Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực công ty đa quốc gia

Chia sẻ: Lê Na | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:40

Thêm vào BST

Báo xấu

442
lượt xem 50
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực công ty đa quốc gia gồm 3 phần lớn và được tìm hiểu trong 9 chương: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, quá trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, trả công lao động, quan hệ lao động, quản trị nguồn nhân lực quốc tế.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực công ty đa quốc gia

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Môn học gồm 3 phần lớn và được tìm hiểu trong 9 chương 1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 2. Hoạch định nguồn nhân lực 3. Phân tích công việc QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4. Quá trình tuyển dụng CÔNG TY ĐA QUC GIA 5. Đào tạo và phát triển 6. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 7. Trả công lao động 8. Quan hệ lao động Trình bày: Mai Thu Phng 9. Quản trị nguồn nhân lực quốc tế Email: mtphuongvn@gmail.com Page 2 PHÂN BỔ THỜI LƯỢNG MÔN HỌC CẤU TRÚC ĐIỂM ĐÁNH GIÁ TIỂU LUẬN • ĐẶT TÊN ĐỀ TÀI RÕ RÀNG: (1 điểm) 1.Phần giảng bài trên lớp 60% • PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU CHẶT CHẼ (8 điểm) 2. Phần seminar của sinh viên: 40% Xác định rõ đối tượng Tiểu luận (1 đ) Lớp học chia làm nhiều nhóm, mỗi nhóm tối đa 11 sinh viên. Xác định rõ mục đích Tiểu luận (1 đ) Mỗi nhóm trình bầy phần của mình không quá 15 phút, tiếp theo Nội dung bài viết đầy đủ kiến thức (3 đ) là phần phản biện của các nhóm khác và nhận xét của giảng Cấu trúc bài viết logic, hợp lý (2đ) viên. Danh mục tài liệu tham khảo, trích nguồn đầy đủ (1đ) Thời gian tối đa của mỗi nhóm không quá 45 phút. • TRÌNH BẦY (1 điểm) 3. Cấu trúc điểm tổng kết môn học Câu văn rõ nghĩa, mạch lạc 25% quá trình, 25% giữa kỳ, 50% thi cuối kỳ. Hình thức đẹp Page 3 (TỔNG ĐIỂM 10) VÌ SAO CẦN HỌC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHUỖI DỊCH VỤ - LỢI NHUẬN VÀ CON NGƯỜI TRONG CÔNG VIỆC
CHIẾN LƯỢC TÁC NGHIỆP CHIẾN LƯỢC TÁC NGHIỆP VÀ HỆ THỐNG CUNG CẤP DỊCH VỤ VÀ HỆ THỐNG CUNG CẤP DỊCH VỤ TĂNG TĂNG TRƯỞ TRƯỞ LƯU GIỮ LƯU GIỮ NG NG NHÂN NHÂN DOAN DOAN VIÊN VIÊN H THU H THU CHẤT SỰ THỎA SỰ TRUNG CHẤT SỰ THỎA SỰ TRUNG SỰ THỎA GIÁ TRỊ SỰ THỎA GIÁ TRỊ LƯỢNG MÃN CỦA THÀNH LƯỢNG MÃN CỦA THÀNH MÃN CỦA DỊCH VỤ MÃN CỦA DỊCH VỤ DỊCH KHÁCH CỦA DỊCH KHÁCH CỦA NHÂN BÊN NGOÀI NHÂN BÊN NGOÀI VỤ NỘI HÀNG KHÁCH VỤ NỘI HÀNG KHÁCH VIÊN VIÊN BỘ HÀNG BỘ HÀNG LỢI LỢI NĂNG NHUẬN NĂNG NHUẬN SUẤT LAO SUẤT LAO ĐỘNG ĐỘNG -Lưu gi -Lưu gi -Lp li công vic -Lp li công vic -Thit k ni làm vic -Quan nim v
d ch v: -Thit k ni làm vic -Quan nim v
d ch v: -Gii thiu -Gii thiu Kt qu cho khách Kt qu cho khách -Thit k công vic -Thit k công vic hàng hàng -Tuyn chn và phát trin nhân viên -D ch v đưc thit k và -Tuyn chn và phát trin nhân viên -D ch v đưc thit k và cung cp đáp ng nhu cu cung cp đáp ng nhu cu -Ghi nh n và tư ng thư ng nhân viên -Ghi nh n và tư ng thư ng nhân viên ca khách hàng mc tiêu ca khách hàng mc tiêu -Công c phc v khách hàng -Công c phc v khách hàng Nguồn: Harvard Business Review. March – April 1994. Nguồn: Harvard Business Review. March – April 1994. MÔ HÌNH SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG DỊCH VỤ NỘI BỘ SỰ THỎA NGƯỜI LAO MÃN DỊCH VỤ LÒNG ĐỘNG GẮN CỦA KHÁCH SỰ GẮN KẾT CỦA KẾT HÀNG / CÔNG TIN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG KẾT DÂN NGƯỜI QUẢ DÂN DỊCH THỎA MÃN CAM KẾT VÀ THỎA VỤ BÊN MÃN VỚI TỔ CHỨC VỚI CÔNG NGOÀI ĐÚNG NGƯỜI VÀO VIỆC TRAO CƠ HỘI VÀ ĐÚNG VỊ TRÍ VÀO ĐÚNG THỜI ĐIỂM QUYỀN VÀ PHÁT TRIỂN (CÔNG VIỆC PHÙ ĐỔI MỚI NGHỀ HỢP) NGHIỆP YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG CẤU QUAN HỆ VÀ ĐỐI SỬ DỤNG NHÂN ĐẠO ĐỨC VÀ VIÊN HIỆU QUẢ VÀ THÀNH THOẠI CÔNG VIỆC CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY THÀNH TÍCH THEO KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TÍCH CỰC ĐỊNH HƯỚNG DỰA TRÊN GIÁ TRỊ CON NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIÁM SÁT VÀ Nguồn: ICCS. Heintzman v à Marson 2007 QUẢN LÝ KẾT QUẢ LÀM VIỆC LÃNH ĐẠO THỰC THI Chuỗi giá trị dịch vụ khu vực công MÔ HÌNH SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG MỤC TIÊU MÔN HỌC SỰ GẮN KẾT CỦA KẾT KIẾN • KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG QUẢ THỨC LỰC THỎA MÃN CAM KẾT VÀ THỎA MÃN VỚI TỔ CHỨC VỚI CÔNG ĐÚNG NGƯỜI VÀO VIỆC TRAO CƠ HỘI VÀ ĐÚNG VỊ TRÍ VÀO ĐÚNG THỜI ĐIỂM QUYỀN VÀ PHÁT TRIỂN (CÔNG VIỆC PHÙ ĐỔI MỚI NGHỀ HỢP) • XÂY DỰNG CHÍNH NGHIỆP SÁCH VÀ RA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG CẤU QUYẾT ĐỊNH QUẢN QUAN HỆ VÀ ĐỐI THOẠI CÔNG VIỆC ĐẠO ĐỨC VÀ SỬ DỤNG NHÂN VIÊN HIỆU QUẢ VÀ THÀNH KỸ TRỊ NGUỒN NHÂN ĐỊNH HƯỚNG LỰC TÍCH CỰC CON NGƯỜI DỰA TRÊN GIÁ TRỊ NĂNG LÃNH ĐẠO GIÁM SÁT VÀ LÃNH ĐẠO THỰC THI • ỨNG XỬ TẠI NƠI QUẢN LÝ KẾT QUẢ LÀM VIỆC LÀM VIỆC
ĐỐI TƯỢNG VÀ MỤC TIÊU TÀI LIỆU HỌC TẬP Tài liệu bắt buộc ĐỐI TƯỢNG 1. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM – Sinh viên Đại học 2. Trần Kim Dung (2009), Bài tập Quản trị nguồn nhân l ực, NXB – Các nhà quản lý Thống kê, Hà Nội. Tài liệu tham khảo MỤC TIÊU 1. Bộ lao động - thương binh và xã hội (2006), Bộ luật lao động, Chế độ tiền lương và bảo hiểm xã hội 2006, NXB Lao động – Xã – Biết những kiến thức, kỹ năng HRM căn bản hội, Hà Nội. – Phát triển khả năng phân tích, giải quyết các vấn đề HRM 2. Martin Hilb (2000), Quản trị nhân sự theo quan điểm mục tiêu, trong thực tiễn NXB Thống kê, Hà Nội. 3. George T Minkovich, John W. Boudreau (2005), Quản trị nguồn Trong tất cả các nhiệm vụ quản trị, quản trị con nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội. người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất 4. Fisher (2005), Human Resource Management, 6th edition, Cengage Learning, ISBN: 0618527869 Page 13 Page 14 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NNL THẢO LUẬN 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị NNL 1. Anh chị hiểu như thế nào về quản trị? 1.2. Quá trình phát triển của quản trị NNL 2. Anh chị biết gì về quy tắc 4M? Theo anh chị chữ M 1.3. Các học thuyết quản trị NNL nào là quan trọng nhất? Tại sao? 1.4. Những nội dung của quản trị NNL 3. Theo anh chị tại sao các doanh nghiệp cần phải có 1.5. Tổ chức bộ máy quản trị NNL phòng nhân sự? 1.6. Những thách thức với quản trị NNL tại Việt Nam 4. Anh chị hiểu như thế nào về công ty đa quốc gia và hoạt động QTNNL trong các công ty này? 1.7. Các văn bản pháp lý liên quan đến quản trị NNL Page 15 Page 16 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị NNL 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị NNL Ngu ồ n nh â n l ự c kh á c v ớ i ngu ồ n l ự c kh á c trong doanh nghiệp: đó là bản chất con người. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. QTNNL khó khăn, phức tạp hơn so với các nguồn lực khác. – Về mặt kinh tế: giúp DN khai thác các khả năng tiềm tàng QTNNL là hệ thống các triết l, chính sách và hoạt động nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh về chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con nguồn nhân lực. người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. – Về mặt xã hội: đó là quan điểm nhân bản về quyền lợi người lao động, đề cao giá trị con người, giải quyết hài hòa Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực: mối quan hệ lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp và người – Sử dụng hiệu quả để tăng năng suất lao động và hiệu lao động. quả của tổ chức. – Đáp ứng nhu cầu, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân Page 17 Page 18
1.2. Quá trình phát triển của quản trị NNL 1.3. Các học thuyết quản trị NNL X Y Z - Con người - Con người - Chế độ tuyển dụng không thích làm suốt đời không phải không - Giao việc & uỷ quyền việc thích làm việc - Đào tạo theo diện - Con người - Con người có rộng không muốn thể muốn nhận - Ra quyết định, chịu nhận thêm trách thêm trách nhiệm trách nhiệm tập thể nhiệm - Con người có - Lương bình quân, - Con người thể đáng tin cậy phúc lợi & thăng tiến không đáng tin cậy theo thâm niên công tác Page 19 Page 20 1.4. Những chức năng, nội dung của QTNNL SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ QTNNL Sự khác biệt QUẢN TRỊ NHÂN SỰ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (Personel Management) (Human Resource Management) 1. Triết lý về con Lao động là yếu tố chi Con người là vồn quý, là NNL cần THU HÚ HÚT người trong DN phí đầu vào đầu tư phát triển 2. Mục tiêu quan Lợi ích của tổ chức, DN Lợi ích của tổ chức và cá nhân tâm hàng đầu nhân viên 3. Quan hệ giữa Quan hệ thuê mướn lao Quan hệ hợp tác bình đẳng hai nhân viên và DN động bên cùng có lợi ĐÀO TẠ ĐÀO TẠO, 4. Cơ sở của năng Công nghệ + kỹ thuật + Quản trị + con người + công nghệ suất, chất lượng quản trị kỹ thuật PHÁ PHÁT 5. Thiết lập chính Nhà nước, tổ chức và Nhà nước, tổ chức và DN trên cơ TRIỂ TRIỂN sách, thủ tục cán bộ DN sở quyền lợi con người Text in here 6. Định hướng hoạt Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn động DUY TRÌ TRÌ 7. Chính sách, chiến lược quản trị Phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh c ủa tổ chức con người trong tổ của tổ chức Page 21 chức Page 22 Các yếu tố tác động đến QTNNL Mô hình QTNNL ở Việt Nam L Ý Trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung H ÁP CƠ CHẾ CHẾ Ị, P TỔ CHỨ CHỨC Tổ chức lao động theo khoa học, định mức và tiền lương TR KI ÍNH NH CH Trong thời kỳ đổi mới kinh tế TẾ – Chế độ làm việc suốt đời: Hợp đồng lao động ,X VĂN HÓ HÓA Ã – Hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nh à nước quy HỘ TỔ CHỨ CHỨC định: Mỗi doanh nghiệp tự chịu trách nhiệm trả lương cho người lao I động không được thấp hơn MLTT cho từng vùng và đối tượng theo Text in here quy định. QUẢ QUẢN TRỊ TRỊ NGUỒ – Hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của CÔN G NG NGUỒN HỆ, T người lao động: phát triển đầu tư cá nhân Ự NH NHÂ NHÂN LỰ LỰC I ÊN Page 23 Page 24
1.5. Tổ chức bộ máy quản trị NNL – Phòng nhân sự 1.Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực. 2.Thực hiện hoặc phối hợp cùng lãnh đạo, các phòng ban khác thực hiện chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 3. Cố vấn cho lãnh đạo kỹ năng quản trị. 4. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực. Page 25 Page 26 1.6. Những thách thức với QTNNL tại Việt Nam NHỮNG SAI LẦM TRONG QTNNL Môi trường bên ngoài – Sự thay đổi môi trường kinh doanh tr ên thế giới – Internet 1 2 3 4 – Toàn cầu hoá – Luật pháp Tư duy Nhận thức Thiếu chiến Đánh giá – Thiếu lao động lành nghề Giải pháp: Quản trị thay đổi và áp dụng thành tựu cách mạng thông tin không không đầy lược đầy đủ không Môi trường bên trong đúng về đủ về về quản trị đúng về – Nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nguồn nhân nguồn nhân giá trị – Công nghệ kỹ thuật lực lực nguồn – Văn hoá tổ chức nhân lực nhân lực – Tái cấu trúc – Nhóm tự quản Giải pháp: Phát triển chiến lược nguồn nhân lực & môi trường văn hoá Cá nhân Page 27 Page 28 Giải pháp: Phát triển và áp dụng các kỹ năng QTNNL Th nht, t duy không đúng v
qun •tr Q.lực tập trung LĐ Th hai, nh n thc không đy đ v
nhân viên Đ.tượng thuê mướn • N.viên-c.cụ lợi • N. viên là nhuận Nhân viên thụ động trung tâm, Nhân viên - công cụ • Q.lý g.đình • Chú ý đến cống hiến 1 2 3 4 Nhân viên • Không chú ý q.lợi Không có khái niệm cống là phụ thuộc • T.trung áp chế NV hiến, nghiên cứu, cải tiến. Đánh giá • Kh. giữ được t.năng Người tài Cần chia sẻ, chất lượng cần đến tổ khuyến chức và tổ Tiền công lao động cho • Q.lợi NV chú trọng và tiền lương khích và tôn từng người, Tư duy về • Nhân viên • C.sách –l.ích chung. chức cũng trung tâm, • Có tính dân chủ; chưa phải trọng những trả công phù quản trị cần đến • Q.lý tập thể • Quản lý phân cấp, là đầy đủ; đóng góp có hợp là công • N.viên đề cao, • Chú trọng h.quả người tài thể là thành việc phải • T.cực, chủ c.việc (Công ty: động. Săn đầu hoặc bại của được quan • Kkhích K.quả sáng tạo nhân viên tâm Nhân viên • Doanh nghiệp • Tập thể X.hiện hội đồng người). là chủ thể là trung • Ít người làm thực là cộng đồng thân thiện. tâm • Nhiều người chơi • Q.lý tập thể • Q.định tập thể • Không thu hút Page 29 được tài năng Page 30
Th ba, không có chin lc tng th qun tr Thứ tư, không xác định được giá trị nguồn nhân lực • Bằng cấp - ý nghĩa ban • Cơ động MỞ đầu hoá rất cao (Mỹ) • Ít chú ý tới việc đào tạo • Duy trì chuyên • Bổ nhiệm -chuyển công môn tác Sức lao động là MÔ HÌNH BẰNG CẤP LÀ TỐI Nhân viên lành QUẢN TRỊ hàng hóa, chỉ có THIỂU, THỨ YẾU loại hàng hóa này nghề, có kỹ thuật; ban lãnh đạo có khả • • Thuê suốt đời Ổn định nhân viên là quan mới tạo ra giá trị năng, chuyên môn trọng • Gìn giữ k/nghiệm nội thặng dư nhưng giỏi phải được coi là ĐÓNG • Bằng cấp, chứng chỉ ít quan (Nhật) trọng bộ • Ngăn dòng tài năng không một tài sản vô hình • Chi phí đào tạo đáng kể chảy k/ng. được cho là của doanh nghiệp • Bổ nhiệm ngay trong DN VIỆT tài sản. NAM Bằng cấp – Quyết định: tuyển dụng, bổ nhiệm, đãi ngộ Page 31 Page 32 1.7. Các văn bản pháp lý liên quan đến QTNNL KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Bộ Luật Lao động QTNNL là hệ thống các triết l, chính sách và hoạt động Luật Bảo hiểm xã hội chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho Luật thuế TNCN cả tổ chức lẫn nhân viên. Quy định về nội quy và an toàn lao động Luật Công đoàn Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực: ...... – Sử dụng hiệu quả để tăng năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức. – Đáp ứng nhu cầu, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân Chức năng QTNNL: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì Thách thức và sai lầm trong QTNNL tại Việt Nam hiện nay Page 33 Page 34 CÁC ĐỀ TÀI THẢO LUẬN NHÓM CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 1. Phân tích Quan điểm quản trị nhân sự của Thuyết X và Y trong công ty đa quốc gia 2. Phân tích Tư tưởng Quản trị nhân sự của người Nhật 2.1. Khái niệm 3. Phân tích Tư tưởng Quản trị nhân sự của người Mỹ 2.2. Quan điểm tổng thể và chiến lược quản trị NNL 4. Phân tích Qui trình tuyển dụng trong Công ty đa quốc gia 5. Mô tả công việc của Trưởng phòng Nhân sự công ty đa quốc gia 2.3. Quá trình hoạch định NNL 6. Mô tả công việc của Trưởng phòng kinh doanh công ty đa quốc gia 7. Quy trình đánh giá hiệu suất công việc của Trưởng phòng nhân sự công ty đa quốc gia 8. Quy trình đánh giá hiệu suất công việc của Trưởng phòng kinh doanh công ty đa quốc gia Thảo luận: 9. Phân tích Chính sách đào tạo trong một công ty đa quốc gia 1. Theo anh chị tại sao phải dự báo nhu cầu nhân sự và 10. Phân tích Quy chế trả lương trong một công ty đa quốc gia đưa ra các kế hoạch tuyển dụng nhân sự? 11. Hợp đồng lao động trong Công ty đa quốc gia 12. Thực hiện chế độ Bảo hiểm xã hội trong công ty đa quốc gia 2. Theo anh chị nguồn nhân lực ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp? 13. Công tác quản lý hành chính đối với lao động nước ngoài tại nước sở tại 14. Mối quan hệ 3 bên trong công ty đa quốc gia và Thỏa ước lao động tập thể 15. Hoạt động Quản trị Nguồn nhân lực trong công ty đa quốc gia Page 36
2.1. Khái niệm Giúp cho doanh 2.2. Quan điểm tổng thể và chiến lược QTNNL Hoạch định là: Nhằm: nghiệp: Quan điểm: Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và Qu á tr ì nh suy ngh ĩ v ề t ư ơ ng lai Giảm Th ấ y r õ đ ư ợ c chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. phía trước của doanh nghiệp phương hướng, tối đa cách thức quản Phương pháp giải quyết khó khăn và tìm kiếm, đưa ra đường lối phát bất trắc, trị ngu ồn nhân lực của mình. tri ể n theo m ụ c ti ê u mong mu ố n rủi ro B ả o đ ả m cho thông qua hành động hợp lý dựa DN t ì m đ ư ợ c trên các kiến thức biết trước. Giảm đ ú ng ng ư ờ i, bớt các đúng việc, v ào Quá trình nghiên cứu xác định nhu đúng thời điểm cầu NNL, đưa ra c ác chính s ách, sai lầm cần thiết chương trình đảm bảo cho DN c ó và lãng Linh ho ạ t đ ố i đ ủ NNL v ớ i c á c ph ẩ m ch ấ t, k ỹ phí. phó với nh ững năng phù hợp để thực hiện công thay đổi trên thị việc có năng suất, chất lượng và trường. hiệu Page 37 quả. Page 38 2.3. Quá trình hoạch định NNL Chiến lược Chiến lược Phân tích hiện trạng quản trị Kinh doanh QTNNL ? nguồn nhân lực trong doanh Dự báo, phân tích nghiệp 3 2 khối lượng công việc Chiến lược Nhân viên “tinh Công nghệ Dự báo nhu cầu nguồn hoa” dẫn đầu Phân tích môi 1 4 nhân lực trường, xác định mục tiêu, lựa chọn QUÁ Chiến lược Nhân viên chiến lược cạnh tranh “tiết kiệm TRÌNH 5 Phân tích quan hệ cung cầu giá thấp 7 lao động, khả năng điều Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chỉnh, sử dụng.. và thích Chiến lược Nhân viên tận ứng của doanh nghiệp 6 (Khả năng tài chính) dịch vụ tâm và chu đáo hoàn hảo Thực hiện chính sách, chương trình, kế hoạch quản trị (Thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì) Page 39 Page 40 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, X ÁC ĐỊNH PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QTNNL MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP Môi trường nội bộ Nhằm: Xác định điểm mạnh, yếu, khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. 1. Các nguồn lực bên Vừa có tính hệ thống, vừa có tính quá trình. trong doanh nghiệp Môi trường vĩ mô như: nhân lực, công Về phương diện hệ thống: nghệ, tài chính, khả a)Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, nghề nghiệp, 1. Bao gồm các yếu tố năng nghiên cứu và kinh nghiệm.. nằm bên ngoài, định phát triển. hình và có ảnh hưởng • Các thế mạnh nguồn b)Cơ cấu tổ chức: loại hình, chức năng, quyền hạn giữa các bộ phận. đến môi trường tác nghiệp và nội bộ. nhân lực, khả năng c)Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, khen thưởng.. • Tạo ra cơ hội và nguy Môi trường tác nghiệp. cung cấp ứng viên… cơ đối với doanh 1. Luật lao động, Luật Về phương diện quá trình: nghiệp. công đoàn, tiền lương 1. Ví dụ: yếu tố kinh tế, 1. Các yếu tố bên ngoài doanh Là tổng hợp các quá trình, thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn chính trị, văn hóa nghiệp. tối thiểu…. nhân lực quốc gia, các chính • Ví dụ: đối thủ cạnh tranh, sách của Chính phủ. khách hàng, nhà cung cấp, đối Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực được phản ánh cả ở thủ tiềm ẩn, các loại hàng hóa hiệu quả làm việc của tổ chức lần hiệu quả cá nhân. Page 41 thay thế. Page 42
KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC Dựa trên cơ sở dự báo về: Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ Sự thay đổi về tổ chức quản lý hành chính Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Khả năng tài chính để thu hút lao động lành nghề trên thị trường. Page 43 Page 44 PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO PHÂN TÍCH QUAN HỆ CUNG CẦU, Định tính KHẢ NĂNG ĐIỀU CHỈNH HỆ THỐNG QTNNL Định lượng 1. Phương pháp chuyên gia: dựa vào đánh giá, nhận 1. Phân tích xu hướng. Trên hệ trục tọa độ. Mang định, dự báo của các tính định hướng, kém chính xác vì chỉ dựa vào chuyên gia. Nhóm các thời gian và xu hướng phát triển chung, chỉ áp chuyên gia sẽ thảo luận, Trên cơ sở dự báo, sẽ giúp DN điều chỉnh để thích nghi với yêu cầu mới dụng ở những nơi có tình hình sản xuất, kinh đưa ra quyết định. Tuy doanh ổn định. nhiên, có thể bị áp đặt, chi Đồng thời DN cũng sẽ đưa ra quyết sách phù hợp trong lĩnh vực: tuyển 2. Phân tích tương quan. Sử dụng hệ số giữa các đại lượng qui mô sản xuất như: khối lượng sản phối bởi cá nhân nào đó, dụng, đào tạo, đãi ngộ để có đội ngũ nhân viên giỏi. phẩm, doanh số bán hàng và số lượng nhân viên. dẫn đến không khách quan. Ít chính xác vì: không tính đến sự thay đổi về cơ 2. Phương pháp Delphi. cấu, chất lượng nhân viên, công nghệ, bộ máy tổ Giống như phương pháp chức. chuyên gia nhưng các 3. Hồi qui. Sử dụng công thức toán về mối quan chuyên gia không gặp nhau. hệ giữa nhu cầu nhân viên với các biến: sản Các chuyên gia sẽ có cuộc Nhu cầu tuyển = số cần có – số hiện có + (%nghỉ việc X sô hiện có) lượng, năng suất.. Ưu điểm: đưa ra nhiều biến gặp gỡ riêng lẻ, mỗi số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên, nhưng dự báo phức tạp, kích thước mẫu lớn, dựa vào số chuyên gia tự suy luận. Kết liệu quá khứ. quả đạt được sẽ khách 4. Sử dụng máy tính để lập trình dự báo nhu cầu, quan. đưa ra các phương án. Hạn chế: Dựa vào các số liệu quá khứ; Page 45 Kỹ thuật dự báo lạc hậu. Page 46 THỰC HIỆN KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN Xác định doanh nghiệp thừa hay thiếu nhân sự Cầu vượt cung: 1.Đào tạo, đào tạo lại 2.Đề bạt nội bộ 3.Tuyển từ bên ngoài Mục đích: là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, 4.Sử dụng lao động không thường xuyên xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân 5.Sử dụng lao động vệ tinh dẫn đến sai lệch đó và đưa ra các biện pháp hoàn thiện. 6.Thực hiện chế độ làm thêm giờ. Các đánh giá định lượng sẽ giúp ích hơn: Cung vượt cầu Số lượng và chất lượng nhân viên 1)Cho nghỉ việc: tạm thời hoặc vĩnh viễn. 2)Nghỉ không ăn lương Năng suất lao động 3)Cho doanh nghiệp khác thuê lao động Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt nhân viên mới 4)Giảm giờ làm Chi phí tuyển dụng một nhân viên 5)Về hưu sớm Sự hài lòng của nhân viên với công việc 6)Không Page 47 bổ sung nhân viên vào chỗ trống. Page 48
KPI tuyển dụng KPI đào tạo Tổng số hồ sơ ứng tuyển Thời gian đào tạo/1 nhân viên Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu Chi phí huấn luyện trung bình/1 nhân viên Kết quả của các kênh tuyển dụng Tỷ lệ nhân viên được đào tạo Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng Tỷ lệ chi phí đào tạo/ Tổng quỹ lương Chi phí tuyển dụng bình quân 1 ứng viên Tỷ trọng chi phí đào tạo/giá thành sản phẩm Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng Kết quả đào tạo Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển Page 49 Page 50 KPI hệ thống thù lao KPI về thời gian làm việc Thu nhập bình quân theo chức danh Vắng mặt Tỷ lệ lương/Tổng thu nhập của người lao động Tỷ lệ giờ tăng ca so với tổng thời gian đi làm việc theo quy định Chi phí nhân sự bình quân/nhóm chức danh Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế Chi lương tăng ca do làm thêm giờ Tỷ lệ nghỉ việc Page 51 Page 52 KPI về an toàn lao động KPI về quan hệ lao động KPI về hoạt động sáng kiến, cải tiến An toàn lao động KPI về chi phí hoạt động của các bộ phận quản trị nhân lực Thời gian tổn thất do tai nạn lao động KPI đánh giá tổng hợp kết quả quản trị NNL Tổn thất do tai nạn lao động KPI năng suất KPI hiệu quả Page 53 Page 54
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 3.1. Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc Hoạch định là quá trình nghiên cứu xác định nhu cầu NNL, 3.2. Quá trình phân tích công việc đưa ra các chính sách, chương trình đảm bảo cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công 3.3. Sử dụng kết quả phân tích công việc việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả 3.4. Phân tích công việc tại Việt Nam Quy trình thực hiện việc hoạch định NNL được tiến hành qua 7 bước. Tuy nhiên không phải DN nào cũng tiến hành đầy đủ theo trình tự 7 bước. Thảo luận: Đ ể d ự b á o nhu cầ u nh â n l ự c khi ho ạ ch đ ị nh NNL, nh à 1. Bạn hiểu như thế nào về hoạt động phân tích công việc? hoạch định có thể sử dụng phương pháp dự báo định tính 2. Theo bạn có cần thiết PTCV không? Tại sao? hoặc định lượng. 3. Ở tại Việt Nam, theo bạn chúng ta đã tiến hành PTCV chưa? Page 55 Page 56 3.1. Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc Ngh
Công Vị trí 1 việc 2 Nhiệm vụ i Công Thao tác i việc 1 Đng tác i Vị trí n Vị trí m CÔNG VIỆC Page 57 Page 58 KHÁI NIỆM Ý NGHĨA Nếu không biết sẽ: Là văn bản liệt kê: 1.Không tạo ra s ự phối hợp đồng bộ giữa các bộ Chức năng Mục đích: để hiểu được phận cơ cấu trong DN. • Nội dung, Mô tả Nhiệm vụ • Yêu cầu công việc Cung cấp •Không thể đánh gi á chính xác yêu cầu của công Mối quan hệ trong công việc công việc Điều kiện làm việc • Quyền hạn thông tin về: việc. • Trách nhiệm khi thực 1.Không tuyển được nhân viên cho đúng việc. Yêu cầu kiểm tra, giám sát hiện công việc 1.Yêu cầu, đặc điểm Và các tiêu chuẩn cần đạt được của công việc cần 2.Không đánh giá được đúng n ăng l ực thự c hiện trong công việc. được tiến hành thực công việc của nhân viên. Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm hiện và thực hiện 3.Không thể trả lương, khuyến khích kịp thời, chính xác. •Xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn như thế nào. •Xác định: phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần có cho công việc 2.Các loại máy móc thiết bị cần cho Là công cụ hữu ích cho • Là văn bản liệt kê yêu công việc. doanh nghiệp: cầu về năng lực cá Nhằm mục đích •Các mối quan hệ nhân: với cấp trên và đồng •Mới thành lập • Trình độ học vấn • Để doanh nghiệp Tiêu chuẩn hiểu được dạng nghiệp khi thực hiện •Cần cải tổ • Kinh nghiệm công tác; công việc. •Cần thay đổi cơ cấu tổ chức. công việc • Khả năng giải quyết vấn nhân viên nào •Cần tinh gi ản biên chế để nâng cao đề cần để thực hiện công việc tốt nhất hiệu quả sản xuất kinh doanh . • Các kỹ năng • Đặc điểm cá nhân thích Page 59 Page 60 hợp nhất cho công việc
MỤC TIÊU Xây dựng được bản mô tả công việc và tiêu chuẩn 2 nghiệp vụ nhân Hiểu rõ nội dung, vai viên trò, ý nghĩa của phân tích công việc 1 MỤC TIÊU 3 Biết được xu hướng Xác định được chức của phân tích công năng, nhiệm vụ và mối 4 việc trong quản trị quan hệ của các phòng nhân sự hiện đại ban, bộ phận trong bộ máy quản lý Page 61 Page 62 3.2. Quá trình phân tích công việc Nội dung, trình tự Hoạt động thực tế của nhân viên: Phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách Điều kiện làm việc: hàng, cách thức thu thập xử lý số liệu, cách thức Tổ chức h.dộng của doanh nghiệp; lương 2 phối hợp với nhân viên khác bổng; khen thưởng; Phẩm chất nhân viên cần tầm quan trọng của có: công việc; điều kiện 3 Học vấn, kiến thức, kinh vệ sinh lao động, 1 nghiệm, kỹ năng thực hiện những rủi ro khó tránh.. THÔNG công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan TIN điểm, kỳ vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc Tiêu chuẩn mẫu công việc 5 4 Máy móc, thiết bị làm việc Bao gồm các qui định tiêu chuẩn về hành vi, tiêu chuẩn Số lượng, chủng loại, qui trình kết quả công việc kỹ thuật và tính năng tác dụng, cách sử dụng, bảo quản.. Page 63 Page 64 Quy trình phân tích công việc CÁC PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN PTCV Xác định Phân tích Viết Phỏng vấn Quan sát nơi làm việc Thực hiện trực tiếp với từng nhân viên Bản câu hỏi bản chất Thu thập và tổng Cho ph ép các nhà phân tích ch ỉ ra công việc hợp kết bản mô hoặc một nhóm n.viên. Sử dụng hữu hiệu để xây dựng: chuẩn Là p.ph áp hữu hiệu để thu thập t.tin. đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các cần phân thông tin quả tả công mẫu đánh giá, xác định nhu c ầu đào tạo và giá trị công việc. Tìm được thông tin c ơ bản, đặc trưng về công việc trong nhiệm vụ khi tiến hành các công việc khác nhau, c ác thông tin v ề đ.kiện Phát hiện ra nhiều t.tin mà p.pháp khác DN. tích việc không có. T.Tin cung cấp nhanh hơn và làm việc, máy móc, dụng cụ sử dụng trong quá trình làm việc. Nhược điểm: người bị p.vấn có thể cung dễ thực hiện hơn p.vấn. Hữu hiệu với những công việc có thể cấp t.tin sai lệch hoặc không trả lời đầy Chú ý: đo lường được, dễ quan sát thấy. đủ. Tốn nhiều thời gian. •Cấu trúc câu hỏi ngắn gọn, Có thể cung cấp t.tin thiếu chính xác Chú ý: xoay quanh trọng tâm. Sử dụng kết quả phân tích: Viết vì hội chứng Hawthone (bi ết có q,sát •Nghiên cứu để đưa ra đúng câu hỏi cần •Cách thức đặt câu hỏi. Đơn nh â n vi ê n l à m vi ệ c kh á c b ì nh thiết. giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có Thiết kế công việc thường). bản •Chọn người thực hiện c.việc giỏi nhất và người có khả năng mô tả quyền hạn, thể trả lời ngắn gọn. •Nơi thực hiện. Nên để tại Nên áp dụng: •Quan sát kết hợp v ới c ác phư ơng Hoạch định trách nhiệm, cách thức thực hiện c.việc nơi làm việc, thực hiện trong tiêu tốt nhất. giờ làm việc để có tính chính xác và không gây khó chịu. tiện kỹ thu ật như: quay phim, ch ụp ảnh, bấm giờ để ghi lại các hao ph í Tuyển mộ •Thiết lập mối q.hệ tốt với người bị thời gian trong công việc. chuẩn p.vấn. và g.thích mục đích p.vấn. •Đặt câu hỏi rõ ràng để dễ trả lời. •Quan sát theo chu k ỳ công việc (thời Tuyển chọn và đào tạo •Cơ cấu thông tin thu thập phải hợp lý. gian ho àn thành trọn vẹn một công Đánh giá thành tích công •K.tra lại tính chính xác của t.tin với người bị phỏng vấn. việc). •Nói chuyện trực tiếp với nhân viên để bổ sung những điều bỏ sót.. Page 65 Đãi ngộ việc Page 66
NỘI DUNG CHÍNH CỦA BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC XU HƯỚNG PTCV TRONG QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI VÀ BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC Do đặc thù khác nhau của DN nên không có biểu mẫu Đó là những yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công Tổ chức công việc theo quá trình tổng hợp và Số lượng công việc thống nhất cho mô tả công việc, Nhưng thường có các việc. C ông việc đa dạng nên yêu cầu cũng rất đa thực hiện bằng các tổ chức nhóm, đội nội dung: dạng, nhưng thường thường là: giảm bớt 1.Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, • Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, và các kỹ •Đào tạo đa kỹ năng, gắn công việc cả đội với kết quả cuối người thực hiện, cán bộ lãnh đạo, người giám sát và phê năng liên quan đến công việc. duyệt bản mô tả công việc. cùng. • Kinh nghiệm công tác. 1.Ranh giới giữa 2.Tóm tắt công việc: tóm tắt thực chất là công việc gì. • Tuổi đời. •Luân phiên thay đổi công việc được áp dụng rộng rãi. 3.Các mối quan hệ trong thực hiện các công việc: là • Sức khỏe. các công việc và sự •Tăng cường trách nhiệm tập thể được chú trọng. các mối quan hệ của người thực hiện công việc với • Hoàn cảnh gia đình. khác biệt giữa các •Tâm lý “từ chối”: đấy không phải việc của tôi trong nhân những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp. • Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện viên dần được xóa bỏ. 4.Chức năng, trách nhiệm trong công việc: nên ghi rõ công việc như tính trung thực, khả năng hòa đồng, công việc thu hẹp. từng chức năng, nhiệm vụ chính và giải thích cụ thể sở thích, nguyện vọng và vv. 2.Nội dung công công việc cần thực hiện. Để đáp ứng các tiêu chu ẩn này, th ông qua tuy ển chọn 5.Quyền hành của người thực hiện công việc: nên xác hoặc phỏng vấn. Tuy nhiên, vấn đề sẽ khó khăn hơn việc phong phú hơn, Cơ cấu tổ chức đơn giản, phân công bố trí định rõ phạm vi quyền hành trong các quyết định về tài khi tuyển chọn để đào tạo trước khi tuy ển, do vậy thách thức hơn, thú nhân lực được hoàn thiện chính và nhân sự. tuyển chọn nên theo trình tự sau: •Số lượng các cấp bậc trong quản trị giảm đi. 6.Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện vị hơn. • Dự đoán đặc điểm cá nhân cần thiết để thực hiện tốt công việc: chỉ rõ công việc thực hiện cần đạt các tiêu công việc như: sự khéo léo, nhạy cảm, thông minh •Phân chia chức •DN chỉ còn 3-4 cấp, thay cho 6-7 cấp như hiện nay. chuẩn về số lượng, chất lượng sản phẩm trong đon vị và v.v. năng như bán hàng •Phạm vi quản trị mở rộng, trách nhiệm nhà quản trị thời gian, ví dụ như: doanh số bán hàng, chi phí tiêu hao • Tuyển các ứng viên có tiêu chuẩn tương ứng. tăng lên. nguyên vật liệu.. • Thực hiện các chương trình đào tạo. và sản xuất..cũng •Một số nguyên tắc về tổ chức, quản lý được thay thế. 7.Điều kiện làm việc: ghi rõ những điều kiện làm việc • Đánh giá năng lực sau đào tạo và tuyển nhân viên thu hẹp. Ví dụ, chuyên môn hóa thay thế bằng phối hợp thực đặc biệt như ca ba, thêm giờ, ô nhiễm, may rủi trong tốt nhất công việc… • Phân tích mối quan hệ giữa đặc điểm yêu cầu đề ra hiện. Page 67 với thực tế thực hiện của nhân viên. Page 68 3.3. Sử dụng kết quả phân tích công việc 3.4. Phân tích công việc tại Việt Nam Nhằm Bảng phân loại ngành nghề – Xây dựng bảng mô tả công việc được đúng và đầy đủ – Xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc được chính xác Bảng tiêu chuẩn Để nghiệp vụ công chức Nhà nước – Tuyển dụng, chọn lựa chính xác – Đào tạo, huấn luyện kịp thời Bảng tiêu chuẩn – Đánh giá nhân viên cấp bậc kỹ thuật công việc – Xác định giá trị công việc Bảng tiêu chuẩn – Trả công, khen thưởng cấp bậc kỹ thuật công nhân Page 69 Page 70 3.8.MẪU MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN NHÂN VIÊN: Chức danh: Trưởng phòng tổ chức – Hành chính Mã số công việc: Người thực hiện: 1. Tóm tắt công việc: Tham mưu cho giám đốc và chịu trách nhiệm về toàn bộ các vấn đề thuộc lĩnh vực hành chính, nhân sự nhằm phát triển và sử dụng có hiệu quả cao nguồn nhân lực trong toàn công ty. 2. Các mối quan hệ Bên trong: • Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc công ty. Định kỳ hàng tháng báo cáo và chịu trách nhiệm với giám đốc về toàn bộ các hoạt động Hành chính_Văn Phòng_Nhân sự trong công ty. • Phụ trách: Bộ phận Tổ chức_Hành chính; điều hành, quản lý và chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc của phòng. • Phối hợp với các trưởng phòng khác trong việc thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực: tuyển chọn, huấn luyện, bố trí, đánh giá, trả lương, động viên khuyến khích, duy trì quan hệ lao động tốt và kiểm tra, đôn đốc tình hình thực hiện chính sách nhân sự của công ty. • Cố vấn, hỗ trợ cho cán bộ lãnh đạo và nhân viên trong toàn công ty về vấn đề nhân sự, hành chính. Bên ngoài: • Tổ chức cấp trên: các vấn đề về tổ chức, nhân sự. • Các công ty khác: điều phối nhân sự. • Viên chức chính quyền: Thực hiện qui chế luật pháp và các hoạt động cộng đồng. • Sở lao động, Công đoàn, nhà cung ứng LĐ: phối hợp tuyển chọn lao động và giải quyết chế độ chính Page 71 sách.
3. Quyền hạn của công việc: • Tham gia vào quá trình ra quyết định và điều phối nhân sự thực hiện các hoạt động kinh doanh chung của • Phối hợp hoạt động với các lãnh đạo trực tuyến trong việc xác định, giải quyết các vấn đề nhân công ty. sự và thực hiện các biện phaspkhuyeesn khích động viên nhân viên trong công ty. • Giữ vai trò chủ chốt về nhân sự trong tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, bố trí công • Chỉ đạo công tác tuyển chọn, huấn luyện nhân viên, kiến nghị điều chỉnh cơ cấu nhân sự một việc, giải quyết chế độ chính sách cho nhân viên. cách hợp lý. • Được quyền thu chi để thực hiện các hoạt động trong phạm vi chức năng công tác hành chính, nhân sự: • Điều hành thực hiện các hồ sơ thủ tục pháp lý khi thành lập các đơn vị mới của công ty. qui định tối đa là ……..đồng. • Tham gia các vụ án kinh tế. 4. Chức năng, nhiệm vụ cụ thể: • Hướng dẫn giải quyết các thắc mắc, tranh chấp lao động. • Tham mưu cho giám đốc về đường lối phát triển và quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả cao, • Chỉ đạo công tác mua săm và quản lý trang thiết bị, cơ sở vật chất tại văn phòng công ty. hỗ trợ về mặt tổ chức và tạo điều kiện liên kết giữa các bộ phận. • Chỉ đạo công tác lưu trữ hồ sơ nhân viên trong công ty. • Cố vấn, hỗ trợ cho cán bộ lãnh đạo và nhân viên trong toàn công ty về vấn đề nhân sự, hành chính. • Chỉ đạo công tác về sinh an toàn lao động và công tác phòng cháy chữa cháy trong toàn công ty. • Thiết lập, phối hợp cùng lãnh đạo trực tiếp thiết lập chiến lược, chính sách, chế độ, qui chế nhân sự và thủ tục hành chính văn phòng. • Chỉ đạo thực hiện và hoàn thiện các qui trình quản trị nhân sự và hành chính theo ISO 9001. • Nghiên cứu, đề xuất và tham gia cùng với các lãnh đạo công ty hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự, 5. Điều kiện làm việc: hành chính văn phòng. • Phòng làm việc: tốt, máy lạnh, nhiệt độ, ánh sáng tốt, không bụi, không ồn ào. • Phối hợp, điều hành các hoạt động chương trình nhân sự và hành chính văn phòng. • Trang bị, dụng cụ, máy móc tại nơi làm việc: máy vi tính, điện thoại, Fax, photocopy. • Chỉ đạo việc kiểm tra tình hình thực hiện nhằm đảm bảo hệ thống chiến lược, chính sách quản trị nhân • Thời gian, ca làm việc: giờ hành chính. sự, hành chính văn phòng thực thi có hiệu quả. • Tư vấn, cung cấp thông tin và hướng dẫn cho mọi người về các qui định, chính sách của công ty. • Đại diện cho công ty thực hiện các hoạt động giao tế với chính quyền, các cơ quan chức năng và các tổ chức khác nhằm hỗ trợ kinh doanh và nâng cao uy tín cho công ty. • Phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến để xác định nhu cầu và tổ chức thực hiện các chương trình huấn luyện nhân viên. 6. Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc 7. Tiêu chuẩn nhân viên •Duy trì các biện pháp khuyến khích tăng năng suất lao động, nhằm nâng cao mức sống cho nhân viên, đồng thời gia tăng hiệu quả kinh doanh trong công ty: • Tốt nghiệp đại học trở lên thuộc ngành QTKD, Kinh tế lao động, Hành chính, hoặc Luật kinh 1. Doanh số/nhân viên đạt mức……; doanh. 2. Chi phí về nhân viên/doanh số đạt mức dưới….%; • Đã qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ về quản trị hành chính, văn phòng, quản trị nguồn nhân lực. 3. Thu nhập bình quân/người đạt mức:……/năm. • Có kinh nghiệm công tác và đạt được thành tích tốt trong lĩnh vực này ít nhất ….năm. •Đảm bảo các chế độ chính sách của Nhà nước và của công ty về quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên • Nắm vững Luật lao động và các qui định của Nhà nước liên quan đến lợi ích và nghĩa vụ của được thực hiện tốt; không xảy ra tranh chấp, khiếu nại về vi phạm quyền lợi của nhân viên. nhân viên. •Thực hiện các hoạt động chức năng quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Đảm bảo hiệu quả tuyển • Am hiểu đường lối, chiến lược kinh doanh của công ty. dụng và đào tạo cao. • Nắm vững và có kinh nghiệm thực hiện các kỹ năng thực hành quản trị nguồn nhân lực. •Tỷ lệ nhân viên thuyên chuyển và nghỉ việc dưới….%. •Tổ chức tốt các khóa đào tạo, bảo đảm các khóa đào tạo được tổ chức tại công ty có chất lượng ….% • Điềm tĩnh, chín chắc trong giải quyết công việc. từ khá trở lên; • Có khả năng làm việc độc lập cao. •số lượt người tham gia dự đào tạo, nâng cao trình độ:…; • Có khả năng giao tiếp tốt và biết thu hút, tập hợp nhân viên. •tối thiểu …% nhân viên có kỹ năng thực hành công việc đáp ứng yêu cầu. • Trung thực, có tinh thần trách nhiệm cao. •Phát triển các giá trị văn hóa tinh thần và không khí làm việc phù hợp với chiến lược kinh doanh của • Làm việc khoa học, có tổ chức và hiệu quả. doanh nghiệp. (thông qua các hoạt động cụ thể: Ngày gia đình, Hội thi “Bàn tay vàng”…) •Có tinh thần trách nhiệm cao, nghiêm túc, gương mẫu trong công việc. Hành vi, tác phong công việc: • Sử dụng thông thạo tiếng anh. tích cực, vui vẻ, hòa nhã với mọi người, tạo được uy tín tốt trong công ty. • Thông thạo vi tính văn phòng. (Cần xác định trọng số cho các tiêu chí đánh giá) KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 CHƯƠNG 4: QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG 4.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ 4.2. NGUỒN TUYỂN DỤNG NGUỒN NỘI BỘ NGUỒN BÊN NGOÀI 4.3. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG GIAI ĐOẠN CHUẨN BỊ GIAI ĐOẠN CHÍNH THỨC 4.4. TUYỂN DỤNG NHÀ QUẢN TRỊ Page 77 Page 78
QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG 4.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ Đối tượng nghiên cứu: Tuyển dụng là quá trình thu hút tập trung các ứng viên cho vị trí tuyển Các vấn đề về thực hiện quá dụng bằng các phương pháp khác nhau trình tuyển dụng Nguồn nhân Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao lực trong các tổ chức động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mục tiêu nghiên cứu Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều - Biết cách thiết lập chiến lược, nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị chính sách tuyển dụng trí mà doanh nghiệp cần tuyển. - Hiểu và thiết kế được quy Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng trình tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghi ệp sau này. Khi doanh nghi ệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người - Biết cách thực hiện các kỹ phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên năng tuyển dụng rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được Tuyển được đúng người, thay đổi. đúng việc, đúng thời điểm Page 79 Page 80 4.2. NGUỒN TUYỂN DỤNG CÁC HÌNH THỨC THU HÚT ỨNG VIÊN Từ bên trong Từ bên ngoài doanh nghiệp doanh nghiệp Nguồn phong phú, nhưng dễ gặp hạn chế khả năng Ưu điểm 1.Đã hiểu rõ về nhau: khả tuyển chọn, vì: năng, lòng trung thành và … •Nhân viên dễ dàng làm việc •Công việc không hấp dẫn •Tạo ra được phong trào thi •Doanh nghiệp không hấp đua trong DN. dẫn •Chính sách cán bộ của DN Nhược điểm: không hấp dẫn 1.Tạo ra hiện tượng chai lỳ, •Chính sách của nhà nước sơ cứng, thiếu sáng tạo. •Khả năng tài chính của DN 2. Tạo ra sự bất mãn, bất hợp tác, bè phái trong nhóm không thành công. Page 81 Page 82 4.3. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 4.3. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG GIAI ĐOẠN CHUẨN BỊ Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng cho từng chức danh Thành lập Hội đồng tuyển dụng Nghiên cứu các văn bản quy định về tuyển dụng Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn • Tiêu chuẩn chung của tổ chức • Tiêu chuẩn của phòng ban yêu cầu • Tiêu chuẩn chi tiết công việc của cá nhân Làm thông báo tuyển dụng Page 83 Page 84
GIAI ĐOẠN CHÍNH THỨC XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC • Tuyển dụng thông thường Thông tin cơ bản của ứng viên Sự rõ ràng, minh bạch về quá trình công tác Đánh giá tính ổn định của ứng viên Khoảng cách thời gian giữa hai công việc liên tiếp Khả năng thăng tiến của ứng viên Đánh giá tham vọng, mơ ước của ứng viên Sự rõ ràng về thông tin người tham khảo • Tuyển dụng đặc biệt Lỗi chính tả, ngữ pháp và sao chép - Nhân tài đặc biệt Page 85 - Quan hệ quen biết Page 86 VẬN DỤNG KIỂM TRA, TRẮC NGHIỆM Câu hi: Theo bạn cần phải sắp xếp thứ tự hồ sơ xin việc như thế nào cho hợp lý? Là hình thức kiểm tra chất lượng đầu vào của ứng viên một cách công bằng, khách quan, hiệu quả và tiết kiệm 1. Biên bản phỏng vấn Hình thức: tự luận, trắc nghiệm, phỏng vấn, hình vẽ,… 2. Bài kiểm tra Các bài thi trắc nghiệm thường sử dụng: 3. Đơn xin việc 1. Kiến thức tổng quát 4. Sơ yếu lý lịch 2. Trí tuệ cảm xúc (EQ) 5. Bằng cấp từ cao đến thấp 3. Mức độ thông minh (IQ) 6. Chứng chỉ liên quan từ cao đến thấp 4. Sở thích nghề nghiệp 7. Bằng khen, giấy khen (nếu có) 5. Chuyên môn/ Công việc mẫu 8. Giấy tờ tùy thân liên quan (Sổ hộ khẩu, CMTND) Page 87 Page 88 MỘT SỐ THÔNG TIN VỀ CHỈ SỐ IQ PHỎNG VẤN ỨNG VIÊN Bảng xác định chỉ số IQ Theo Sterm – Nhà tâm lý học Người Đức Phỏng vấn sơ bộ Ứng viên Doanh nghiệp • Cá tính nhân cách IQ = 100 Trẻ con trung bình 90< IQ< 110 Bình thường 1.Lương bổng 1.Hiểu biết của ứng viên về công • Chuyên môn tổng quát IQ < 100 Kém thông minh 80< IQ< 90 Kém 2.Đề bạt; việc IQ = 100 Thông minh 70< IQ< 80 Ngu • Cung cấp thông tin về 3.Điều kiện làm việc 2.Sự tận tâm trong công việc công ty 3.Động cơ, quá trình công tác IQ > 140 Thần đồng 60< IQ< 70 Si 4.Mức độ ổn định công việc Phỏng vấn sâu ? 4.Kỹ năng, năng khiếu cá nhân 5.Cơ hội thăng tiến 120< IQ< 140 Lỗi lạc 50< IQ< 60 Đần 5.Khả năng hòa đồng trong công 6.An toàn công việc 100< IQ< 120 Thông minh 40< IQ< 50 Độn • Trình độ chuyên môn việc 7.Thách thức công việc 6.Độ tin cậy trong công việc • Sắc thái, tác phong 8.Và v.v.v 7.Các hạn chế Isaac Newton 190 Một vài con số về IQ • Thái độ ứng viên 8.Và v.v. Albert Einstein 160 Đánh giá trực tiếp tài năng, trí óc và tâm lý của Bill Gates 160 ứng viên Hillary Clinton 140 Bill Clinton 137 Page 89 Page 90