Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 5 - ThS. Hà Anh Tuấn

Chia sẻ: Ductrong Ductrong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:30

Thêm vào BST

Báo xấu

170
lượt xem 30
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chương 5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược thuộc bài giảng "Quản trị chiến lược", cùng nắm kiến thức trong chương này thông qua việc tìm hiểu các nội dung sau: ma trận BCG, ma trận GE, kỹ thuật SWOT, ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SQPM.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 5 - ThS. Hà Anh Tuấn

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Th.S HÀ ANH TUẤN
QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Chức năng nhiệm vụ & mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp (1) Phân tích nội bộ Doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh (S,W) – IFE (3) (O,T) – EFE (2) Lựa chọn chiến lược (4) Chiến lược cấp Doanh nghiệp (5) Chiến lược cấp SBU và Chiến lược cấp chức năng Triển khai thực hiện chiến lược (6) Kiểm tra & đánh giá kết quả (7) Thông tin phản hồi 2
Nội dung chương 5 Các kỹ thuật phân tích định hướng chiến lược 1. Ma trận BCG 2. Ma trận GE (Mc Kinsey) 3. Kỹ thuật SWOT 4. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài (I-E) 5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 6. Ma trận QSPM 3
Mô hình phân tích danh mục  Các doanh nghiệp có xu hướng đa dạng hóa sản phẩm =>cần phân tích danh mục đầu tư để tối ưu mối quan hệ giữa các hoạt động, các sản phẩm khác nhau.  Ma trân BCG: sử dụng 2 chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối – của một lĩnh vực hoạt động, hay một đơn vị kinh doanh SBU.  Ma trận Mc Kinsey: sử dụng sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh. => đưa ra lưới chiến lược kinh doanh. 4
5.1. Phân tích tình thế chiến lược 5.1.1. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)  Mục tiêu chính: xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của công ty.  Cách phân tích: 3 bước Bước 1: Chia công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 5 5
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng các SBU  Chia công ty thành các SBU (xem lại chương 1)  Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:  Thị phần tương đối (TPTĐ): là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất.  Trục hoành thể hiện thị phần tương đối của SBU (RMS: Relative Market Share).  Nếu SBU không đứng đầu ngành về doanh số RMS = Doanh số của SBU/ doanh số của đối thủ đứng đầu ngành.  Nếu SBU đứng đầu ngành về doanh số RMS = Doanh số của SBU/ Doanh số của đối thủ đứng nhì ngành SBU có TPTĐ > 1: mạnh; TPTĐ < 1: yếu 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 6 6
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng các SBU  Mức độ tăng trưởng của ngành: nhằm xác định SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn.  Trục tung thể hiện mức tăng trưởng hàng năm của ngành (MGR : Market Growth Rate). MGR = (DS ngành năm sau – DS ngành năm trước) . DS ngành năm trước. Ngành có tốc độ tăng trưởng > tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng cao Ngành có tốc độ tăng trưởng < tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng thấp 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 7 7
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 2: Phân loại các SBU  Phân loại SBU qua sơ đồ: Mức thị phần tương đối trong ngành Thấp chiều ngang là TPTĐ; Cao Trung bình chiều dọc là tốc độ tăng T ỷl ệtăng trư ở ng trong ngành (%) + Cao Star Question Marks trưởng ngành. Lợi nhuận cao Lợi nhuận thấp Nhcầu tài chính lớn Nhcầu tài chính lớn  Mỗi SBU là 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với dthu mà SBU đạt được Tr.bình Nhu cầu trong toàn bộ d/thu nói Cash Cows Dogs tài chính chung Lợi nhuận cao Lợi nhuận cao Ít nhu cầu tài chính Ít nhu cầu tài chính  Có 4 loại: SBU–ngôi sao;SBU-dấu chấm hỏi; Thấp SBU-bò tiền; SBU-chó - + Lợi nhuận - Các nguồn lực tài chính 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 8
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU Ngôi sao Dấu chấm hỏi  Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào Question Marks và nuôi dưỡng Stars đang hình thành. Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng thành Stars. Bò tiền Chó  Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư  Để Dogs thoát khỏi ngành KD  Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 9
5.1.2. Ma trận GE (Ma trận Mc Kinsey)  Là phương pháp tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU.  Điểm khác biệt là 2 tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn.  Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mô, tốc độ tăng trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh…  Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, công nghệ, chi phí, giá cả, chất lượng sản phẩm…. 30/09/2014 10 10
5.1.2. Ma trận GE (Mc Kinsey) Vị thế cạnh tranh Cao Trung bình Thaáp Cao Đầu tư để Đầu tư chọn lọc Duy trì chọn lọc Sự hấp dẫn của ngành tăng trưởng để tăng trưởng Trung bình Đầu tư chọn Duy trì tạo Thu hoạch toàn lọc về sản doanh thu diện phẩm Duy trì tạo Thu hoạch toàn Giảm đầu tư hay Thaáp doanh thu diện loại bỏ 11
5.1.2. Ma trận GE Chọn ra 5 -10 yếu tố phản ánh sự hấp dẫn của ngành.  Số lượng đối thủ.  Yêu cầu về công nghệ.  Qui mô của đối thủ.  Số lượng sản phẩm thay thế  Mức độ canh tranh.  Chính sách thuế và ưu đãi  Qui mô thị trường  Chi phí của yếu tố đầu vào  Tính ổn định của nhu cầu  Mức tăng trưởng lợi nhuận  Tăng trưởng thị trường  Mức tăng trưởng doanh số  Số lượng nhà cung cấp.  Tỷ số lợi nhuận trên vốn  Số lượng khách hàng.  Tỷ số lợi nhuận trên DS  Yêu cầu về vốn. 12
5.1.2. Ma trận GE Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành KD Caùc yeáu toá Taàm quan Troïng Ñieåm soá troïng soá Qui moâ thò tröôøng 0,25 4 1,0 Taêng tröôûng thò tröôøng 0,2 3 0,6 Soá löôïng ñoái thuû caïnh tranh 0,15 3 0,45 Tyû suaát lôïi nhuaän bình quaân 0,25 5 1,25 Yeâu caàu veà voán 0,15 3 0,45 Toång coäng 1 3,75 13
5.1.2. Ma trận GE Chọn 5-10 yếu tố phản ảnh vị thế cạnh tranh của SBU  Qui mô sản xuất  Uy tín của công ty  Công nghệ sản xuất.  Uy tín nhãn hiệu.  Công suất máy móc.  Thị phần.  Kinh nghiệm sản xuất  Sản phẩm, giá cả, phân phối  Phát triển sản phẩm mới.  Khuyến mãi, quảng cáo.  Cải tiến chất lượng.  Chi phí hay giá thành đơn vị.  Năng suất lao động.  Tỷ số lợi nhuận trên vốn.  Trình độ lao động.  Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu.  Tinh thần làm việc  Qui mô tài chính, điểm hòa vốn. 14
5.1.2. Ma trận GE Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU Caùc yeáu toá Taàm quan Troïng Ñieåm troïng soá soá Thò phaàn 0,25 3 0, 75 Chaát löôïng saûn phaåm 0,2 2 0,4 Khaû naêng phaân phoái saûn phaåm 0,15 3 0,45 Uy tín cuûa nhaõn hieäu 0,25 2 0,5 Giaù thaønh ñôn vò saûn phaåm 0,15 3 0,45 Toång coäng 1 2,55 15
5.1.2. Ma trận GE (tt)  Xác định vị trí SBU trên ma trận GE, mỗi SBU được biểu thị bằng một vòng tròn.  Vòng tròn có tâm là giao điểm giữa sự hấp dẫn của ngành với vị thế cạnh tranh.  Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào qui mô của ngành kinh doanh.  Phần tô đen trong vòng tròn là thị phần của SBU trong ngành kinh doanh. 16
Ma trận cạnh tranh – Mc Kinsey Vò theá caïnh tranh 5 3,67 2,33 1 5 SBU1 Söï haáp daãn cuûa 3,67 ngaønh SBU2 2,33 SBU3 1 17
5.1.3. Ma trận SWOT  Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL phù hợp.  Cách phân tích: 8 bước  Bước 1: Liệt kê các cơ hội.  Bước 2: Liệt kê các thách thức.  Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.  Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.  Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO).  Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).  Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST).  Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT) 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 18 18
5.1.3. Ma trận SWOT (tiếp) Strong W Các điểm mạnh Các điểm yếu Opportunities SO: WO: Các cơ hội CL dựa trên các ưu thế của CL dựa trên khả năng vượt DN để tận dụng cơ hội qua những điểm yếu của DN để tận dụng cơ hội Threats ST: WT: Các đe dọa CL dựa trên các điểm mạnh CL dựa trên khả năng vượt của DN để tránh các nguy cơ qua hoặc hạn chế các điểm rủi ro. yếu của DN để tránh các nguy cơ 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 19
SWOT ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2011) INTERNAL FACTORS STRENGTHS WEAKNESSES 1. experienced managers & engineers 1. lack of experienced sales staffs 2. large range of high-tech machines 2. information sources & analysis 3. professional after-sales service 3. long-term finance 4. advanced tech. in foodstuff 4. sales representatives in Asean. 5. reputation & customers relations 6. R&D center EXTERNAL FACTORS 7. Brand Name OPPORTUNITIES SO Strategies WO Strategies 1. economic integration, AFTA 2. GDP 7%, Industry growth 13,9% 1. concentrate on industrial sales 1. buy needed information 3. tax reductions for capital goods 2. use brand & technology to invest 2. employ & train young sales force 4. demand for high-quality goods 3. diversify ownership & cooperation 3. recruit local sales rep. 5. trend toward high-tech machines 4. develop foodstuff processing 4. reinvestment of net profit THREATS ST Strategies WT Strategies 1. Increasing machine tools exporters 2. illegal competition in tenders 1. offer high-tech with cheaper price 1. emphasize on company training 3. corruption and bureaucracy 2. cooperate with state trading firms 2. encourage sales staff with bonus 4. slow reimbursement of budget 3. use tender consultants 3. use strict payment term in sales 5. strong competition of China,Taiwan 4. sell high-quality machines from C,T 4. hire local salesmen on job basis 5. concentrate on main areas 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 20