều kiện dưới như sau: khi doanh nghiệp có thể thiết lập được một kênh phân phối mới hiệu quả: ổn định, sẵn sàng và với chi phí hợp lý; khi một doanh nghiệp đang kinh doanh rất hiệu quả trong ngành kinh doanh mà nó tham gia và có năng lực dư thừa; khi tồn tại một đoạn thị trường nào đó chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa; khi doanh nghiệp có nguồn lực cần thiết (vốn, nhân lực…) để triển khai và quản lý hoạt động kinh doanh tại đoạn thị trường mới hoặc khi doanh nghiệp đang hoạt động dưới năng lực sản xuất hiện tại. Ngoài ra, chiến lược này cũng có thể rất phù hợp nếu ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia có xu hướng mở rộng về phạm vi trên toàn cầu. Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược nhằm gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ bằng cách thay đổi hoặc cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Không chỉ đòi hỏi một ngân sách lớn hơn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, các doanh nghiệp thường xuyên theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm còn phải có năng lực thực sự trong hoạt động nghiên cứu phát triển và hoạt động marketing nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ mới tới tay người tiêu dùng. Chiến lược phát triển sản phẩm đặc biệt hữu hiệu trong một số trường hợp như khi một sản phẩm rất thành công của doanh nghiệp đã bắt đầu đi vào giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sống sản phẩm; chiến lược này nhằm thu hút những khách hàng đã thỏa mãn với những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp tiếp tục thử và tiêu dùng các sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Hoặc khi doanh nghiệp hoạt động và cạnh tranh trong ngành có tốc độ đổi mới và phát triển công nghệ cao; trong khi đối thủ cạnh tranh chính có thể đưa ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn nhưng ở mức giá cạnh tranh. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược này nếu kinh doanh trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao và khi doanh nghiệp có thế mạnh thật sự trong hoạt động nghiên cứu và phát triển. 4.1.1.2. Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược đa dạng hóa là nhằm tạo ra sự đa dạng trong các lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia. Đa dạng hóa mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích không chỉ phân tán rủi ro mà còn những lợi ích tài chính và phi tài chính khác. Thứ nhất, đa dạng hóa không chỉ đóng vai trò phân tán rủi ro cho các ngành kinh doanh khác nhau, vì nếu chỉ nhằm phân tán rủi ro các chủ sở hữu có thể tiến hành một cách đơn giản là mua cổ phiếu của nhiều doanh nghiệp trong các ngành khác nhau hoặc rót tiền vào các quỹ đầu tư. Thứ hai, việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu nó gia tăng lợi ích cho các chủ sở hữu nhiều hơn lợi ích mà họ thu được nếu đầu tư độc MAN308_Bai4_v1.0014102228 83
  6. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp lập. Do đó một ngành/lĩnh vực được lựa chọn để đa dạng hóa phải đủ sức hấp dẫn để mang lại tỷ suất lợi nhuận cao và hỗ trợ cho các lĩnh vực kinh doanh nhiều hơn là khi chúng kinh doanh độc lập. Theo quan điểm của Hitt – Ireland – Hoskission (Strategic management – Competitiveness and Globalization, Hitt – Ireland – Hoskission, 7th edition, South-Western, 2007), đa dạng hóa có thể chia ra làm hai dạng cơ bản là đa dạng hóa liên quan (ràng buộc hoặc theo chuỗi) hoặc đa dạng hóa không liên quan. Doanh nghiệp sử dụng chiến lược đa dạng hóa liên quan mong muốn tạo ra và tận dụng được lợi thế kinh tế nhờ quy mô giữa các lĩnh vực kinh doanh. Lợi thế này có được do sự tiết kiệm chi phí sản xuất được tạo ra do sự chia sẻ nguồn lực hoặc chuyển giao năng lực cạnh tranh cốt lõi cấp doanh nghiệp đã được hình thành và phát triển trong một lĩnh vực kinh doanh nào đó cho các lĩnh vực kinh doanh khác. Việc tạo và chuyển giao giá trị này có thể được thực hiện thông qua hai cách thức: chia sẻ các hoạt động để tạo ra sự liên hệ trong quá trình tổ chức sản xuất và chuyển giao năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp. Trong đó, để tạo ra lợi thế kinh tế nhờ quy mô người ta bắt buộc phải chia sẻ các tài sản hữu hình như nhà xưởng, máy móc thiết bị và các tài sản hữu hình khác giữa các lĩnh vực kinh doanh; các tài sản vô hình như bí quyết công nghệ… có thể được chia sẻ nhưng thường ít hơn. Tuy nhiên, nếu chỉ chuyển giao bí quyết công nghệ mà không bao gồm các tài sản hữu hình khác thì đó là chuyển năng lực cạnh tranh cốt lõi ở cấp doanh nghiệp chứ không phải sự chia sẻ hoạt động. Các doanh nghiệp muốn tạo ra giá trị thông qua việc chia sẻ các hoạt động cơ bản thường lựa chọn chiến lược đa dạng hóa liên quan ràng buộc. Sự liên hệ trong quá trình tổ chức sản xuất được tạo ra nhờ sự chia sẻ các hoạt động cơ bản như hệ thống phân phối, giao hàng và các hoạt động hỗ trợ khác. Doanh nghiệp mong muốn tạo ra giá trị thông qua việc chuyển giao năng lực cạnh tranh cốt lõi để tạo ra sự liên hệ ở cấp doanh nghiệp thường theo đuổi chiến lược đa dạng hóa liên quan theo chuỗi. Chiến lược đa dạng hóa không liên quan thường hướng việc đầu tư tài chính vào những ngành có triển vọng lợi nhuận tốt trong danh mục đầu tư thay vì theo đuổi việc đầu tư mở rộng hoạt động trong cùng chuỗi giá trị, hoặc phù hợp với chuỗi giá trị hiện tại của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp đa dạng hóa không liên quan thường tìm kiếm những doanh nghiệp có nhu cầu mua bán, sáp nhập và có triển vọng lợi nhuận cao trong các ngành công nghiệp khác nhau. Những doanh nghiệp được chọn làm mục tiêu thường là những doanh nghiệp đang được định giá thấp dưới giá trị tài sản thực, những doanh nghiệp đang lâm vào tình cảnh túng quẫn hoặc những doanh nghiệp có triển vọng lợi nhuận cao nhưng thiếu vốn đầu tư. Với chiến lược này, một trở ngại lớn mà hiển nhiên các doanh nghiệp đa dạng hóa phải vượt qua đó là họ phải có một đội ngũ quản lý cấp cao có khả năng hoạch định, tổ chức, khuyến khích, ủy quyền và kiểm soát hữu hiệu. Điều này là hoàn toàn cần thiết vì việc quản lý hoạt động kinh doanh đa ngành phức tạp hơn rất nhiều lần hoạt động kinh doanh trong một ngành đơn nhất. Các hình thức cụ thể của hoạt động mua 84 MAN308_Bai4_v1.0014102228
  7. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp bán doanh nghiệp nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hóa sẽ được trình bày cụ thể trong phần chiến lược tăng trưởng bằng cách liên kết bao gồm mua bán – sáp nhập, giành quyền kiểm soát, liên doanh và liên minh chiến lược. Nhìn chung, chiến lược đa dạng hóa (liên quan hay không liên quan) cũng cần phải dựa trên những nền tảng cơ bản chung là những nguồn lực dư thừa và có khả năng tận dụng vào kinh doanh; khả năng quản lý ở các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đa dạng hóa. 4.1.1.3. Chiến lược hội nhập Chiến lược hội nhập được chia thành hội nhập dọc và hội nhập ngang căn cứ vào chiều hướng của hoạt động hội nhập trong chuỗi giá trị của ngành kinh doanh. Các chiến lược hội nhập này cũng nằm trong xu thế chung của hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A). Nhìn chung về cơ bản, chiến lược hội nhập được hiểu là những nỗ lực nhằm sở hữu (một phần hoặc hoàn toàn) hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.  Hội nhập dọc về phía trước là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc người bán lẻ. Chiến lược này đặc biệt phù hợp trong trường hợp nhà phân phối hiện tại có chi phí cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp trong việc phân phối hàng hóa/dịch vụ.  Hội nhập dọc về phía sau là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt thích hợp trong trường hợp nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được các yêu cầu nhất định. Tuy nhiên, trong một số ngành, thay vì hội nhập dọc theo cách truyền thống nhằm sở hữu các nhà cung ứng, các doanh nghiệp lại chủ trương đàm phán với các nhà cung ứng bên ngoài một cách rộng rãi để thu được lợi ích lớn nhất. Khi đó, các doanh nghiệp mua sắm các yếu tố đầu vào từ khắp nơi, so sánh các nhà cung ứng với nhau để có thể đạt được thỏa thuận tốt nhất. Cạnh tranh toàn cầu thúc đẩy các doanh nghiệp giảm số lượng các nhà cung ứng và yêu cầu cao hơn về chất lượng và dịch vụ với các nhà cung ứng mà họ lựa chọn. Mặc dù về truyền thống, có nhiều nhà cung cấp có thể đảm bảo cho doanh nghiệp mức giá cạnh tranh và tránh được sự gián đoạn sản xuất, các doanh nghiệp Hoa Kỳ ngày nay cũng đã học tập phương pháp của các doanh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nghiệp Nhật Bản là những người tiên phong theo chủ trương lựa chọn càng ít nhà cung cấp càng tốt nhưng thiết lập mối quan hệ rất gần gũi và dài hạn.  Hội nhập ngang là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Một trong những xu hướng đáng chú ý trong quản trị chiến lược ngày nay là tăng cường sử dụng chiến lược hội nhập theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Mua bán, sáp nhập, giành quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ quy mô và cho phép doanh nghiệp chuyển giao các nguồn lực và năng lực cạnh tranh. MAN308_Bai4_v1.0014102228 85
  8. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp 4.1.1.4. Liên minh chiến lược Liên doanh là hình thức liên minh chiến lược trong đó các bên tham gia liên doanh (từ hai bên trở lên) cùng đóng góp nguồn lực và năng lực của mình để hình thành một chủ thể kinh tế độc lập về mặt pháp lý. Liên doanh là hình thức rất hiệu quả để thiết lập mối quan hệ hợp tác mang tính dài hạn và chuyển giao các kiến thức và kỹ năng phi văn bản. Các kiến thức và kỹ năng này không thể văn bản hóa được và chỉ có thể chuyển giao cùng với kinh nghiệm, thông qua quá trình làm việc và hợp tác chung giữa các thành viên cung làm việc trong liên doanh. Thực tế đã chỉ ra rằng liên doanh có thể được xem là hình thức hợp tác phù hợp nhất trong trường hợp các bên tham gia liên doanh cần kết hợp các nguồn lực và khả năng của nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh mới, khác biệt hoàn toàn so với lợi thế cạnh tranh mà từng đối tác tham gia liên doanh sở hữu; và trong trường hợp mục đích của các bên tham gia nhằm xâm nhập vào một thị trường có nhiều biến động và thiếu ổn định. Liên minh chiến lược thông qua hình thức sở hữu cổ phần là hình thức liên minh trong đó các bên đối tác sở hữu một tỷ lệ phần trăm nhất định cổ phần của doanh nghiệp nhằm kết hợp các nguồn lực và năng lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho các bên tham gia liên minh. Rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các ngân hàng và các tổ chức tín dụng, đã lựa chọn hình thức này để tiến hành đầu tư trực tiếp vào các quốc gia như Trung Quốc, Việt Nam… trong thời gian qua. Liên minh chiến lược không thông qua sở hữu cổ phần là hình thức liên minh trong đó các bên tham gia liên minh thiết lập và phát triển các mối quan hệ thông qua các hợp đồng hợp tác để chia sẻ các nguồn lực riêng biệt nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Đối với hình thức liên minh này, các bên tham gia liên minh không thành lập chủ thể kinh tế độc lập và cũng không nắm giữ cổ phần của nhau. Do đó, so với hình thức liên doanh và liên minh thông qua sở hữu cổ phần, hình thức liên minh này ít chính thống hơn và đòi hỏi ít hơn sự cam kết và ràng buộc giữa các bên tham gia liên minh. Sự thiếu chính thống trong quan hệ và mức độ ràng buộc thấp hơn khiến cho hình thức liên minh này không phù hợp với các sự án kinh doanh phức tạp mà sự thành công của nó đòi hỏi sự hợp tác và chuyển giao một cách hiệu quả các kiến thức và kỹ năng phi văn bản. 4.1.2. Chiến lược phòng thủ 4.1.2.1. Chiến lược cắt giảm Việc cắt giảm xảy ra khi một doanh nghiệp cơ cấu lại nhằm cắt giảm chi phí và tài sản trong nỗ lực lật ngược lại xu hướng suy giảm trong doanh thu và sản lượng tiêu thụ. Chiến lược cắt giảm này thường được thiết kế nhằm củng cố năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Trong suốt thời kỳ cắt giảm, các nhà chiến lược phải hoạt động trong phạm vi nguồn lực hạn chế và phải đối mặt với áp lực đến từ các chủ sở hữu, người lao động hay giới truyền thông. Chiến lược cắt giảm có thể dẫn đến việc bán đất đai và 86 MAN308_Bai4_v1.0014102228
  9. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp bất động sản để huy động lượng tiền mặt cần thiết, cơ cấu lại các tuyến sản phẩm, đóng cửa các nhà máy cũ kỹ, các lĩnh vực kinh doanh phân tán, tự động hóa quá trình, cắt giảm lao động và thiết lập hệ thống kiểm soát chi phí. Theo Fred R.David, chiến lược cắt giảm có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: doanh nghiệp có năng lực riêng biệt nhưng thất bại trong việc đạt được các mục tiêu cả ngắn hạn và dài hạn; khi doanh nghiệp ở vị thế cạnh tranh yếu hơn trong ngành; khi doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả; khi doanh nghiệp không có khả năng phản ứng với môi trường; hay thậm chí là khi doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh và quá rộng đến mức việc cấu trúc lại tổ chức là cần thiết... 4.1.2.2. Chiến lược bán bớt Chiến lược bán bớt được hiểu là bán đi một đơn vị kinh doanh, một bộ phận hay môt phần doanh nghiệp. Chiến lược này thường được thực hiện trong trường hợp doanh nghiệp cần huy động tài chính cho các hoạt động mua bán và đầu tư chiến lược trong tương lai. Chiến lược bán bớt có thể là một phần của chiến lược cắt giảm nhằm giúp doanh nghiệp thoát khỏi những Sony bán bớt mảng kinh doanh phụ lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận để tập trung vào sản phẩm chính hoặc đòi hỏi quá nhiều nguồn lực hoặc không phù hợp với những lĩnh vực kinh doanh khác của doanh nghiệp. Theo Fred R.David, chiến lược bán bớt có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: khi một doanh nghiệp đã cắt giảm nhưng thất bại; khi doanh nghiệp cần nhiều nguồn lực để cạnh tranh; khi có một lĩnh vực kinh doanh làm giảm hiệu quả chung của cả doanh nghiệp; khi một lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp không phù hợp với các bộ phận khác và định hướng kinh doanh chung; khi doanh nghiệp bị đe dọa từ các hành động chống độc quyền từ chính phủ... 4.1.2.3. Chiến lược đóng cửa Chiến lược đóng cửa được hiểu là bán toàn bộ tài sản của doanh nghiệp căn cứ vào giá trị hữu hình của chúng. Chiến lược đóng cửa có thể hiểu là sự thừa nhận thất bại và thường là một chiến lược rất khó khăn về cảm xúc. Tuy nhiên, trong những trường hợp tương tự như thế này, việc đóng cửa công ty còn hơn tiếp tục hoạt động với những khoản thua lỗ lớn. Theo Fred R.David, chiến lược đóng cửa có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: khi một doanh nghiệp đã theo đuổi cả chiến lược cắt giảm và chiến lược bán bớt nhưng đều thất bại; khi doanh nghiệp chỉ có một sự lựa chọn duy nhất là phá sản thì đóng cửa doanh nghiệp là sự lựa chọn khôn ngoan hơn; khi việc bán tài sản của doanh nghiệp có thể bù đắp cho các chủ sở hữu một phần các khoản thiệt hại về tài chính... MAN308_Bai4_v1.0014102228 87
  10. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp 4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 4.2.1. Chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael Porter Các công ty theo đuổi chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình. Chúng có thể chọn từ ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và trọng tâm hóa. 4.2.1.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể có lợi thế hơn trong đặt giá. Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thế người dẫn đầu và chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình. Người dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp. Người dẫn đầu về chi phí cũng thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau; thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn, thực tế là các công ty thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình. Chi phí thấp khiến doanh nghiệp ít bị ảnh hưởng nếu nhà cung cấp tăng giá hay khách hàng ép giá dựa vào sức mạnh của người mua. Hơn nữa, vì người dẫn đầu về chi phí thường mua số lượng các yếu tố đầu vào tương đối lớn, làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với những người cung. Cuối cùng, lợi thế chi phí của người dẫn đầu chi phí là tạo ra hàng rào gia nhập, vì các công ty khác không thể gia nhập ngành và làm phù hợp chi phí hoặc giả của người dẫn đầu. Do đó, người dẫn đầu về chi phí ở thế tương đối an toàn chừng nào nó có thể duy trì lợi thế chi phí của mình và giá là chìa khoá cho con số người mua đáng kể. Tuy nhiên, khi theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí doanh nghiệp cũng phải đối mặt với nguy cơ bị bắt chước từ đối thủ cạnh tranh hoặc do quá tập trung giảm chi phí dẫn đến không kịp thời nắm bắt nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng hay ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. 4.2.1.2. Chiến lược khác biệt hóa Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm – hàng hóa hoặc dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Công ty khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. Một công ty theo đuổi chiến lược 88 MAN308_Bai4_v1.0014102228
  11. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hóa càng nhiều mặt hàng càng tốt. Nó càng bắt chước các đối thủ của mình ít bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp. Những công ty có thể lựa chọn chỉ phục vụ các đoạn thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt. Cuối cùng, trong việc quyết định theo đuổi khả năng riêng biệt nào, công ty khác biệt hóa sản phẩm tập trung vào chức năng tổ chức cung cấp các nguồn gốc của lợi thế khác biệt hóa sản phẩm của mình. Sự khác biệt hóa sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển. Sự khác biệt hóa sản phẩm bảo vệ công ty khỏi các đối thủ cạnh tranh ở mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Lòng trung thành đối với nhãn hàng là một tài sản vô hình rất có giá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt. Sự khác biệt hóa sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra hàng rào gia nhập đối với các công ty đang tìm cách gia nhập ngành. Để duy trì sự khác biệt hóa và lợi thế của mình, các công ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp những thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt về sản phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, doanh nghiệp còn cần phải quan tâm đến vấn đề chi phí, vì sự khác biệt hóa quá lớn trong chi phí có thể làm sự khác biệt hóa về sản phẩm bị lu mờ. 4.2.1.3. Chiến lược trọng tâm hóa Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Một khi đã chọn đoạn thị trường công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp, về bản chất công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí chuyên môn hóa. Vì quy mô nhỏ mà một số hãng tập trung có thể đồng thời theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm. Nếu hãng tập trung sử dụng phương pháp chi phí thấp, tức là hàng đang cạnh tranh chống lại người dẫn đầu về chi phí trong các đoạn thị trường mà ở đó không có lợi thế chi phí. Ưu điểm của chiến lược tập trung hóa là doanh nghiệp có thể tập trung nghiên cứu và thỏa mãn một nhóm nhất định nhu cầu thị trường và do tập trung vào một nhóm nhỏ nên doanh nghiệp có khả năng nắm bắt sự thay đổi nhu cầu và thay đổi nhanh chóng hơn để đáp ứng với sự thay đổi nhu cầu đó. Một công ty trọng tâm hóa có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh và điều đó giải thích tại sao có quá nhiều công ty nhỏ so với công ty lớn. Một công ty trọng tâm hóa có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của mình và cạnh MAN308_Bai4_v1.0014102228 89
  12. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp tranh với các doanh nghiệp chi phí thấp và khác biệt hóa đang có xu hướng lớn hơn lên. Chiến lược trọng tâm hóa tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy "khoảng trống" nhu cầu cần thiết của khách hàng. Các lợi thế cạnh tranh của công ty trọng tâm hóa bắt nguồn từ nguồn gốc khả năng riêng biệt của nó – hiệu quả, chất lượng, đổi mới, hoặc tính thích nghi với khách hàng. Nó được bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh ở chừng mực mà nó có thể cung cấp hàng hóa và dịch vụ mà các đối thủ không thể thực hiện được. Khả năng này cũng tạo cho người tập trung một sức mạnh đối với người mua vì họ không thể có được sản phẩm tương tự ở một nơi nào đó khác. Tuy nhiên, công ty lại có những bất lợi khi đàm phán với nhà cung cấp do khối lượng và tần suất mua hàng nhỏ; chi phí sản xuất thường cao hơn mức trung bình ngành do quy mô sản xuất nhỏ; sự biến mất của nhu cầu do sự thay đổi công nghệ hay thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng. 4.2.2. Chiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Một cách tiếp cận hoạch định chiến lược kinh doanh khá phổ biến hiện nay là trên quan điểm định vị chiến lược, căn cứ vào yếu tố then chốt là quy mô và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Theo quan điểm này người ta tạm chia các doanh nghiệp thành bốn nhóm theo vị thế cạnh tranh trong một ngành, hay một khu vực thị trường: các doanh nghiệp thủ lĩnh (các doanh nghiệp dẫn đầu), các doanh nghiệp thách thức, các doanh nghiệp đi sau và các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường. 4.2.2.1. Chiến lược cạnh tranh ở vị thế dẫn đầu Trong thị trường một doanh nghiệp được công nhận là thủ lĩnh sẽ là người có nhiều điều kiện chi phối năm tương quan thế lực trong ngành, tạo ra nhiều lợi thế và có vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường. Nếu mục tiêu của các doanh nghiệp này là tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung, thì các nhà lập hoạch định chiến lược có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng trưởng: tìm cách mở rộng qui mô của toàn thị trường như thu hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩm trong một lần sử dụng; hoặc tranh giành, gia tăng thị phần để tăng trưởng nhanh. Ngoài ra, các doanh nghiệp đứng đầu cũng cần bảo vệ thị trường, liên tục cảnh giác trước sự tấn công của các đối thủ thách thức mạnh hơn thông qua bốn chiến lược bao quát nhằm bảo vệ thị trường như:  "Chiến lược đổi mới" các doanh nghiệp đứng đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các kênh và phương pháp phân phối mới.  "Chiến lược củng cố” đây cũng là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.  "Chiến lược đối đầu" thường bao gồm việc phản ứng nhanh, nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức thông qua các cuộc chiến về giá cả, khuyến mãi...  "Chiến lược người dẫn đầu" doanh nghiệp thủ lĩnh cũng thường áp dụng chiến lược người đứng đầu trong trường hợp ngành suy thoái. 90 MAN308_Bai4_v1.0014102228
  13. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp 4.2.2.2. Chiến lược cạnh tranh ở vị thế thách thức Các doanh nghiệp ở vị thế thách thức có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường, các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp doanh nghiệp và chiến lược tăng trưởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng nhằm giành thêm thị phần. Có ba cách thức cụ thể như sau:  Cách thứ nhất là tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường một cách trực tiếp và chính diện trong trường hợp doanh nghiệp thách thức phải có lợi thế cạnh tranh bền vững hoặc khi doanh nghiệp đứng đầu thị trường có điểm yếu có thể lợi dụng để tấn công.  Cách thứ hai là thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn để củng cố vị thế của mình.  Cách thứ ba mang tính gián tiếp hơn và tìm cách tránh đối đầu trực tiếp. Trong quá trình thực hiện chiến lược giành thị phần, tránh hoạt động quá chậm, làm chưa đúng mức, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và không xác định được điểm dừng. Thường chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thách thức có những nước đi mang tính đe doạ. Vì vậy, chìa khoá thành công cho những chiến lược như vậy là việc dự đoán và đối phó với hành động trả đũa. Nếu hành động trả đũa được tung ra nhanh chóng và quyết liệt thì có thể mục tiêu ban đầu của doanh nghiệp sẽ không đạt được và dẫn đến một cuộc chiến giữa các doanh nghiệp. Liên quan đến hành động trả đũa của các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần quan tâm đến một số vấn đề dưới đây:  Khả năng trả đũa có thể xảy ra đến mức nào?  Những hành động trả đũa sẽ được tung ra nhanh chóng đến mức nào?  Những hành động trả đũa quyết liệt đến mức nào và có hiệu quả tiềm tàng đến mức nào?  Liệu có thể tác động tới sự trả đũa đó hay không? Ngoài ra, trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thách thức còn phải tính đến những biện pháp tự vệ. Việc tự vệ tốt chính là tạo ra cho mình tình huống mà ở đó đối thủ cạnh tranh thực sự đã thực hiện chiến lược không sáng suốt. Nhưng với tấn công, việc tự vệ có thể có được nhờ việc buộc các đối thủ cạnh tranh phải lùi bước sau cuộc đấu. Tuy nhiên, việc tự vệ có kết quả nhất là ngăn chặn mọi sự trả đũa. 4.2.2.3. Chiến lược cạnh tranh ở vị thế đi sau Đối với các doanh nghiệp đi sau thì mục tiêu chiến lược thường là bảo vệ thị phần hiện có của mình. Các doanh nghiệp này cần phải không ngừng phấn đấu giữ các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới. Chìa khoá để các doanh nghiệp đi sau trong thị trường đạt được thành công là phải triển khai các khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội. Thông thường trong chiến lược kinh doanh của họ có những bước đi mang tính hợp tác hoặc không đe doạ; nhằm tăng lợi nhuận của mình (hoặc thậm chí cả thị phần) mà không làm tổn hại đến hoạt động của các đối thủ cạnh tranh lớn hoặc không đe doạ tới mục tiêu của họ một cách quá mức. Những bước đi như vậy có thể chia làm ba loại: MAN308_Bai4_v1.0014102228 91
  14. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp  Những bước đi cải thiện vị trí của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh kể cả khi các đối thủ cạnh tranh không thực hiện những nước đi đó. Trường hợp này ít mạo hiểm nhưng cũng có thể tác động ngược lại làm giảm cả hiệu quả chung của ngành.  Những nước đi cải thiện vị trí của doanh nghiệp và chỉ cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh chỉ khi số lớn các đối thủ đó cùng thực hiện. Trường hợp thứ hai phổ biến hơn, trong hầu hết các ngành luôn có những nước đi có thể làm cải thiện tình trạng của mọi thành viên nếu mọi doanh nghiệp đều thực hiện. Trong trường hợp này cần cân nhắc hai hoạt động: đánh giá ảnh hưởng của nước đi đối với từng đối thủ cạnh tranh, đánh giá sức ép đối với từng đối thủ cạnh tranh khi bỏ qua lợi ích của việc hợp tác để tìm kiếm lợi ích có thể có trong việc chơi trội.  Những nước đi cải thiện vị trí doanh nghiệp vì các đối thủ cạnh tranh sẽ không thực hiện chúng. Đó chính là việc tìm kiếm những nước đi mà các đối thủ cạnh tranh sẽ không phản ứng lại vì họ không thấy cần phải làm như vậy. Những nước đi sẽ được coi là không có tính đe doạ nếu: đối thủ cạnh tranh không để ý, đối thủ cạnh tranh không quan tâm tới hoặc đối thủ cạnh tranh chỉ bị suy giảm không đáng kể. Việc thực hiện những nước đi nhằm cải thiện vị trí của doanh nghiệp đòi hỏi rằng các đối thủ cạnh tranh đều hiểu rằng nước đi này không mang tính đe doạ. Các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều cách khác nhau để tránh sự hiểu lầm trong tình huống như vậy, mặc dù chẳng có giải pháp nào là hoàn toàn rõ ràng cả. Việc phát tín hiệu thị trường một cách chủ động thông qua những thông báo, những bình luận công khai về sự thay đổi, hay những hoạt động tương tự, là một giải pháp thể hiện ý định của nhau. 4.3. Chiến lược chức năng Đó là chiến lược marketing, tài chính, sản xuất, hậu cần và nguồn nhân lực. Các chiến lược này được xây dựng tập trung vào một chức năng xác định nhằm phát huy năng lực, đồng thời đảm bảo phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng để đạt tới mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như chiến lược cấp công ty. Chiến lược chức năng thường hướng vào 4 mục tiêu cụ thể dưới đây:  Nâng cao hiệu quả;  Nâng cao chất lượng;  Đổi mới;  Đáp lại khách hàng. Các chiến lược chức năng cụ thể hóa chiến lược kinh doanh và được coi như những hoạt động căn bản của quá trình kinh doanh. Các chiến lược chức năng đóng vai trò rất quan trọng, cụ thể: 92 MAN308_Bai4_v1.0014102228
  15. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp  Các chiến lược chức năng có vai trò hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể;  Các chiến lược chức năng chỉ rõ những công việc mà các nhà quản trị chức năng phải làm để bảo đảm hiệu suất cao hơn trong các lĩnh vực chức năng tương ứng của họ;  Các chiến lược chức năng sẽ tạo ra sự khác biệt, đặc trưng, giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh. 4.3.1. Chiến lược marketing Theo Philip Kotler, "Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội mà nhờ đó các cá nhân và các tổ chức có được những gì họ cần và muốn thông qua việc tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị với những người khác". Một chương trình marketing hiệu quả là một chương trình được thiết kế pha trộn tất cả các yếu tố của marketing hỗn hợp nhằm mục tiêu cung cấp giá trị cho người tiêu dùng. Marketing hỗn hợp bao gồm tất cả các hoạt động mà công ty có thể làm để gây ảnh hưởng đến nhu cầu về sản phẩm của mình. Các biến này thường được gọi là "4 Ps." 4 chữ P là viết tắt của sản phẩm, giá cả, kênh phân phối và hỗ trợ tiêu thụ. Product – Sản phẩm: Là tổ hợp “hàng hóa và dịch vụ" của công ty cung cấp cho thị trường mục tiêu. Quyết định chiến lược cũng phải được thực hiện dựa trên các hoạt động xây dựng thương hiệu, bao gói và các tính năng của sản phẩm. Price – Giá cả: Là lượng tiền mà khách hàng phải trả để có được sản phẩm. Chiến lược thực sự cần thiết này có liên quan đến vị thế của khách hàng, sự linh hoạt của giá, các mặt hàng liên quan trong một dòng sản phẩm và các điều khoản bán hàng. Có nhiều chiến lược định giá khác nhau tùy thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp, đặc tính sản phẩm, mức độ và cường độ cạnh tranh trong ngành… Place – Kênh phân phối: Là các hoạt động của công ty để đưa sản phẩm tới tay khách hàng mục tiêu. Một trong những quyết định marketing cơ bản nhất là lựa chọn kênh phân phối phù hợp. Promotion – Hỗ trợ tiêu thụ: Là các hoạt động truyền đạt các giá trị của sản phẩm và thuyết phục để khách hàng mục tiêu mua sản phẩm. Chiến lược hỗ trợ tiêu thụ là cần thiết để kết hợp các hoạt động mang tính riêng lẻ như quảng cáo, bán hàng cá nhân và khuyến mại bán hàng xúc tiến vào một chiến dịch mang tính phối hợp. Gần đây các nhà nghiên cứu marketing đã phát triển từ mô hình 4Ps thành mô hình 7Ps và 10Ps bằng việc bổ sung một số Ps mới như sau: People – Con người: Tất cả những nhân viên bán hàng có ảnh hưởng rất lớn tới nhận thức của người mua do đó marketing dưới góc độ nhân sự là vô cùng quan trọng. Chính sách nhân sự phải hướng tới thực hiện tốt nhất dịch vụ khách hàng, góp phần thu hút và giữ chân khách hàng một cách hiệu quả. Physical evidence – Cơ sở vật chất: Môi trường mà ở đó những đề xuất thị trường được thực hiện và là nơi diễn ra mối quan hệ tương tác giữa công ty và khách hàng. MAN308_Bai4_v1.0014102228 93
  16. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp Process – Quá trình: Những thủ tục, cơ chế và chuỗi các hoạt động mà theo đó sản phẩm/dịch vụ được thực hiện. Profit – Lợi nhuận: Lợi nhuận không phải là trên hết. Đôi khi doanh nghiệp phải biết hi sinh lợi nhuận, thậm chí là chấp nhận lỗ để thu hút và giữ chân khách hàng. Packaging – Bao gói: Hình thức và kiểu dáng của bao bì có ý nghĩa ngày càng lớn trong việc thu hút khách hàng, vẫn những sản phẩm với những tính năng như trước nhưng được bao gói bắt mắt và phù hợp hơn với nhu cầu khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp thành công. Pace – Tốc độ tiến triển: Để thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu người tiêu dùng, doanh nghiệp cần biết cách rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm bằng cách cải tiến sản phẩm truyền thống, cung cấp cho thị trường những sản phẩm có tính năng mới phù hợp hơn. 4.3.2. Chiến lược tài chính Chiến lược tài chính của một tổ chức có liên quan đến một số khái niệm tài chính/kế toán và được coi là trung tâm của quá trình thực hiện chiến lược. Nội dung của chiến lược bao gồm: Thu hút vốn/nguồn kinh phí cần thiết, phát triển báo cáo tài chính/ngân sách dự kiến, quản lý/sử dụng các quỹ và đánh giá giá trị của doanh nghiệp. Thu hút vốn/nguồn vốn để thực hiện các chiến lược: bao gồm cơ cấu vốn; huy động vốn và vay vốn lưu động, sử dụng dự trữ và thặng dư làm nguồn vốn; quan hệ với người cho vay, các ngân hàng và các tổ chức tài chính. Báo cáo tài chính/ngân sách dự kiến: Cho phép một tổ chức có thể kiểm định kết quả dự kiến của những hoạt động và những cách tiếp cận khác nhau. Phân tích này có thể được sử dụng để dự báo tác động của những giải pháp thực hiện chiến lược khác nhau. Hầu hết tất cả các tổ chức tài chính đều đòi hỏi phải có báo cáo tài chính bất cứ khi nào một doanh nghiệp muốn tìm kiếm vốn. Quản lý/sử dụng các quỹ: Các yếu tố chính để đánh giá các kế hoạch và chính sách liên quan đến việc quản lý quỹ phải được thực hiện là: hệ thống tài chính, kế toán và ngân sách; hệ thống kiểm soát; tiền mặt, tín dụng và quản lý rủi ro; kiểm soát và giảm chi phí; dự trù thuế và xác định những lợi thế. Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp: Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp là một bước quan trọng trong thực hiện chiến lược vì những chiến lược hợp nhất, tập trung và đa dạng hóa thường được thực hiện thông qua việc mua lại các công ty khác. 4.3.3. Chiến lược sản xuất Chiến lược sản xuất liên quan đến hệ thống sản xuất, kế hoạch và kiểm soát hoạt động vận hành, nghiên cứu và phát triển (R & D). Chiến lược được thông qua có ảnh hưởng đến đặc tính của sản phẩm/dịch vụ, những thị trường đang được đáp ứng, cũng như kiểu các thị trường sẽ được đáp ứng. 94 MAN308_Bai4_v1.0014102228
  17. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp Hệ thống sản xuất: Hệ thống sản xuất đề cập tới năng lực, vị trí, cách thức bố trí, cách thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ, hệ thống làm việc, mức độ tự động hóa, hệ thống liên kết dọc và các yếu tố liên quan khác. Kế hoạch và kiểm soát hoạt động vận hành: Những chiến lược liên quan đến kế hoạch và kiểm soát hoạt động vận hành bao gồm kế hoạch sản xuất tổng hợp; cung cấp nguyên liệu; quản lý hàng tồn kho, chi phí, chất lượng; và bảo trì nhà máy, thiết bị. 4.3.4. Chiến lược hậu cần Quản trị hậu cần là một quá trình liên kết hệ thống các nhà cung ứng của tổ chức từ khâu đầu vào đến đầu ra nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất, tức là: nguyên liệu tốt luôn sẵn có ở đúng nơi cần vào đúng thời điểm, đạt chất lượng và chi phí hợp lý. Quản lý chuỗi cung ứng hỗ trợ đắc lực cho hậu cần và tạo ra mối liên hệ chặt chẽ thường xuyên giữa các nhà cung ứng và công ty. Quản trị chuỗi cung ứng: Chuỗi cung ứng liên quan đến tất cả các hoạt động như tìm nguồn cung ứng và mua nguyên vật liệu, chuyển đổi và hậu cần. Kế hoạch và kiểm soát chuỗi cung ứng là một phần quan trọng trong việc quản lý. Xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng: Để tổ chức thực hiện và vận hành thành công hệ thống quản trị chuỗi cung ứng, cần lưu ý đến các khía cạnh sau:  Phát triển sản phẩm;  Mua hàng;  Sản xuất;  Phân phối sản phẩm;  Thuê nguồn lực bên ngoài (Outsourcing);  Dịch vụ khách hàng;  Đo lường hiệu quả. 4.3.5. Chiến lược nghiên cứu và phát triển Nghiên cứu và phát triển (R&D) đóng vai trò không thể thiếu trong thực hiện chiến lược. Chẳng hạn như chiến lược phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và đa dạng hóa đồng tâm đòi hỏi phát triển thành công các sản phẩm mới và cải thiện đáng kể những sản phẩm đã tung ra thị trường. Tuy nhiên, mức độ hỗ trợ quản lý cho R&D thường bị hạn chế bởi sự sẵn có của các nguồn tài nguyên. Cần phải có sự tương tác hiệu quả giữa các bộ phận R&D và các bộ phận chức năng khác trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh. Mâu thuẫn giữa các phòng ban tài chính, marketing/kế toán, R&D và hệ thống thông tin có thể được giảm thiểu nhờ vào các chính sách và mục tiêu rõ ràng. MAN308_Bai4_v1.0014102228 95
  18. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp 4.3.6. Chiến lược nguồn nhân lực Trách nhiệm mang tính chiến lược của nhà quản lý nguồn nhân lực bao gồm: đánh giá nhu cầu và chi phí nhân sự cho các chiến lược được đề xuất thay thế trong suốt quá trình xây dựng chiến lược và phát triển bản kế hoạch nhân sự nhằm hỗ trợ thực hiện hiệu quả chiến lược. Một hệ thống quản lý chiến lược được thiết kế tốt song vẫn có thể thất bại nếu không quan tâm một cách triệt để đến nguồn nhân lực. Chức năng quản lý tài nguyên con người được coi như là một đối tác chiến lược trong việc xây dựng các chiến lược công ty và trong việc thực hiện các chiến lược thông qua kế hoạch nguồn nhân lực, việc làm, đào tạo, thẩm định và khen thưởng nhân viên. Công tác tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, đánh giá thực hiện và bồi dưỡng của một công ty có ảnh hưởng lớn đến quyền lợi của nhân viên. Chiến lược quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có một số vai trò sau:  Dẫn dắt con người và tổ chức đi theo hướng mong muốn ngay từ ban đầu;  Tạo bầu không khí cạnh tranh;  Tạo thuận lợi cho sự thay đổi;  Đa dạng hóa lực lượng lao động;  Nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực;  Xây dựng năng lực cối lõi;  Phát triển đạo đức nghề nghiệp và văn hóa... Mỗi hoạt động chức năng trong doanh nghiệp đều có một vai trò nhất định và đóng góp vào việc sản xuất ra sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ đến tay người tiêu dùng. Mỗi chức năng mang tính chất đặc thù và bao gồm nhiều hoạt động khác nhau, vai trò của nhà chiến lược trong doanh nghiệp là phải xác định được nhiệm vụ cụ thể và chiến lược phát triển cho từng lĩnh vực chức năng trong tổng thể chung của cả doanh nghiệp để mỗi hoạt động chức năng đều thực hiện nhiệm vụ và phát huy được vai trò tích cực trong các hoạt động chung của doanh nghiệp. 96 MAN308_Bai4_v1.0014102228
  19. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp Tóm lược cuối bài Như vậy, bài 4 đã giới thiệu được các loại chiến lược cơ bản trong doanh nghiệp bao gồm 3 cấp: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Trong mỗi cấp, các chiến lược được nhóm thành từng nhóm theo các tiêu chí khác nhau nhưng vẫn đảm bảo sự thống nhất giữa các cấp về nội dung và ý nghĩa chiến lược của nó. Trong bài này, các điều kiện vận dụng của từng loại chiến lược trong từng cấp chiến lược cũng được trình bày để người đọc dễ hình dung về các trường hợp mà từng loại chiến lược có thể phát huy được tốt nhất. Ngoài ra, nếu không thể lựa chọn và thực hiện được loại chiến lược phù hợp nhất về mặt lý thuyết thì các doanh nghiệp cũng có thể lường trước được những khó khăn và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt khi thực thi chiến lược đó. MAN308_Bai4_v1.0014102228 97
  20. Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp Câu hỏi ôn tập 1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các cấp chiến lược trong doanh nghiệp? 2. Phân biệt những điểm giống và khác nhau của các loại chiến lược tăng trưởng tập trung (chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm)? 3. So sánh nội dung và điều kiện áp dụng của chiến lược đa dạng hóa liên quan ràng buộc và đa dạng hóa liên quan theo chuỗi? 4. Nội dung của chiến lược đa dạng hóa không liên quan? Doanh nghiệp có thể phải đối mặt với nguy cơ gì khi theo đuổi chiến lược này? 5. Nội dung của chiến lược hội nhập dọc? Chiến lược này thường được áp dụng trong những trường hợp nào? 6. Nội dung của chiến lược hội nhập ngang? Chiến lược này thường được áp dụng trong những trường hợp nào? 7. Liên minh chiến lược là gì? Có những hình thức liên minh chiến lược nào và lợi ích vượt trội của mỗi hình thức? 8. Nội dung và điều kiện áp dụng các chiến lược cắt giảm? 9. Phân biệt 3 chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael Porter. Doanh nghiệp phải có những thế mạnh nào khi muốn theo đuổi từng loại chiến lược này? 10. Nội dung của các loại chiến lược kinh doanh căn cứ vào vị thế cạnh tranh trong ngành? 11. Vai trò và nội dung cơ bản của các chiến lược chức năng? 12. Trình bày sự phối hợp giữa các chiến lược chức năng trong việc thực thi chiến lược và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. 98 MAN308_Bai4_v1.0014102228
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.27: Bộ Tài Liệu Dành Cho StartUp - Quản Lý Doanh Nghiệp Thời Đại 4.0
272 tài liệu
1733 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2