Bài giảng: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Chia sẻ: Cactaceae Cactaceae | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:98

Thêm vào BST

Báo xấu

531
lượt xem 202
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo bài thuyết trình 'bài giảng: quản trị nhân lực', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Giảng viên: PGS. TS. Phạm Thuý Hương
Mục tiêu Sau khoá học, học viên sẽ : Hiểu rõ bản chất quản lý NNL trong doanh nghiệp và vai trò của  chiến lược phát triển NNL trong thực hiện chiến lược kinh doanh. Nắm vững các phương pháp, kỹ năng phân tích công việc và ứng  dụng hiệu quả công cụ này trong quản lý NNL Biết cách thu hút và tuyển chọn nhân lực, đánh giá kết quả làm  việc của nhân viên, lựa chọn chương trình đào tạo và phát triển NNL phù hợp Nắm vững cơ sở và các hình thức trả lưong. Trình tự xây dựng  hệ thống trả công lao động Phát triển kỹ năng tạo động lực làm việc cho nhân viên 
Phương pháp giảng dạy Lý thuyết: các bài giảng  ngắn Thực hành: các bài tập cá  nhân/nhóm, thảo luận nhóm Trao đổi kinh nghiệm: các  cuộc thảo luận mở về thực tế của cơ quan/đơn vị
Các nội dung chính Quản lý nguồn nhân lực và vai trò của chiến  lược phát triển NNL Phân tích công việc  Thu hút và tuyển chọn nhân lực  Đánh giá kết quả thực hiện công việc  Đào tạo và phát triển NNL  Thù lao lao động  Tạo động lực cho người lao động 
Chương 1: Quản lý và phát triển NNL
Khái niệm QLNNL là việc quản lý con người trong công việc một cách hiệu  quả QLNNL là cách tiếp cận có kế hoạch đối với việc quản lý con  người hiệu quả. QLNNL tập trung xây dựng phong cách quản lý linh hoạt, quan tâm tới con người, từ đó nhân viên có động lực làm việc hơn, được phát triển hợp lý và đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức tốt hơn. QLNNL là tổng thể các hoạt động nhằm xây dựng, sử dụng, duy  trì, phát triển và gìn giữ lực lượng lao động đáp ứng mục tiêu hoạt động của tổ chức Phát triển NNL là quá trình nâng cao năng lực, kỹ năng, kiến thức  cho người lao động thông qua các hoạt động: đào tạo, quản lý và phát triển nghề nghiệp, đánh giá và phát triển tổ chức
Mục tiêu của quản lý NNL Sử dụng đúng người, đúng việc, đúng lúc nhằm đạt  được mục tiêu của tổ chức Đảm bảo cho tổ chức có một lực lượng lao động đầy  đủ về số lượng và đáp ứng yêu cầu công việc trong mọi tình huống Tạo sự thoả mãn ngày càng tăng cho người lao động 
LƯỢC ĐỒ Ý TƯỞNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Sứ mệnh, tầm nhìn, của Tổ chức Mục tiêu của Tổ chức Kế hoạch phát triển của Tổ chức Chiến lược NNL Quản lý NNL Xây Dựng chính sách và Quy trình QLNNL và Quy trình 6. Hệ thống 1.Phân tích thông tin 5. Đào tạo và 3. Đánh giá Công việc 2. Tuyển dụng và 4. Thù lao lao động phát triển QLNNL Thực hiện Biên chế Thiết lập Công việc Mô tả công việc Đánh giá nhu quy trình cho từng chức danh Chính sách Mục đích đánh giá Quảng cáo cầu đào tạo Tiền lương/ Xây dựng Yêu cầu của tiền công hệ thống Tiêu chí đánh giá Lập Kế hoạch CV đối với người Cập nhật số Quá trình đào tạo Phương pháp thực hiện liệu thông tin Các khuyến khích tuyển chọn đánh giá Báo cáo Tổ chức Thực hiện Tiêu chuẩn Chu kỳ đánh giá Hàng tháng đào tạo thực hiện CV Biên chế Các phúc lợi Người đánh giá Đánh giá hiệu quả đào tạo Phỏng vấn ĐG
Ai tham gia vào công tác quản lý và phát triển NNL? Cán bộ lãnh đạo cấp cao  Cán bộ quản lý NNL (cán  bộ tổ chức) Cán bộ quản lý các bộ  phận/phòng ban (cán bộ quản lý cấp trung gian)
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC GIÁM ĐỐC n hiệ c thự Trưởng uả Trưởng phòng uq phòng hiệ giá nh Đá Cán bộ Cán bộ Cán bộ Cán bộ Cán bộ Cán bộ Trưởng PHÒNG KẾ HOẠCH Trưởng phòng PHÒNG DịCH VỤ phòng KỸ THUẬT Cán bộ Cán bộ Cán bộ Cán bộ Cán bộ Cán bộ PHÒNG PHÒNG TÀI VỤ KINH DOANH Mô tả Cô ng việ c /C Hư V ớ ng dẫ n PHÒNG TỔ CHỨC Chính sách HÀNH CHÍNH QLNNL Các khuyến khích Đào tạo (Cá nhân / Nhóm) Hệ thống thông tin QLNNL
Chia sẻ trách nhiệm trong quản lý NNL Phòng/bộ phận chuyên trách về NNL  Xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực  Làm rõ mục tiêu quản lý và phát triển NNL  Xây dựng các chính sách quản lý (tuyển dụng, đào tạo,  đánh giá thực hiện công việc, đề bạt…)  Soạn thảo, xây dựng các thủ tục, hướng dẫn cụ thể  Cán bộ quản lý cấp trung gian  Trực tiếp thực hiên các hoạt động quản lý và phát triển NNL đối với nhân viên trong bộ phận mình phu trách  Cán bộ lãnh đạo cấp cao  Xây dựng « triết lý » quản lý NNL trong tổ chức, đưa ra các quyết định về việc sử dụng và phát triển NNL hiệu quả
Vì sao cần có chiến lược phát triển NNL? Cho các quyết định chiến lược: Công ty sẽ phát  triển, mở rộng? Sẽ đưa ra các dịch vụ mới? Cho các quyết định về tài chính: các nguồn kinh  phí cần có để phát triển NNL và khả năng đáp ứng Cho các quyết định về nhân sự: cần có đội ngũ  cán bộ nhân viên như thế nào để thực hiện các sứ mênh, mục tiêu? Ai cần đào tạo? Nội dung đào tạo? Việc tuyển dụng, đánh giá, đề bạt cần thực hiện theo chính sách nào? ... 
Chiến lược NNL và chiến lược phát triển của tổ chức Chiến lược phát triển Chiến lược NNL Các yêu cầu về NNL của tổ chức -Các mục tiêu và cách thức - Kiến thức, kỹ năng -Tầm nhìn, sứ mệnh phát triển NNL -Thái độ hành vi của công ty - Các hoạt động QL NNL … - Các mục tiêu chiến lược
Ví dụ về chiến lược KD và chiến lược NNL Chiến lược của Piaggio VN  Năm 2014 là nhà cung cấp hàng đầu về xe tay ga ở Việt nam  Thành lập trung tâm Châu Á Thái bình Dương để xuất khẩu sang các  nước khu vực ngoài Việt nam Chiến lược NNL 2008-2013  Tuyển dụng cán bộ chủ chốt (cán bộ khung) bằng cách : mức lương  và phúc lợi cạnh tranh, tạo môi trường năng động để phát triển, tạo dựng văn hóa châu Âu-quan tâm đến kết quả Đào tạo tại nước ngoài cho cán bộ chủ chốt để điều hành công ty  Có định hướng phát triển cho cán bộ chủ chốt để duy trì lao động  Luân chuyển cán bộ để trao đổi công nghệ và kỹ năng giữa chuyên  gia và lao động Việt nam (cán bộ Việt nam đi làm việc tại các Văn phòng trong khu vực)
Những thay đổi cơ bản trong quản lý Tổ chức: bộ phận CHỨC NĂNG sang ĐA NĂNG  Công việc: ĐƠN GIẢN, CMH sang ĐA NĂNG  Vai trò nhân viên: BỊ GIÁM SÁT sang TỰ CHỦ  Quá trình chuẩn bị cho nghề nghiệp: ĐÀO TẠO SÂU sang  ĐÀO TẠO RỘNG Cơ sở đánh giá: QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG sang KẾT QUẢ  Tiêu chuẩn đề bạt: THÂM NIÊN sang KHẢ NĂNG  Các giá trị văn hóa: THỤ ĐỘNG sang CHỦ ĐỘNG  Vai trò cán bộ quản lý: CHỈ HUY sang TƯ VẤN  … 
Đòi hỏi của quản lý nguồn nhân lực trong môi trường mới Gắn với chiến lược phát triển của tổ chức/ chiên lược kinh doanh  Có chiến lược, kế hoạch lâu dài, phù hợp với chiến lược phát triển của DN  Quản lý bài bản và khoa học hơn, giảm tính tự phát trong quản lý hoặc  quản lý theo thói quen Quản lý theo qui trình  Các chính sách quản lý NNL phải chi tiết và cụ thể  Nhiệm vụ cho mỗi vị trí công việc cần được làm rõ  Huy động cán bộ quản lý chức năng khác tham gia và cùng chịu trách nhiệm  về quản lý NNL Phát triển hệ thống thông tin về NNL  Tạo ra sự thoả mãn cao nhất cho người lao động, góp phần nâng cao  hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Coi nhân viên là tài nguyên chứ không phải là chi phí  Giảm sự biến động cán bộ  Tạo động lực làm việc cho nhân viên để có kết quả thực hiện công việc tốt  … 
Nhân lực và lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Chất lượng Sự khác Tốc biệt độ ???? Linh hoạt
Ví dụ về lợi thế cạnh tranh: Sự khác biệt Các xu hướng chiến lược tạo lợi thế về sự khác biệt Khác biệt về chủng loại sản phẩm  Khác biệt về hình thức thể hiện sản phẩm  Danh tiếng sản phẩm  Khác biệt về dịch vụ bán và chăm sóc khách  hàng Khác biệt trong sáng kiến đổi mới công nghệ  … 
Ví dụ về lợi thế cạnh tranh: Sự khác biệt Lợi thế đem lại từ sự khác biệt Đối thủ bị lu mờ  Khách hàng sẽ “trung thành”  Thu hút được nhiều khách hàng mới  Có nhiều cơ hội mở rộng thị trường  Tạo uy tín và danh tiếng cao  … 
Ví dụ về lợi thế cạnh tranh: Sự khác biệt Yêu cầu về nguồn nhân lực Khả năng sáng tạo cao  Hiểu biết về khách hành và thị trường  Kỹ năng quản lý tốt  Nguồn lực dồi dào  …  Chiến lược NNL phù hợp Chú trọng nguồn bên ngoài , tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo  Phân quyền rộng cho nhân viên  Đào tạo diện rộng, ngắn hạn  Đánh giá nhân viên theo kết quả công việc  Thù lao có tính cạnh tranh  … 