zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Bài giảng Quản trị tác nghiệp - Bài 5: Hoạch định tổng hợp

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:18

Báo xấu

85
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

"Bài giảng Quản trị tác nghiệp - Bài 5: Hoạch định tổng hợp" với các kiến thức về thực chất của hoạch định tổng hợp; các chiến lược hoạch định tổng hợp; các phương pháp hoạch định tổng hợp. Mời các bạn cùng tham khảo bài giảng để nắm chi tiết hơn nội dung nghiên cứu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị tác nghiệp - Bài 5: Hoạch định tổng hợp

Bài 5: Hoạch định tổng hợp HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP BÀI 5 Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: Giáo trình Quản trị tác nghiệp – Trường Đại học Kinh tế quốc dân  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Trang Web môn học. Nội dung  Thực chất của hoạch định tổng hợp;  Các chiến lược hoạch định tổng hợp;  Các phương pháp hoạch định tổng hợp. Mục tiêu  Giúp sinh viên hiểu được cách lập kế hoạch tổng hợp các nguồn lực trong trung hạn;  Hiểu và ứng dụng các chiến lược hoạch định tổng hợp trong thực tế;  Nắm rõ cách phương pháp tính toán trong hoạch định tổng hợp. 80 QTTN_Bai5_v1.0013111214
Bài 5: Hoạch định tổng hợp Tình huống dẫn nhập Vai trò của hoạch định tổng hợp trong doanh nghiệp  Friday là thương hiệu về dòng sản phẩm ăn nhẹ, lập kế hoạch trung hạn là hoạt động trọng tâm của hoạch định tổng hợp. Hoạch định tổng hợp hiệu quả là sự kết hợp của lịch trình chặt chẽ, bảo trì hiệu quả, và kế hoạch sử dụng lao động và máy móc hợp lý, đó là những yếu tố quan trọng giúp cho các nhà máy sản xuất đạt hiệu quả cao. Đây là một yếu tố quan trọng rất được quan tâm trong các nhà máy như Friday, nơi mà vốn đầu tư có giá trị lớn.  Tại các trụ sở chính của Friday gần Dallas, các nhà lập kế hoạch sẽ xây dựng nhu cầu tổng hợp. Họ sử dụng các số liệu về doanh số bán hàng các năm trước, dự báo cho sản phẩm mới, các cải tiến sản phẩm, các chương trình quảng bá và nhu cầu tiêu dùng biến động tại địa phương để tiến hành dự báo nhu cầu. Sau đó, họ kết hợp các dữ liệu tổng hợp về công suất hoạt động hiện tại, kế hoạch tăng công suất và các chi phí để lên một bản kế hoạch tổng hợp. Vậy để Friday hoạch định tổng hợp có hiệu quả cần lưu ý những vấn đề gì? QTTN_Bai5_v1.0013111214 81
Bài 5: Hoạch định tổng hợp 5.1. Thực chất và vai trò của hoạch định tổng hợp 5.1.1. Thực chất của hoạch định tổng hợp Trong quá trình lập kế hoạch, xét về mặt thời gian, nhà quản trị cần quan tâm đến 3 loại kế hoạch đó là kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn (xem hình 5.1).  Kế hoạch dài hạn: Thường trên 1 năm, kế hoạch này giúp nhà quản trị đưa ra những kế hoạch dài hạn thuộc về chiến lược của doanh nghiệp và nó thường là trách nhiệm của các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp như tổng (phó) giám đốc. Kế hoạch này có thể là nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; đầu tư; huy động công suất, mở rộng sản xuất… Kế hoạch dài hạn - Nghiên cứu và triển khai; Tổng (phó) - Phát triển sản phẩm mới; giám - Định vị doanh nghiệp; đốc - Đầu tư thiết bị; ... Kế hoạch trung hạn: - Sắp xếp nhân lực; Giám đốc, - Kế hoạch bán hàng; Trưởng - Kế hoạch dự trữ; phòng - Thay đổi giờ làm; - Thuê gia công ngoài; ... Kế hoạch ngắn hạn: Quản đốc, - Điều độ sản xuất; tổ trưởng - Đặt hàng; - Lập lịch trình sản xuất; - Nhu cầu nguyên vật liệu. Trách nhiệm Kế hoạch Hình 5.1. Các loại kế hoạch trong doanh nghiệp  Kế hoạch trung hạn: Thường từ 6 tháng đến 3 năm, kế hoạch này được xây dựng sau khi đã có kế hoạch dài hạn. Nhà quản trị lập kế hoạch trung hạn sao cho phù hợp với những chủ trương kế hoạch dài hạn mà ban lãnh đạo của doanh nghiệp đã đề ra. Hạt nhân của kế hoạch trung hạn là hoạch định tổng hợp.  Kế hoạch ngắn hạn: Thường từ dưới 6 tháng bao gồm kế hoạch ngày, tuần, tháng hay quý. Kế hoạch này còn gọi là kế hoạch tác nghiệp thường do những nhà quản trị tác nghiệp ở phân xưởng, tổ, đội nhóm xây dựng căn cứ vào kế hoạch trung hạn. Các hoạt động thuộc kế hoạch ngắn hạn thường là: phân giao công việc, lập lịch trình sản xuất, đặt hàng, tiếp nhận nguyên vật liệu… 82 QTTN_Bai5_v1.0013111214
Bài 5: Hoạch định tổng hợp Theo cách tiếp cận theo thời gian như trên, hoạch định tổng hợp là quá trình lập kế hoạch, phân bổ và bố trí các nguồn lực có thể huy động được cho thời kỳ trung hạn (từ 6 tháng đến 3 năm) nhằm cân bằng khả năng sản xuất của doanh nghiệp sao cho phù hợp với nhu cầu sản xuất dự kiến và đạt hiệu quả kinh tế cao. Nội dung của hoạch định tổng hợp là điều chỉnh tốc độ sản xuất, số lượng công nhân, mức độ tồn kho, thời gian làm thêm giờ và lượng hàng đặt gia công bên ngoài với mục đích là giảm thiểu chi phí sản xuất hoặc giảm thiểu sự biến động nhân lực hay mức độ tồn kho trong suốt giai đoạn kế hoạch. Phạm vi ứng dụng hoạch định tổng hợp rất rộng từ những doanh nghiệp sản xuất đến các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ như bệnh viện, ngân hàng, trường học. Hoạch định tổng hợp là bước mở rộng hệ thống kế hoạch sản xuất, vì vậy khi lập kế hoạch nhà quản trị cần nắm rõ các yếu tố tác động lên kế hoạch sản xuất như dự báo nhu cầu, tình hình tài chính, nhân sự, nguồn cung ứng nguyên vật liệu, lượng dự trữ, năng lực của máy móc, khả năng thuê gia công bên ngoài... (xem hình 5.2). Hoạch định tổng hợp là cơ sở để doanh nghiệp lập lịch trình sản xuất, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và điều độ sản xuất. Các mục tiêu chiến lược Ràng buộc về Chính sách công suất của DN Dự báo nhu cầu HOẠCH ĐỊNH Ràng buộc về và lượng hàng đặt TỔNG HỢP tài chính Khả năng sản Khả năng huy động xuất của lao động Sản lượng làm thêm giờ hoặc hiện tại Mức dự trữ hàng tháng thuê ngoài Hình 5.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định tổng hợp các nguồn lực của doanh nghiệp Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển kế hoạch sản xuất có tính hiện thực và tối ưu. Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng nhu cầu khách hàng trong khả năng của doanh nghiệp. Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của đơn vị với chi phí ở mức thấp nhất. Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất có thể xảy ra hai khuynh hướng: Thứ nhất: Khả năng sản xuất thực tế của doanh nghiệp lớn hơn so với nhu cầu hoặc đơn hàng đặt. Doanh nghiệp sẽ duy trì mức sản xuất cao và chấp nhận sẽ có tồn kho nhưng đổi lại sẽ nâng cao khả năng đáp ứng đơn hàng cho khách hàng. Thứ hai: Khả năng sản xuất thực tế nhỏ hơn so với nhu cầu hoặc đơn hàng đặt. Doanh nghiệp sẽ duy trì mức sản xuất thấp để giảm thiểu chi phí tồn kho nhưng ngược lại có thể làm mất khách hàng và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. QTTN_Bai5_v1.0013111214 83
Bài 5: Hoạch định tổng hợp Khả năng sản xuất/nhu cầu Khả năng sản xuất ở mức cao Nhu cầu Khả năng thực tế Khả năng sản xuất ở mức thấp Thời gian Hình 5.3. So sánh khả năng sản xuất và nhu cầu ở từng thời kỳ Sự lãng phí nguồn lực hoặc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đều không hiệu quả, vấn đề đặt ra của hoạch định tổng hợp là phải tìm ra khả năng sản xuất trong từng thời kỳ gắn với nhu cầu sao cho cân bằng giữa năng lực huy động tổng hợp các nguồn lực với nhu cầu và đơn hàng của khách hàng. Bên cạnh đó, trên thực tế, giữa nhu cầu sản xuất thực tế và nhu cầu dự báo trong doanh nghiệp luôn có những sai lệch. Nguyên nhân của sai lệch có thể do:  Số liệu không đầy đủ, không liên tục, chưa đủ lớn;  Nhận thức về vai trò của dự báo chưa đúng hoặc dự báo không có cơ sở;  Sử dụng phương pháp, cách tính toán không nhất quán hoặc chưa phù hợp;  Dự báo không có kiểm chứng, chưa tính hết các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả dự báo;  Môi trường biến động và những điều kiện thay đổi... Những lý do này là do mức sản xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự báo. Vì vậy, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch chủ động trong tương lai. Tuỳ theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tuỳ từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định có độ dài khác nhau. Chính vì vậy công tác hoạch định tổng hợp rất quan trọng, nó ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải đưa ra các quyết định. 5.1.2. Các chiến lược hoạch định tổng hợp Chiến lược hoạch định tổng hợp được phân thành các loại khác nhau, căn cứ vào các tiêu thức khác nhau. Sau đây là hai cách phân loại chiến lược hoạch định tổng hợp chủ yếu:  Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp. Nếu trong một khoảng thời gian xác định, chúng ta cố định các điều kiện, chỉ thay đổi một yếu tố tức là lúc đó theo đuổi một chiến lược thuần tuý nhất định. Nếu doanh nghiệp đồng thời kết hợp hai hay nhiều chiến lược thuần túy trong cùng một thời điểm tức là doanh nghiệp theo đuổi chiến lược hỗn hợp để hoạch định tổng hợp.  Chiến lược chủ động và chiến lược bị động. Nếu nhà quản trị xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh theo cách làm thay đổi các điều kiện của doanh nghiệp để thích ứng với những thay đổi của nhu cầu thị trường thì đó là chiến lược bị động 84 QTTN_Bai5_v1.0013111214
Bài 5: Hoạch định tổng hợp (có thể tham khảo từ chiến lược 1 đến chiến lược 5 ở dưới đây). Ngược lại, nếu nhà quản trị làm thay đổi các yếu tố đặc biệt của doanh nghiệp nhằm làm thay đổi nhu cầu của thị trường để chủ động đưa ra kế hoạch tức là chiến lược chủ động (tham khảo chiến lược 6,7,8 ở dưới đây). Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu các chiến lược thuần tuý trong hoạch định tổng hợp: 5.1.2.1. Thay đổi mức dự trữ Doanh nghiệp duy trì mức sản xuất bình thường trong giai đoạn cầu thấp và sẽ tăng mức dự trữ để cung cấp cho thị trường trong giai đoạn cầu cao. Ưu điểm:  Không cần thay đổi hoặc chỉ thay đổi lực lượng lao động từ từ;  Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng;  Sản xuất ổn định, hạn chế sự gián đoạn trong sản xuất;  Dễ dàng cho việc điều hành sản xuất;  Chủ động về nguồn hàng. Nhược điểm:  Hàng hóa có thể bị giảm sút về chất lượng, giảm giá trị về mặt vô hình;  Hàng hóa dễ bị lạc hậu về mẫu mã;  Mức độ rủi ro cao, bị tác động mạnh khi nhu cầu thị trường thay đổi;  Phát sinh chi phí tồn kho cao như chi phí bảo quản, chi phí quản lý, chi phí về vốn, chi phí thuê kho bãi hoặc khấu hao kho bãi … Phạm vi áp dụng: Phù hợp với những doanh nghiệp sản xuất hàng hóa có thể dự trữ được, những hàng hóa có thời gian sản xuất dài, quy mô mỗi lần sản xuất lớn, chủng loại sản phẩm ít... 5.1.2.2. Thay đổi lao động theo mức cầu Theo chiến lược này, doanh nghiệp sẽ duy trì mức sản xuất tùy theo mức cầu, doanh nghiệp có thể thuê thêm hoặc giảm bớt công nhân cho phù hợp với mức độ sản xuất trong từng thời kì. Ưu điểm:  Giảm được chi phí tồn kho, chi phí làm thêm giờ;  Linh hoạt, sản xuất kịp thời và gắn với nhu cầu của thị trường;  Sản phẩm không bị lạc hậu về mẫu mã. Nhược điểm:  Sản xuất không ổn định;  Thu nhận hoặc giảm công nhân đều phát sinh những chi phí như chi phí đào tạo, chi phí bảo hiểm, tiền trả cho người lao động trong thời gian chờ việc;  Tạo sức ép lớn đối với người lao động dẫn đến ảnh hưởng đến năng suất lao động và uy tín của doanh nghiệp; QTTN_Bai5_v1.0013111214 85
Bài 5: Hoạch định tổng hợp  Chất lượng sản phẩm thường không cao, không ổn định khi sử dụng lực lượng lao động mới này. Phạm vi áp dụng: Phù hợp các doanh nghiệp hay bộ phận sử dụng lao động không đòi hỏi kỹ năng, chủ yếu là lao động thủ công, đơn giản. Chiến lược này cũng có thể áp dụng tốt ở những vùng có nhiều lao động phổ thông, dễ dàng kiếm người, những người muốn có thu nhập phụ trong thời gian nhàn rỗi. 5.1.2.3. Điều chỉnh thời gian làm việc Theo chiến lược này, doanh nghiệp có thể thực hiện chính sách cho người lao động làm thêm giờ ngoài quy định khi nhu cầu cao, tùy thuộc vào chế độ làm việc của người lao động theo quy định của nhà nước và công suất máy móc thiết bị của doanh nghiệp. Ngược lại, trong giai đoạn khi nhu cầu giảm doanh nghiệp có thể giảm giờ làm và tìm biện pháp để khắc phục thời gian nhàn rỗi. Ưu điểm:  Linh hoạt, gắn sản xuất với thị trường;  Giúp doanh nghiệp đối phó với những biến đổi của thời vụ hoặc giai đoạn giao thời mà không tốn chi phí thuê hoặc đào tạo thêm;  Ổn định được nguồn lao động;  Giảm chi phí liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, học nghề cho người lao động;  Tạo thêm việc làm và tăng thu nhập cho người lao động khi nhu cầu cao. Nhược điểm:  Tốn thêm chi phí trả lương ngoài giờ;  Sản xuất không ổn định ;  Năng suất lao động có thể bị giảm nếu người lao động thường xuyên làm quá sức;  Công nhân mệt mỏi dễ sai sót trong quá trình sản xuất dẫn đến sản phẩm có nhiều khuyết tật;  Có thể không đáp ứng được nhu cầu do thời gian làm việc bị hạn chế. Phạm vị áp dụng: có thể áp dụng linh hoạt cho mọi loại hình doanh nghiệp nhất là những doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là khi chênh lệch giữa cung và cầu thấp và không thường xuyên. 5.1.2.4. Sử dụng lao động bán thời gian, lao động tạm thời Doanh nghiệp có thể sử dụng lao động làm việc bán thời gian hoặc lao động làm việc không chính thức trong những khâu sản xuất hoặc dịch vụ mà tính chất công việc không đòi hỏi kỹ năng cao. Chiến lược này đặc biệt áp dụng có hiệu quả đối với các đơn vị làm dịch vụ như bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, các cửa hàng bán lẻ, siêu thị... Ưu điểm:  Giảm bớt chi phí liên quan đến sử dụng lao động chính thức như bảo hiểm, phụ cấp...;  Dễ dàng tuyển dụng hoặc sa thải; 86 QTTN_Bai5_v1.0013111214
Bài 5: Hoạch định tổng hợp  Linh hoạt hơn so với việc sử dụng lao động thường xuyên. Nhược điểm:  Khó kiểm soát về chất lượng và năng suất;  Chịu sự biến động cao về lao động;  Người lao động ít gắn bó với doanh nghiệp;  Điều hành sản xuất rất khó khăn;  Sản xuất không ổn định. Phạm vi áp dụng: Phù hợp với các doanh nghiệp có nhu cầu lao động phổ thông, các doanh nghiệp có nhu cầu lao động thất nghiệp tạm thời như: sinh viên, nông dân, người về hưu... 5.1.2.5. Hợp đồng phụ Doanh nghiệp có thể thuê gia công bên ngoài trong giai đoạn có nhu cầu vượt quá khả năng mà không muốn tăng thêm người và đầu tư thêm máy móc. Ngược lại doanh nghiệp có thể nhận hợp đồng gia công cho bên ngoài trong thời kỳ nhu cầu thấp, năng lực sản xuất dư thừa. Ưu điểm (Đối với thuê gia công):  Tạo sự linh hoạt trong điều hành;  Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng trong lúc nhu cầu tăng;  Không cần tăng thêm công nhân và đầu tư thêm máy móc thiết bị. Nhược điểm (Đối với thuê gia công):  Tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh tiếp xúc với khách hàng, dễ mất khách hàng;  Chia sẻ lợi nhuận cho bên hợp đồng phụ;  Không kiểm soát được chất lượng và thời gian cũng như quy trình thực hiện các công việc;  Các hợp đồng phụ thường có chi phí cao. Ưu điểm (Đối với nhận gia công):  Tận dụng máy móc và giảm bớt thời gian nhàn rỗi của người lao động;  Tăng nguồn thu cho doanh nghiệp. Nhược điểm (Đối với nhận gia công): Bị phụ thuộc vào các yêu cầu của đơn hàng. Phạm vi áp dụng: Phù hợp trong trường hợp giữa cung và cầu quá chênh lệch mà doanh nghiệp không thể thực hiện được các chiến lược khác và trong những trường hợp doanh nghiệp có những thủ thuật để nắm giữ khách hàng. 5.1.2.6. Tác động đến cầu Trong trường hợp nhu cầu thị trường thấp, doanh nghiệp có thể thực thi chiến lược tác động đến nhu cầu bằng các giải pháp khác nhau như: tăng cường quảng cáo, khuyến QTTN_Bai5_v1.0013111214 87
Bài 5: Hoạch định tổng hợp mại; cải tiến phương thức bán hàng hoặc có thể giảm giá để tăng nhu cầu. Khi nhu cầu tăng cao thì doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận và hạn chế nhu cầu. Các hãng hàng không và khách sạn thường giảm giá vào giữa tuần hoặc không phải mùa du lịch, hãng điện thoại giảm giá cước vào ban đêm, máy lạnh được giảm giá vào mùa đông. Ngược lại, đối với những doanh nghiệp có nhu cầu cao hơn so với khả năng sẽ đưa ra chính sách cho phù hợp, ví dụ các phòng khám chữa bệnh chỉ phục vụ khách hàng có đăng ký trước, hãng ô tô sẽ yêu cầu khách hàng chờ đợi cho đến khi bộ phận sản xuất kịp cung ứng… Ưu điểm:  Tận dụng năng lực sản xuất dư thừa;  Tạo ra khách hàng mới và uy trì khách hàng hiện tại;  Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp;  Chủ động tác động vào nhu cầu thị trường. Nhược điểm:  Nhu cầu thường không chắc chắn, và thường khó dự báo chính xác;  Chi phí cho khuyến mại, giảm giá tăng cao;  Giảm giá thường xuyên có thể tác động xấu đến tâm lý khách hàng thường xuyên. Phạm vi áp dụng: Có thể áp dụng rộng rãi cho doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ khi chênh lệch giữa cung và cầu khá cao. 5.1.2.7. Nhận đặt trước (thực hiện đơn hàng chịu) Đối với những sản phẩm hoặc dịch vụ có nhu cầu cao mà doanh nghiệp chưa thể đáp ứng được khách hàng ngay lập tức thì có thể nhận đặt cọc trước. Trong giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp vẫn tiếp tục nhận hợp đồng với khách hàng mặc dù đã hết năng lực, doanh nghiệp sẽ dần dần hoàn tất hợp đồng ở thời điểm sau đó. Nhận đặt trước phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng theo đúng yêu cầu vào những thời điểm xác định đã được thoả thuận thống nhất giữa các bên. Ví dụ: tiệc cưới, đơn hàng vận chuyển, chỗ ngồi trên máy bay, nhà hàng. Ưu điểm:  Duy trì công suất ổn định, tránh được việc làm phụ trội;  Chiếm dụng vốn của khách hàng;  Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho doanh nghiệp;  Không cần thuê thêm lao động;  Sản suất khá chủ động và ổn định. Nhược điểm:  Khách hàng có thể bỏ doanh nghiệp đi tìm nhà cung cấp khác;  Khách hàng có thể không hài lòng vì không được phục vụ ngay. Phạm vi áp dụng: Đối với các doanh nghiệp độc quyền hoặc sản phẩm trên thị trường đang thiếu hụt so với nhu cầu, sản phẩm có tính chất đặc thù... Chiến lược này chỉ nên áp dụng trong thời điểm hợp lý và không thường xuyên. 88 QTTN_Bai5_v1.0013111214
Bài 5: Hoạch định tổng hợp 5.1.2.8. Sản xuất hỗn hợp theo mùa Doanh nghiệp có thể thực hiện kết hợp sản xuất các loại sản phẩm theo mùa vụ khác nhau, bổ sung cho nhau. Ví dụ, nhà sản xuất có thể vừa sản xuất lò sưởi vừa sản xuất máy lạnh, hoặc có doanh nghiệp vừa sản xuất áo sơ mi vừa sản xuất áo khoác ấm. Để tận dụng năng lực sản xuất, doanh nghiệp cũng có thể nhận cung cấp những dịch vụ gần như đối nghịch nhau. Ví dụ các hãng xe có thể vừa phục vụ chở khách hàng đi, vừa có thể cho khách thuê phương tiện tự lái. Ưu điểm:  Tận dụng được các nguồn lực và năng lực sản xuất của doanh nghiệp;  Ổn định nhân lực và quá trình sản xuất;  Luôn có việc làm cho người lao động;  Giữ khách hàng thường xuyên;  Tránh được ảnh hưởng của mùa vụ. Nhược điểm:  Khó điều độ vì sản phẩm thường xuyên thay đổi;  Hạn chế về chuyên môn kỹ thuật, không chuyên môn hóa;  Năng suất lao động thấp;  Mức độ rủi ro cao. Phạm vi áp dụng: Phù hợp cho những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, dễ thay đổi công nghệ, những doanh nghiệp có sản phẩm ngách của thị trường. 5.2. Các kỹ thuật hoạch định tổng hợp Trong mục này sẽ trình bày một số kỹ thuật chủ yếu mà nhà quản trị có thể sử dụng để lập kế hoạch tổng hợp. 5.2.1. Hoạch định tổng hợp theo phương pháp trực quan Đây là phương pháp chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của nhà quản trị để đưa ra chiến lược hoạch định tổng hợp qua các giai đoạn hoạt động của doanh nghiệp. Ưu điểm:  Nhanh, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường và của doanh nghiệp;  Tốn ít công sức. Nhược điểm:  Tính chính xác không cao;  Phụ thuộc vào kinh nghiệm và mang tính chủ quan cao;  Thường gây tranh cãi, những người có quyền lực cao trong doanh nghiệp thường có mức độ ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định. 5.2.2. Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược Kỹ thuật hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng. Trong từng giai đoạn, doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất theo nhu cầu dự báo của thị trường. Cách tiến hành phương pháp này có thể thực hiện như sau: QTTN_Bai5_v1.0013111214 89
Bài 5: Hoạch định tổng hợp  Dự báo nhu cầu trong từng giai đoạn;  Xác định khả năng sản xuất của từng giai đoạn theo từng chiến lược;  Tính toán các loại chi phí của chiến lược;  So sánh và lựa chọn chiến lược có chi phí thấp nhất;  Điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Ví dụ 1: Giả sử số liệu dự báo về nhu cầu sản xuất sản phẩm từ tháng 1 đến tháng 6 của một công ty A như sau: Nhu cầu dự báo sản Số ngày Nhu cầu sản phẩm bình quân Tháng phẩm trong từng tháng sản xuất trong tháng mỗi ngày của từng tháng 1 900 22 41 2 700 18 39 3 800 21 38 4 1.200 21 57 5 1.500 22 68 6 1.100 20 55 Tổng 6.200 124 Doanh nghiệp đã tiến hành lập kế hoạch tổng hợp 6 tháng với mục tiêu tối thiểu hóa chi phí, dựa trên những thông tin sau đây: Chi phí quản lý hàng lưu kho: 5.000/sản phẩm/tháng Lương của lao động chính thức: 40.000đồng/ngày, (8h/ngày) Làm thêm ngoài giờ: 10.000 đồng/h Chi phí do tăng thêm lao động: 300.000 đồng/người Chi phí giảm bớt lao động: 600.000 đồng/người Chi phí thiếu hụt hàng hóa: 3.000 đồng/sản phẩm Năng suất lao động trung bình: 1,6 giờ/sản phẩm  5 sp/ngày Hãy tính tổng chi phí sản xuất theo các chiến lược thuần túy sau đây và lựa chọn phương án có chi phí thấp nhất.  Chiến lược thay đổi mức dự trữ.  Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu.  Chiến lược điều chỉnh thời gian sản xuất. Giải:  Chiến lược thay đổi mức dự trữ Theo chiến lược này, mức sản xuất trung bình ổn định một ngày trong 6 tháng được tính như sau: Mức sản xuất trung bình 6200 = = 50 sản phẩm/ngày một ngày 124 Giả sử là hàng ngày doanh nghiệp sản xuất ra 50 sản phẩm, doanh nghiệp giữ lực lượng lao động ổn định, không làm thêm giờ, cũng không có giờ nhàn rỗi, không có lượng dự trữ an toàn và không đặt hàng bên ngoài. Doanh nghiệp dự trữ trong giai đoạn có nhu cầu thấp để cung cấp khi nhu cầu cao. 90 QTTN_Bai5_v1.0013111214
Bài 5: Hoạch định tổng hợp Mức sản xuất trung bình 80 68 70 57 55 60 nhu cầu dự báo 50 41 39 38 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 tháng Số ngày Dự báo Sản xuất với Thay đổi Tồn kho Tháng Thiếu hụt sản xuất nhu cầu mức 50sp/ngày tồn kho cuối kì 1 22 900 1100 + 200 200 - 2 18 700 900 +200 400 - 3 21 800 1050 + 250 650 - 4 21 1200 1050 - 150 500 - 5 22 1500 1100 - 400 100 - 6 20 1100 1000 -100 0 - Tổng 124 1850 0 Như vậy, tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau: o Chi phí trả lương cho lao động chính thức: 10 người  124 ngày  40.000/ngày = 49.600.000 đồng o Chi phí quản lý hàng lưu kho: 1.850 sản phẩm  5.000 đồng = 9.250.000 đồng o Chi phí thiếu hụt hàng hóa: 0 o Tổng chi phí của chiến lược này là: 49.600.000 + 9.250.000 + 0 = 58.850.000 đồng  Chiến lược điều chỉnh thời gian lao động Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp sẽ duy trì lao động ổn định tương ứng với mức nhu cầu theo ngày thấp nhất (tháng 3 = 38 sản phẩm/ngày). 80 Mức sản xuất 68 70 thấp nhất 57 55 60 nhu cầu dự báo 50 41 39 38 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 tháng QTTN_Bai5_v1.0013111214 91
Bài 5: Hoạch định tổng hợp Những ngày có nhu cầu cao hơn doanh nghiệp sẽ cho làm thêm giờ và ngược lại sẽ cho công nhân nghỉ. Để sản xuất ra được 38 sản phẩm/ngày, doanh nghiệp cần 38/5 = 7,6 công nhân (làm tròn thành 8 công nhân). Vì vậy doanh nghiệp sẽ cho 2 người nghỉ và khả năng sản xuất của doanh nghiệp sẽ là 8 công nhân  5 sản phẩm = 40 sản phẩm. Nhu cầu Số ngày Nhu cầu trung bình Khả năng Làm thêm giờ Tháng dự báo sản xuất hàng tháng sản xuất (sản phẩm) 1 900 22 41 880 20 2 700 18 39 720 - 3 800 21 38 840 - 4 1200 21 57 840 360 5 1500 22 68 880 620 6 1100 20 55 800 300 Tổng 6200 124 1300 o Chi phí trả lương: 8 người  40.000 đồng/ngày  124 ngày = 39.680.000 đồng o Chi phí giảm công nhân: 2 người  600.000 = 1.200.000 đồng o Chi phí làm thêm giờ: 1300 sản phẩm  1,6 giờ/sản phẩm  10.000 đồng/giờ = 20.800.000 đồng o Tổng chi phí: 61.680.000 đồng  Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu Chiến lược này cho phép thay đổi lực lượng lao động bằng cách thuê thêm hoặc cho công nhân nghỉ tương ứng với mức cầu cụ thể. Để tính phương pháp này cần xác định số công nhân hiện có của doanh nghiệp tại đầu thời kỳ lập kế hoạch và lượng sản xuất trung bình của 1 công nhân/ngày. Dự báo nhu cầu chính là mức sản xuất hàng tháng 80 68 70 57 55 60 nhu cầu dự báo 50 41 39 38 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 o Lượng sản phẩm sản xuất trung bình của 1 công nhân: 8 = 5 sản phẩm/ngày 1,60 50 o Số lượng nhân công cần thiết: = 10 người 5 92 QTTN_Bai5_v1.0013111214
Bài 5: Hoạch định tổng hợp Lượng sản xuất Số ngày Dự báo Số công Thuê Cho công Tháng của 1 công sản xuất nhu cầu nhân cần thêm nhân nghỉ nhân/tháng 1 22 900 110 9 - 1 2 18 700 90 8 - 1 3 21 800 105 8 - - 4 21 1200 105 12 4 - 5 22 1500 110 14 2 - 6 20 1100 100 11 - 3 Tổng 124 6200 6 5 Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này là 57.000.000 đồng gồm bao gồm các chi phí sau: o Chi phí trả lương cho lao động chính thức: 40.000(922+818+821+1221+1422+1120) = 51.600.000 o Chi phí tăng thêm công nhân: 6  300.000 = 2.400.000 Chi phí do giảm công nhân: 5  600.000 = 3.000.000 o Bằng cách so sánh chi phí và phân tích các lợi thế so sánh khác ta thấy rằng chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu là tiết kiệm nhất. Vậy công ty này có thể xem xét đến chiến lược áp dụng làm thêm giờ để hoạch định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh tổng hợp. 5.2.3. Phương pháp cân bằng tối ưu Đây là phương pháp khá tổng quát và hiệu quả, nó giúp nhà quản trị thực hiện việc cân bằng giữa cung và cầu trên cơ sở huy động tổng hợp các khả năng khác nhau như lực lượng lao động chính thức, huy động làm thêm giờ, thuê gia công ngoài… với mục tiêu tổng chi phí là nhỏ nhất. Phương pháp cân bằng tối ưu ứng dụng phương pháp vận tải. Nguyên tắc cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân bằng giữa cung và cầu trong từng giai đoạn theo nguyên tắc ưu tiên sử dụng các nguồn lực có chi phí từ thấp đến cao. Để hiểu đầy đủ về phương pháp cân bằng tối ưu ta hãy xem ví dụ sau: Ví du 2: Một công ty dự kiến cung, cầu và các khả năng về lao động của mình trong tháng 1, 2, 3 được cho trong bảng sau: Khả năng sản xuất (ĐVT sản phẩm) Tháng Nhu cầu Lao động Lao động chính thức Lao động làm thêm giờ thuê ngoài 1 4.000 800 2000 6.000 2 4.000 800 2500 7.000 3 4.000 800 2500 3.500 Tổng 12.000 2.400 7.000 16.500 Dự trữ sản phẩm đầu tháng 1: 2.000 sản phẩm Chi phí lao động chính thức: 10.000 đồng/sản phẩm. QTTN_Bai5_v1.0013111214 93
Bài 5: Hoạch định tổng hợp Chi phí lao động chính thức làm thêm giờ: 12.000 đồng/sản phẩm. Chi phí trả cho lao động thuê ngoài: 15.000 đồng/sản phẩm. Chi phí lưu kho: 1.000 đồng/sản phẩm/tháng. Hãy lập kế hoạch khả năng sản xuất của các loại lao động ở từng tháng sao cho có tổng chi phí là nhỏ nhất. Cho biết tổng chi phí đó là bao nhiêu? Giải: Nguyên tắc của bài toán vận tải là Tổng cung = Tổng cầu. Tổng cung = 23.400 và tổng cầu = 16.500, vì vậy cần thêm một cột giả là khả năng thừa để chứa lượng cung không dùng đến là 6.900 với chi phí = 0 Áp dụng phương pháp cân bằng tối ưu để lập kế hoạch kinh doanh tổng hợp của công ty này như sau: Khả năng Khả Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 thừa năng 0 1 2 0 Dự trữ đầu kỳ 2000 2000 Lao động 10 11 12 0 chính thức 4000 4000 Tháng 1 Lao động 12 13 14 0 ngoài giờ 800 800 Lao động 15 16 17 0 thuê ngoài 2000 2000 10 11 0 Lao động chính thức 4000 4000 Tháng 2 Lao động 12 13 0 ngoài giờ 800 800 Lao động 15 16 0 thuê ngoài 1400 1100 2500 Lao động 10 0 chính thức 3500 500 4000 Tháng 3 Lao động 12 0 ngoài giờ 800 800 Lao động 15 0 thuê ngoài 2500 2500 Cầu 6.000 7.000 3.500 6900 23.400 Dựa vào bảng trên có thể mô tả kế hoạch sản xuất 3 tháng của công ty như sau:  Kế hoạch sản xuất tháng 1: o Huy động khả năng sản xuất của lao động chính thức: 4000 sản phẩm. o Huy động làm thêm giờ sản xuất 800 sản phẩm, dự trữ sử dụng cho tháng 2. o Không thuê ngoài. 94 QTTN_Bai5_v1.0013111214
Bài 5: Hoạch định tổng hợp  Kế hoạch sản xuất tháng 2: o Huy động khả năng sản xuất của lao động chính thức: 4000 sản phẩm. o Huy động làm thêm giờ: 800 sản phẩm. o Thuê ngoài 1400 sản phẩm.  Kế hoạch sản xuất tháng 3: o Huy động lao động chính thức sản xuất 3.500 sản phẩm. o Không huy động thêm giờ và không thuê ngoài. Tổng chi phí của phương án này là: TC = 400010 + 80013 + 4.00010 + 80012 + 1.40015 + 3.50010 = 156.000.000 đồng Đây là phương án kế hoạch tối ưu, có chi phí nhỏ nhất. QTTN_Bai5_v1.0013111214 95
Bài 5: Hoạch định tổng hợp Tóm lược cuối bài Bài học trên đã giúp các sinh viên hiểu rõ những vấn đề sau:  Nắm được thực chất và vai trò của hoạch định tổng hợp;  Nêu các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định tổng hợp;  Nắm được các chiến lược hoạch định tổng hợp;  Hiểu và áp dụng các phương pháp hoạch định tổng hợp. 96 QTTN_Bai5_v1.0013111214
Bài 5: Hoạch định tổng hợp Câu hỏi ôn tập 1. Hãy nêu thực chất, vai trò và tầm quan trọng của hoạch định tổng hợp? 2. Hãy phân biệt giữa chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu với chiến lược thay đổi cường độ lao động? 3. Chiến lược hoạch định tổng hợp là gì? Có những chiến lược hoạch định tổng hợp nào? 4. Hãy nêu sự khác nhau giữa các loại kế hoạch (kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn, kế hoạch dài hạn)? 5. Hãy nêu ưu và nhược điểm của chiến lược tác động đến nhu cầu? 6. Cho biết thực chất, ưu và nhược điểm của các chiến lược hoạch định tổng hợp thuần túy trong sử dụng lao động? 7. Cho biết ưu và nhược điểm của phương pháp cân bằng tối ưu trong hoạch định tổng hợp? 8. Khi nào áp dụng việc tăng ca sản xuất, các chi phí và điều kiện gì cho việc tăng ca? 9. Hãy nêu ưu và nhược điểm của phương pháp trực quan trong hoạch định tổng hợp? 10. Hãy nêu trình tự cách thực hiện phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược trong hoạch định tổng hợp? QTTN_Bai5_v1.0013111214 97

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CMO.03: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị Marketing Thương Hiệu

385 tài liệu

1272 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.