Bài giảng Quản trị chiến lược - Ths. Đoàn Xuân Hậu

Chia sẻ: Nguyễn Thành Nhân | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:44

Thêm vào BST

Báo xấu

133
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Quản lý đổi mới môi trường công nghệ chương 8 thương mại hóa công nghệ nghiên cứu về điều kiện, bản chất, ý nghĩa của việc thương mại hóa công nghệ và sự hình thành thị trường công nghệ. Tham khảo để học tập và tìm hiểu về quản lý thương mại hóa công nghệ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Ths. Đoàn Xuân Hậu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------------  Tên học phần bằng tiếng Việt: Quản trị chiến lược Tên học phần bằng tiếng Anh: Strategic Management  "Quản trị chiến lược" hiểu theo cách đơn giản nhất, đó là: “Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược và tư duy cho dài hạn". ThS. ĐOÀN XUÂN HẬU  Đối tượng nghiên cứu: • "Quản trị chiến lược" là môn học nghiên cứu những vấn đề lý luận và phương pháp trong xây dựng các loại chiến lược và quản trị hoạt động của doanh nghiệp bằng hệ thống chiến lược cho các doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế chuyển đổi hiện nay. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC  Mục tiêu nghiên cứu:  Mục tiêu nghiên cứu:  Trang bị cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng cơ bản về chiến  Trang bị cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược để có thể thiết lập và thực hiện các chiến lược và quản trị chiến lược để có thể thiết lập và thực hiện các chiến lược kinh doanh. Cụ thể: lược kinh doanh. Cụ thể:  Hiểu rõ khái niệm “chiến lược” và tầm quan trọng của Quản trị chiến lược  Hiểu rõ khái niệm “chiến lược” và tầm quan trọng của Quản trị chiến lược trong việc phát triển các DN. trong việc phát triển các DN.  Nắm được các bước cần thiết để thiết lập các chiến lược phát triển DN.  Nắm được các bước cần thiết để thiết lập các chiến lược phát triển DN.  Hiểu rõ các loại chiến lược khác nhau mà DN có thể chọn lựa.  Hiểu rõ các loại chiến lược khác nhau mà DN có thể chọn lựa.  Biết cách phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược.  Biết cách phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược.  Biết những vấn đề cần quan tâm khi thực hiện & kiểm tra chiến lược.  Biết những vấn đề cần quan tâm khi thực hiện & kiểm tra chiến lược.  Việc áp dụng quản trị chiến lược không chỉ phục vụ cho các DN vừa &  Việc áp dụng quản trị chiến lược không chỉ phục vụ cho các DN vừa & nhỏ, mà còn cho các DN với qui mô lớn hoặc dưới dạng tổng công ty nhỏ, mà còn cho các DN với qui mô lớn hoặc dưới dạng tổng công ty và tập đoàn kinh doanh… và tập đoàn kinh doanh… 1
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC  Nội dung môn học:  Môn học Quản trị chiến lược được giới thiệu trong 60 tiết. • Giới thiệu nội dung môn học: 40 tiết  Phương pháp giảng dạy • Thảo luận và bài tập tình huống: 20 tiết − Môn học được trình bày với sự kết hợp bài giảng, sách giáo khoa,  Kết cấu nội dung: 1. Tổng quan về quản trị chiến lược tài liệu tham khảo và các ví dụ thực tế; 2. Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược − Phương pháp giảng dạy & học tập nhằm phát huy tính chủ động 3. Phân tích môi trường kinh doanh: xác định cơ hội & nguy cơ 4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp: Xác định điểm mạnh & điểm yếu của học viên, bài giảng của giảng viên được trình bày song song 5. Công cụ, kỹ thuật phân tích định hướng chiến lược doanh nghiệp với sự tham gia thảo luận của học viên trên cơ sở sử dụng sách 6. Chiến lược cấp doanh nghiệp giáo khoa, tài liệu tham khảo và các công cụ tiện ích khác. 7. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 8. Lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược 9. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC GIỚI THIỆU CHUNG VỀ MÔN HỌC  Tài liệu phục vụ giảng dạy  Kiểm tra đánh giá sinh viên  Giáo trình Quản trị Chiến lược − Chủ biên: PGS. TS. Ngô Kim Thanh  Điểm 10%: Dự lớp (tham gia đầy đủ các giờ học trên lớp, ý − Nxb Trường ĐH Kinh tế Quốc dân thức nghe giảng)  Bài tập Quản trị Chiến lược − Chủ biên: PGS. TS. Ngô Kim Thanh − Nxb Trường ĐH Kinh tế Quốc dân  Điểm 20%: Thảo luận và bài tập  Tài liệu tham khảo − Thảo luận: trình bày, phát biểu, tranh luận trong các buổi thảo luận  Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nxb Trẻ − Thuyết trình trong các buổi do giảng viên tổ chức  Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, Nxb Trẻ − Báo cáo theo yêu cầu của giảng viên giảng dạy  Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nxb Trẻ − Bài kiểm tra giữa kỳ  W. Chan Kim and Renée Mauborgne, Chiến lược đại dương xanh, Nxb Tri thức  Jim Collins, Từ tốt đến vĩ đại, Nxb Trẻ  Điểm 70%: Thi kết thúc học phần  Jim Collins and Jerry I. Porras , Xây dựng để trường tồn: Những Thói quen Thành công của Các Công ty có Tầm nhìn, Nxb Trẻ  Thang điểm: 10 2
NỘI DUNG Chương I  Quan điểm về chiến lược & Quản trị chiến lược - Sự cần thiết của chiến lược trong kinh doanh TỔNG QUAN VỀ - Chiến lược kinh doanh là gì? - Đặc trưng của chiến lược kinh doanh QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - Quản trị chiến lược là gì? - Nhà quản trị chiến lược là ai?  Mô hình QTCL  Các giai đoạn của QTCL  Lợi ích của QTCL ThS. ĐOÀN XUÂN HẬU Tiếp cận về doanh nghiệp SỰ CẦN THIẾT CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH? Bối cảnh Quan điểm: Doanh nghiệp là một cơ thể sống - Toàn cầu hóa: sự phụ thuộc lẫn nhau về kinh tế giữa các quốc gia tăng lên - Cạnh tranh ngày càng khốc liệt - Kỷ nguyên thông tin, viễn thông Cơ hội kinh doanh - Sự truyền bá, lan tỏa về mặt công nghệ - Hàm lượng tri thức ngày càng cao doanh nghiÖp - Tài nguyên cạn kiệt - Vòng đời nhu cầu 1
chiÕn lîc kinh doanh Thấu hiểu khái niệm Chiến lược 1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LÀ NGHỆ THUẬT - Alain Threlart cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh  Chiến lược khác với khát vọng và giành thắng lợi” − “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2...” M.Porter cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng − “ Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng...” thủ” Như vậy, các tác giả này coi chiến lược kinh doanh là nghệ thuật để cạnh tranh trên thị trường và − “ Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới...” phát triển doanh nghiệp − “ Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông...” 2. THEO QUAN ĐIỂM VỀ PHẠM TRÙ QUẢN LÝ THÌ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LÀ MỘT DẠNG KẾ HOẠCH - G. Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt  Chiến lược không chỉ đơn thuần là một hành động cụ thể tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách” − “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với...” - D.Bizrell và nhóm tác giả cho rằng “Chiến lược như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng − “... quốc tế hóa...” doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ − “... thống trị ngành...” pháp tác nghiệp”. − “... thuê ngoài...” -Gluecl cho rằng: “Chiến lược là một loại kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tổng hợp − “... tăng đôi ngân sách cho R&D...” được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.  Chiến lược không phải là tầm nhìn, hoài bão 3. THEO QUAN ĐIỂM KẾT HỢP SỰ THỐNG NHẤT - “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới − “Chiến lược của chúng tôi là cung cấp những SP/DV thượng hạng...” mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. − “.... phát triển công nghệ cho nhân loại...” - Chandler coi chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu và tổ chức thực hiện các mục tiêu đó. Trong doanh nghiệp “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương Chiến lược xác định phương pháp riêng của công ty trong cạnh tranh; tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và có mối quan hệ với sự biến đổi và những lợi thế cạnh tranh làm nền tảng cho phương pháp đó của môi trường kinh doanh và cạnh tranh” Chiến lược kinh doanh? TÇm nh×n  để hài lòng khách hàng  để thích ứng với DN muốn đi tới đâu? Môc tiªu thay đổi của thị trường  để vượt qua đối thủ Chiến lược là  để tăng trưởng trong kinh doanh làm thế nào Làm thế nào để làm được điều đó?  để quản lý những phần chức để ... năng của kinh doanh và phát triển năng lực tổ chức cần thiết KÕ ho¹ch DN ®ang ë ®©u ?  để đạt được mục tiêu chiến lược và tài chính 2
§Æc trng c¬ b¶n cña chiÕn lîc kinh doanh Vai trß cña chiÕn lîc kinh doanh  Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt  Xác định mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.  Phác thảo phương hướng hành động của doanh nghiệp  Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ  Xây dựng trên cơ sở lợi thế cạnh tranh, sử dụng phối hợp động vượt qua những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường cạnh tranh. các nguồn lực để giành ưu thế trong cạnh tranh  Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh  Phản ánh quá trình liên tục nghiệp đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. • Xây dựng  thực hiện  đánh giá và điều chỉnh  Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc  Tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh đề ra các chính sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động của thị trường. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ? Quản trị chiến lược  Nhà quản trị chiến lược: cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành công của doanh nghiệp  Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học  Chủ tịch hội đồng quản trị (Board Chair)  Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer (CEO)) của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các  Trưởng phòng chiến lược (Chief Strategy Officer ) quyết định tổng hợp nhằm giúp tổ chức đạt  … mục tiêu của mình.  Đặc điểm • Tầm nhìn chiến lược • Mẫn cảm đối với những thay đổi • Khả năng lãnh đạo • … 3
M« h×nh qu¶n trÞ chiÕn lîc Quản trị chiến lược Thuật ngữ (1) NhiÖm vô & môc tiªu chiÕn lîc cña doanh nghiÖp  Tầm nhìn (Vision): Hình dung về doanh nghiệp trong tương lai, hình thành từ xác định giá trị cốt lõi, mục đích hoạt động và mục tiêu dài hạn của DN (3) Ph©n tÝch néi bé (2) Ph©n tÝch m«i trêng doanh nghiÖp (S,W) kinh doanh (O,T)  Điểm mạnh (Strengths): Đặc điểm bên trong thuận lợi cho quá trình đạt mục tiêu dài hạn  Điểm yếu (Weaknesses): Đặc điểm bên trong cản trở quá trình đạt được (4) Lùa chän chiÕn lîc mục tiêu dài hạn ChiÕn lîc cÊp c«ng ty  Cơ hội (Opportunities):Điều kiện bên ngoài thuận lợi để đạt mục tiêu dài hạn ChiÕn lîc c¬ së kinh doanh & bé phËn  Nguy cơ (Risk): Điều kiện bên ngoài cản trở quá trình đạt mục tiêu dài hạn chøc n¨ng Phân biệt một số khái niệm • Chiến lược: định hướng hoạt động (5) TriÓn khai thùc hiÖn chiÕn lîc • Chính sách: triển khai áp dụng cụ thể • Kế hoạch: chương trình hành động cụ thể (6) KiÓm tra & ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ thùc hiÖn Th«ng tin ph¶n håi CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÁC CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chiến lược doanh nghiệp Doanh nghiệp – Mục tiêu tổng quát Đánh giá – Định hướng chính sách Hoạch định Thực thi cho các ngành kinh doanh điều chỉnh Chiến lược kinh doanh SBU SBU SBU  Xây dựng tầm nhìn, – Mục tiêu cụ thể của ngành sứ mệnh, mục tiêu  Rà soát lại cơ sở xây – Cách thức cạnh tranh cụ thể chiến lược  Đưa ra quyết định dựng chiến lược quản trị  Đánh giá môi trường Tài chính Tài chính Nhân sựsự Nhân Sản xuất Sản xuất Marketing Marketing  Đánh giá mức độ Chiến lược chức năng bên ngoài DN và môi  Triển khai thực hiện thực hiện trường nội bộ DN quyết định quản trị – Mục tiêu cụ thể của chức năng trong các lĩnh vực  Điều chỉnh cần thiết  Hình thành các PA & – Cách thức thực hiện mục tiêu Lựa chọn chiến lược chức năng * SBU: Strategic Business Unit 4
Các mức độ lập chiến lược tại công ty đa ngành Các mức độ lập chiến lược tại công ty đơn ngành Giám đốc mức Chiến lược Giám đốc mức Chiến Tập đoàn Tập đoàn lược ngành kinh kinh doanh Tác động hai chiều doanh Giám đốc mức Tác động hai chiều Các chiến lược ngành lĩnh vực kinh kinh doanh doanh Giám đốc Tác động hai chiều Chiến lược chức năng chức năng Giám đốc Các chiến lược chức năng chức năng Tác động hai chiều Tác động hai chiều Giám đốc Giám đốc vận hành Các chiến lược vận hành vận hành Chiến lược vận hành LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Câu hỏi QTCL là cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào vì − Cách tiếp cận chủ động tốt hơn là bị động − Khuyến khích sự thay đổi Thách thức đối với quản trị chiến lược trong thời gian hiện nay? − Phối hợp các quyết định quản trị tại các cấp khác nhau − Hướng nỗ lực tới tương lai − Phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn − Lợi ích về tài chính: tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng năng suất lao động 5
NỘI DUNG Chương II  Xác định tầm nhìn, sứ mệnh NHIỆM VỤ & MỤC TIÊU  Xác định ngành, lĩnh vực kinh doanh CHIẾN LƯỢC  Hoạch định mục tiêu chiến lược ThS. ĐOÀN XUÂN HẬU TẦM NHÌN (vision) Xây dựng tầm nhìn của doanh nghiệp Viễn cảnh tương lai • Mục tiêu chiến lược cho 10 đến 30 năm sau • Mô tả cụ thể Tư tưởng cốt lõi • Giá trị cốt lõi • Mục tiêu cốt lõi Tương lai của doanh nghiệp là gì? Jim Collins and Jerry I. Porras , Xây dựng để trường tồn: Những Thói quen Thành công của Các Công ty có Tầm nhìn 1
Tư tưởng cốt lõi Viễn cảnh tương lai  Chúng tôi là ai? Chúng tôi tồn tại và đại diện cho cái gì?  Điều gì bạn có thể cảm thấy, nắm bắt được/ một giấc mơ,  Tư tưởng cốt lõi mang tính bất biến của một DN, đó chính là một hy vọng, một hoài bão yếu tố mang tính nhất quán, vượt lên trên các vòng đời sản  Viễn cảnh tương lai gồm 2 thành phần chủ yếu: phẩm/thị trường, các tiến bộ công nghệ, các phong cách quản trị và các nhà lãnh đạo; là kim chỉ nam cho sự phát triển của DN. Mục tiêu chiến lược cho 10 đến 30 năm sau  Có vai trò hướng dẫn và truyền cảm hứng chứ không phải là Mô tả cụ thể để tạo ra sự khác biệt  Tư tưởng cốt lõi gồm 2 thành phần chủ yếu: Giá trị cốt lõi Niềm tin nào định hướng công ty? Mục tiêu cốt lõi Mục tiêu căn bản trong hoạt động của công ty là gì? Tầm nhìn của SONY  Giá trị cốt lõi Tầm nhìn và sứ mệnh – Nâng cao hình ảnh quốc gia và văn hóa của Nhật Bản – Luôn luôn đi tiên phong; thực hiện những điều không thể  Mục tiêu cốt lõi – Trải nghiệm sự sáng tạo và ứng dụng công nghệ vì lợi ích và giải trí của cộng đồng Tầm nhìn rõ ràng  Mục tiêu chiến lược – Trở thành hãng được biết đến chủ yếu là vì thay đổi hình ảnh của Nhật Bản về chất lượng thấp kém của sản phẩm  Mô tả cụ thể (Hình dung về tương lai của SONY) Bản tuyên ngôn sứ mệnh Chúng tôi sẽ tạo ra những sản phẩm phổ biến trên toàn thế giới… toàn diện Chúng tôi sẽ là hãng Nhật Bản đầu tiên có mặt và phân phối trực tiếp trên đất Mỹ… Chúng tôi sẽ thành công với những sự đổi mới mà các hãng Mỹ đã thất bại, chẳng hạn như máy thu thanh bán dẫn… 50 năm sau, Sony sẽ trở nên nổi tiếng thế giới… “Sản xuất tại Nhật Bản” sẽ có nghĩa là chất lượng cao, chứ không phải là kém phẩm chất 2
SỨ MỆNH Sứ mệnh (mission) Cách thức nào để công ty đạt tới vị thế trong tương lai dài hạn?  Xác định bản chất công việc kinh doanh của DN = xác định lĩnh vực/phạm vi kinh doanh  mô hình Derek F. Abell  Triết lý kinh doanh = các giá trị cốt lõi (core values) nhiÖm vô cña doanh nghiÖp M« h×nh khung ba chiÒu cña D. Abell §Þnh híng vµo kh¸ch hµng X¸c ®Þnh lÜnh vùc vµ ngµnh kinh doanh chñ yÕu Sẽ được Y – Kh¸ch hµng Ai sẽ được thỏa mãn thỏa mãn? (khách hàng) điều gì? (nhu cầu của khách hàng) Ngành kinh doanh X –Nhu cÇu Sẽ được thỏa mãn bằng cách nào? (năng lực khác biệt) Mô hình khung 3 chiều của Derek F. Abell Z – C«ng nghÖ, SF,dÞch vô 3
TRIẾT LÝ KINH DOANH Lợi ích của bản tuyên bố sứ mệnh  Là toµn bé quan ®iÓm, t tëng, gi¸ trÞ, niÒm tin chi phèi mäi ho¹t ®éng ra quyÕt ®Þnh cña doanh nghiÖp Thống nhất mục đích  Các giá trị cốt lõi sẽ tồn tại cùng với DN trong bất kỳ hoàn cảnh nào.  Ví dụ: Phân bổ nguồn lực  Dịch vụ tuyệt hảo Sứ mệnh Môi trường tổ chức  Dẫn đầu về công nghệ  Sáng tạo Điểm nhấn trong cấu trúc  Minh bạch  Trách nhiệm xã hội MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC Mục tiêu chiến lược Tầm nhìn và sứ mệnh Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược là đích kết quả mà doanh nghiệp mong muốn trong từng thời kỳ 4
Ph©n lo¹i môc tiªu Ph©n lo¹i môc tiªu Mục tiêu tài chính Mục tiêu chiến lược Kết quả đầu ra tập Kết quả đầu ra tập trung vào tăng trung vào tăng cường cường hiệu quả vị thế cạnh tranh Môc tiªu tiÕp cËn Trung h¹n hoạt động tài chính dài hạn theo Thêi gian môc tiªu Ng¾n h¹n Mèi quan hÖ gi÷a c¸c môc tiªu Thêi h¹n Cô thÓ, ®Þnh lîng mt 1 mt 1 mt 1 Hîp lý Môc tiªu ChiÕn lîc Linh ho¹t 0 0 0 C©n ®èi, mt 2 mt 2 mt 2 kh¶ thi Khuynh híng ®ång thuËn Khuynh híng ®èi nghÞch Khuynh híng v« can Thø tù u tiªn 5
C¸c yÕu tè t¸c ®éng tíi viÖc x¸c ®Þnh C¸c ®èi tîng h÷u quan nhiÖm vô vµ môc tiªu chiÕn lîc Kh¸ch hµng  C¸c yÕu tè cña m«i trêng kinh doanh Chñ së h÷u  C¸c nguån lùc vµ lîi thÕ c¹nh tranh  Quan ®iÓm cña ban gi¸m ®èc Doanh Ngêi lao ®éng  LÞch sö h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp nghiÖp  C¸c ®èi tîng h÷u quan (stakeholders) Gi¸m ®èc ®iÒu hµnh Nhµ níc Céng ®ång ®Þa ph¬ng 6
NỘI DUNG Chương III  Khái niệm, đặc điểm của môi trường kinh doanh  Phân tích môi trường vĩ mô PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH:  Phân tích môi trường ngành kinh doanh XÁC ĐỊNH CƠ HỘI & NGUY CƠ  Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh  Các nhóm chiến lược trong ngành  Chu kỳ của ngành kinh doanh  Tổng hợp môi trường kinh doanh  SWOT ThS. ĐOÀN XUÂN HẬU M«i trêng kinh doanh cña doanh nghiÖp C¸c yÕu tè c¬ b¶n cña MTKD M«i trêng kinh doanh cña doanh nghiÖp lµ tæng hîp c¸c yÕu tè vµ ®iÒu kiÖn kh¸ch quan vµ chñ quan, cã mèi quan hÖ  YÕu tè vÒ kinh tÕ t¬ng t¸c lÉn nhau, ¶nh hëng trùc tiÕp hay gi¸n tiÕp ®Õn  YÕu tè chÝnh trÞ vµ luËt ph¸p ho¹t ®éng kinh doanh cña doanh nghiÖp  YÕu tè c«ng nghÖ  YÕu tè v¨n hãa x· héi ®Æc ®iÓm cña m«i trêng kinh doanh 1. MTKD tån t¹i tÊt yÕu kh¸ch quan  YÕu tè tù nhiªn 2. MTKD cã tÝnh tæng hîp 3. MTKD cã tÝnh ®a d¹ng  YÕu tè quèc tÕ 4. MTKD cã tÝnh ®éng  C¸c yÕu tè c¹nh tranh trong ngµnh 5. MTKD cã tÝnh phøc t¹p 6. MTKD cã tÝnh hÖ thèng 1
Nh©n tè PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ kinh tÕ  Điều kiện chung cho hoạt động của các doanh nghiệp Nh©n tè trong ngành đang phân tích Nh©n tè chÝnh trÞ vµ c«ng nghÖ luËt ph¸p  Nhân tố kinh tế: bản chất và sự thay đổi của nền kinh tế M«i trêng néi bé mà doanh nghiệp đang hoạt động doanh nghiÖp – Chính sách điều tiết vĩ mô, luật pháp của Nhà Nước – Tốc độ tăng trưởng kinh tế – Mức lãi suất Nh©n tè Nh©n tè – Tỷ giá hối đoái v¨n hãa x· héi tù nhiªn – Tỷ lệ lạm phát – … Phân tích môi trường vĩ mô Phân tích môi trường vĩ mô  Nhân tố chính trị và luật pháp: tương tác giữa chính  Nhân tố văn hóa - xã hội: phủ và doanh nghiệp • Văn hóa: Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, nét – Quy định pháp luật về kinh doanh văn hóa của từng vùng,… • Thuế, chống độc quyền, điều kiện kinh doanh… • Xã hội: Dân số; cơ cấu dân số; tốc độ tăng dân số; Mức sống;… – Quy định pháp luật về trách nhiệm xã hội của DN  Nhân tố công nghệ (Sự phát triển của KHCN dẫn đến):  Nhân tố tự nhiên: – SP được cải tiến, đổi mới, thay thế • Khí hậu, thời tiết, – Xuất hiện nhiều công nghệ mới, hiện đại • Môi trường – Làm xuất hiện nhiều vật liệu mới, vật liệu thay thế • Tài nguyên • … 2
Đối thủ cạnh tranh hiện tại PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH KINH DOANH (O, T) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ Doanh Nhà cung cấp nghiệp cạnh tranh Khách hàng hiện tại  Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ? Sản phẩm/ Dịch vụ thay thế  Cường độ cạnh tranh càng lớn, ..................................................................của doanh nghiệp càng giảm Nếu các lực lượng cạnh tranh càng mạnh thì các doanh nghiệp hiện tại càng khó tăng giá và đạt lợi nhuận cao hơn. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Phân tích đặc thù và tốc độ tăng trưởng ngành Ph©n tÝch cêng ®é c¹nh tranh trong ngµnh Ph©n tÝch sè lîng vµ kÕt cÊu cña ®èi thñ c¹nh tranh  Tốc độ tăng trưởng thị trường Ph©n tÝch ®Æc thï vµ tèc ®é t¨ng trëng cña ngµnh – Tốc độ tăng trưởng thị trường càng thấp thì cường độ cạnh tranh Ph©n tÝch tû träng chi phÝ cè ®Þnh vµ chi phÝ dù tr÷ càng cao Ph©n tÝch sù kh¸ biÖt gi÷a c¸c ®èi thñ  Cấu trúc ngành Hµng rµo c¶n trë rót lui... – Sự phân bố và quy mô của các doanh nghiệp trong ngành? Ph©n tÝch ®èi thñ c¹nh tranh NhËn biÕt râ ®èi thñ c¹nh tranh trùc tiÕp NhËn biÕt vµ ph©n tÝch chiÕn lîc cña c¸c ®èi thñ §¸nh gi¸ ®iÓm m¹nh vµ ®iÓm yÕu cña c¸c ®èi thñ Dù kiÕn sù ph¶n øng cña c¸c ®èi thñ c¹nh tranh ThiÕt kÕ ng©n hµng d÷ liÖu th«ng tin vÒ c¸c ®èi thñ §¸nh gi¸ t¬ng quan thÕ lùc gi÷a c¸c ®èi thñ 3
Phân tích đặc thù và tốc độ tăng trưởng ngành Phân tích đặc thù và tốc độ tăng trưởng ngành  Ngành phân tán:  Ngành tập trung: bị chi phối bởi một doanh nghiệp (độc → Nhiều doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc trung bình; không quyền) hoặc một số doanh nghiệp (độc quyền nhóm) có doanh nghiệp giữ vị trí thống trị – Mỗi động thái của một doanh nghiệp có thể khiến các đối → Thường có rào cản thấp  nếu ngành hấp dẫn thì dòng thủ có động thái tương tự: • Giảm giá gia nhập cao  năng lực dư thừa  cắt giảm giá  một • Đưa ra sản phẩm và dịch vụ mới số doanh nghiệp rời bỏ ngành và nguy cơ xuất hiện doanh • Tiếp cận thị trường mới nghiệp mới giảm  năng lực của ngành giảm xuống gần • … mức cầu của thị trường  giá trở nên ổn định – Cạnh tranh về giá khiến các doanh nghiệp đều thua thiệt • Xu hướng chuyển sang khác biệt hóa sản phẩm  tạo ra sự → Nguy cơ nhiều hơn cơ hội trung thành với nhãn hiệu Rào cản rời ngành Nhận biết ra đối thủ cạnh tranh hiện tại  Đầu tư lớn với khả năng chuyển đổi thấp – Phân loại theo quy mô (lớn, vừa & nhỏ)  Chi phí rời ngành cao – Phân loại theo khả năng cạnh tranh (mạnh, trung bình, yếu)  Tình cảm – Phân loại theo khu vực địa lý (gần; xa)  Mức độ đa dạng hóa thấp – Phân loại theo sở hữu (Nhà Nước; Tư nhân)  ... – Phân loại đối thủ theo luật chơi (tốt; xấu)  Doanh nghiệp bị giữ lại trong ngành, kể cả khi mức độ sinh lợi thấp  Dư thừa năng lực sản xuất  Thúc đẩy cạnh tranh giá 4
Đánh giá tương quan thế lực giữa các ĐTCT Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại → Khả năng tăng trưởng YÕu tè so s¸nh Ng©n hµng §èi thñ c¹nh tranh NN & PTNN → Tiềm năng tăng trưởng NH Ngo¹i NH ®Çu t Ng©n hµng th¬ng C«ng → Khả năng đối phó nhanh th¬ng → Khả năng thích nghi ChÊt lîng dÞch vô Møc ®é ®a d¹ng SF → Khả năng kiên trì theo đuổi M¹ng líi chi nh¸nh Thêi gian ®¸p øng …. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Rào cản gia nhập ngành  Gồm các doanh nghiệp hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có thể khả năng thực hiện điều đó  Sự trung thành của Khách hàng với nhãn hiệu hiện có  Lợi thế tuyệt đối về chi phí  Đặc điểm đối thủ mới gia nhập: – .......................................................................................... – ...................................................................................................... – ......................................................................................... – ...................................................................................................... – ..........................................................................................  Lý do phân tích cạnh tranh tiềm ẩn  Tính kinh tế nhờ quy mô – ......................................................................................... – Gia nhập ngành  tăng năng lực sản xuất của ngành và cạnh – ......................................................................................... tranh bằng các thuộc tính mới – ......................................................................................... –  Áp lực đối với doanh nghiệp hiện tại: – ......................................................................................... • Cần hoạt động hiệu quả hơn • Cạnh tranh với các thuộc tính mới –  Cần phân tích các rào cản gia nhập ngành 5
Nhà cung cấp Rào cản gia nhập ngành  Chi phí chuyển đổi: Chi phí phát sinh một lần khi chuyển  Nhà cung cấp có thể tạo sức ép để bán cho doanh nghiệp: sang từ nhà cung cấp mới – Giá cao hơn • Bao gồm: – Chất lượng/Dịch vụ kém hơn » ..............................................................  Khi nào? » .............................................................. – Cung cấp độc quyền một yếu tố đầu vào » ..............................................................  Các quy định của pháp luật – Sản phẩm quan trọng và ít có khả năng thay thế (SP khan hiếm) » .............................................................. – Doanh nghiệp không là khách hàng quan trọng với nhà cung cấp » .............................................................. – Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao  Sự phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại – Nhà cung cấp có khả năng hội nhập xuôi • Sự phản ứng càng tăng khi các doanh nghiệp hiện tại – Doanh nghiệp không thể hội nhập ngược có nguồn lực đáng kể hay ngành tăng trưởng chậm  Doanh nghiệp mới ? Khách hàng Sản phẩm / Dịch vụ thay thế  Khách hàng có thể tạo sức ép để đòi hỏi:  Sản phẩm của những ngành phục vụ những nhu cầu – Giá thấp hơn tương tự như của ngành đang phân tích – Chất lượng/dịch vụ tốt hơn  Giới hạn khả năng đặt giá cao  Khi nào?  Giới hạn khả năng sinh lời của doanh nghiệp – Nguồn cung phân tán nhưng cầu lại tập trung – Người mua đặt hàng với số lượng lớn  Khả năng thay thế càng cao, giới hạn đối với doanh – Người mua chiếm tỷ trọng lớn trên thị trường nghiệp càng cao – Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp – Người mua đặt hàng từ nhiều nhà cung cấp – Người mua có khả năng hội nhập ngược 6
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC TRONG NGÀNH Các nhóm chiến lược trong ngành  Nhóm chiến lược: các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện  Chú ý khi lập bản đồ nhóm chiến lược và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường – Hai đặc tính sử dụng độc lập với nhau – Một nhóm chiến lược ~ các doanh nghiệp áp dụng mô hình kinh – Đặc tính sử dụng doanh và theo đuổi chiến lược chủ yếu giống nhau. • Thể hiện sự khác biệt lớn giữa các doanh nghiệp  Lập bản đồ nhóm chiến lược: biểu diễn vị trí cạnh tranh của – Thang đo đặc tính • Danh nghĩa hoặc thứ bậc các đối thủ trong ngành – Nhận diện đặc tính phân biệt doanh nghiệp trong ngành – Có thể dùng một số cặp đặc tính khác nhau để xây – Định vị doanh nghiệp theo từng cặp đặc tính dựng các bản đồ khác nhau – Biểu diễn các vòng tròn bao quanh từng nhóm tương ứng với tỷ lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành Các nhóm chiến lược trong ngành Vị thế của doanh nghiệp trong ngành Các vị thế nào?  Ý nghĩa của phân tích các nhóm chiến lược  Chi phối – Đối thủ cạnh tranh gần nhất là doanh nghiệp trong  Dẫn đầu cùng nhóm  Tham gia dẫn đầu – Các nhóm khác nhau có thể có vị trí khác nhau  Quan trọng – Xác định mức độ của rào cản di động • Rời khỏi nhóm  Có hiện diện • Gia nhập nhóm  Nhỏ nhưng có tiềm năng thay đổi thị trường 7