zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Bài tập nhóm: Phân tích chiến lược kinh doanh của Masan Consumer

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:55

Báo xấu

75
lượt xem 30
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài tập nhóm "Phân tích chiến lược kinh doanh của Masan Consumer" được thực hiện với nội dung gồm 2 phần. Phần 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh; Phần 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Masan Consumer. Mời các bạn cùng tham khảo chi tiết nội dung tại đây!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài tập nhóm: Phân tích chiến lược kinh doanh của Masan Consumer

.C ST TA U M H U TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI IE KHOA/VIỆN: Kinh tế & Quản lý IL TA ------ M O .C ST U M H O U .C IE ST IL TA U H U E ILI TA U M BÀI TẬP NHÓM H O U .C IE ST IL Đề tài: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TA U H MASAN CONSUMER EU Học phần: Quản trị chiến lược I IL TA Giảng viên bộ môn: Nguyễn Quang Chương M O Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 7 .C ST Họ và tên sinh viên Mã số sinh viên Lớp U M Mai Thị Phương Quản lý CN - 02 H 20192390 O EU Nguyễn Thu Phượng 20192393 Quản lý CN - 01 .C LI Đỗ Thanh Hương 20192353 Quản lý CN - 02 ST I TA Bùi Khánh Huyền 20192357 Quản lý CN - 02 U M O .C ST U Năm học 2021 - 2022 M H O EU .C LI ST I TA U H U IE IL
.C ST TA U M H U IE IL MỤC LỤC TA M PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC O .C KINH DOANH ............................................................. 3 ST I. Khái niệm, vai trò ................................................... 3 U M H 1. Khái niệm ............................................................. 3 O U .C IE ST IL 2. Vai trò .................................................................. 3 TA U II. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh .......... 5 H U E III. Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh ......... 8 ILI IV. Hoạt động triển khai chiến lược ......................... 15 TA U M H O U 1. Xác lập hệ thống mục tiêu chiến lược ................ 15 .C IE ST IL 2. Phân bổ và tập trung nguồn lực cho hoạt động TA U triển khai chiến lược ............................................... 16 H EU 3. Tổ chức bộ máy thực thi chiến lược ................... 16 I IL 4. Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động TA M điều chỉnh ............................................................... 18 O .C V. Kiểm tra, đánh giá chiến lược .............................. 21 ST U 1. Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược ... 21 M H O EU 2. Quá trình kiểm tra đánh giá ................................ 21 .C LI ST I PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH TA U M DOANH CỦA MASAN CONSUMER ...................... 25 O .C I. Giới thiệu về doanh nghiệp ................................... 25 ST U 1. Giới thiệu chung về Masan Consumer................ 25 M H O EU 2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty...... 25 .C LI ST I TA U 1 H U IE IL
.C ST TA U M H U 3. Tầm nhìn............................................................. 26 IE IL 4. Sứ mệnh .............................................................. 27 TA M 5. Giá trị cốt lõi....................................................... 27 O .C 6. Mục tiêu ............................................................. 28 ST U II. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình quản M H O U trị chiến lược của doanh nghiệp ................................ 29 .C IE ST IL A. Môi trường ngoại vi ........................................... 29 TA U B. Môi trường nội bộ .............................................. 35 H U E III. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh ILI nghiệp và Ma trận SWOT ......................................... 44 TA U M H O 1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh U .C IE nghiệp ..................................................................... 44 ST IL TA U 2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách H EU thức của doanh nghiệp ............................................ 49 I IL 3. Ma trận SWOT ................................................... 51 TA M IV.Bài học rút ra và một số đề xuất cho doanh nghiệp O .C .................................................................................. 52 ST 1. Bài học rút ra từ doanh nghiệp ........................... 52 U M H O EU 2. Một số đề xuất về chiến lược kinh doanh cho công .C LI ST ty 53 I TA U M V. TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................... 54 O .C ST U M H O EU .C LI ST I TA U 2 H U IE IL
.C ST TA U M H U PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH IE IL DOANH TA I. Khái niệm, vai trò M 1. Khái niệm O .C ST Chiến lược: là chương trình hành động hướng tới mục tiêu dài hạn, cách U thức, dựa vào môi trường bên trong, bên ngoài từ đó hướng tới phương thức M H O U hoạt động, là thành phần tác động lên tất các yếu tố của quá trình sản xuất. .C IE ST IL Chiến lược kinh doanh: là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, TA U chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động H U để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục E LI được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và I TA U M vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất. H O U .C IE 2. Vai trò ST IL TA U Là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh H EU nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh I nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của IL TA mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông M O qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận .C thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó ST giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách U M H O dễ dàng hơn. EU .C LI ST Gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong I TA U môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một M O cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể .C ST làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với U các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài M H O EU hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của .C LI ST I TA U 3 H U IE IL
.C ST TA U M H U định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. IE IL Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn. TA M Góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của O .C doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công ST lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các U M H công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên O U .C IE môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ ST IL phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại TA U thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ H U chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho E LI mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược I TA U M của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện H O U .C và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh IE ST IL nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá TA U nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu H EU chung của doanh nghiệp. I IL Giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường TA M và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động O .C nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và ST như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu U M H quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các O EU .C cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi LI ST I thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự TA U M cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và O .C quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc ST tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay. U M H O EU .C LI ST I TA U 4 H U IE IL
.C ST TA U M H U II. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh IE IL Chúng ta đi phân tích từ đó tìm ra điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức TA M khi tìm được điểm yếu, điểm mạnh cơ hội và thách thức áp dụng các mô O .C hình phân tích như: mô hình Ma trận thị phần tăng trưởng của Boston ST Consulting hay ma trận Swot để đưa ra chiến lược cho các doanh nghiệp. U M H Các doanh nghiệp đa số có các chiến lược sau: O U .C IE ST IL - Chiến lược về sản phẩm TA U - Chiến lược về thị trường. H U - Chiến lược đầu tư. E LI Đối với ngành xây dựng có các chiến lược trong công tác đấu thầu. I TA U M H Cụ thể ta có một số mô hình chiến lược sau: O U .C IE - Mô hình chiến lược tổng quát : giúp ta trả lời câu hỏi một cách chung ST IL TA U nhất để tồn tại và phát triển trên thị trường doanh nghiệp chúng ta phải H EU lựa chọn cách nào trong các hoạt động sau : I • Đa dạng hóa hay chuyên môn hóa IL TA • Thị trường đa thị phần hay đơn thị phần. M O • Động lực quan trọng nhất để trả lời câu hỏi trên nằm ở đâu. .C ST - Chiến lược tăng trưởng: đây là 1 trong những mục tiêu chính mà doanh U nghiệp theo đuổi, vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt M H O EU vào mục tiêu tăng trưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược .C LI chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược này là tăng ST I TA U lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp, mở rộng lĩnh vực hoạt động, M O mở rộng sản phẩm, mở rộng thị trường. Động lực cơ bản là: .C • Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết ST U • Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao M H O EU chất lượng nguồn nhân lực. .C LI ST I TA U 5 H U IE IL
.C ST TA U M H U Cụ thể: IE IL Chiến lược tăng trưởng nội bộ: trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm TA M và thị trường hiện có. O .C • Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang ST sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, U M H thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, O U .C IE quảng cáo. ST IL • Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát TA U triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh H U nghiệp đang hoạt động. E LI Chiến lược tăng trưởng con đường hội nhập: là sát nhập hai hoặc nhiều I TA U M H doanh nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu có O U .C thế lực mạnh hơn trong kinh doanh IE ST IL • Liên doanh: diễn ra khi hai hay nhiều hãng hợp lực để thực hiện một TA U việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được. Quyền sở hữu H EU của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi. I IL • Sát nhập: hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công TA M ty mới, duy nhất. O .C Tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa: ST • Đa dạng hóa theo chiều dọc: là tìm cách tăng trưởng hướng tới các U M thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và H O EU marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng. .C LI ST • Đa dạng hóa có liên kết: là tìm cách tăng trường bằng hướng vào thị I TA U M trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công O nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. .C ST • Đa dạng hóa không liên kết : là tìm cách tăng trưởng bằng hướng tới U M các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không H O EU liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất. .C LI ST I TA U 6 H U IE IL
.C ST TA U M H U - Chiến lược ổn định: nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị IE IL trường khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức TA cạnh tranh, doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi, doanh nghiệp M O đang trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát .C ST triển, chi phí mở rộng thị trường hay đa dạng sản phẩm vào thị trường U mới quá cao, doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hóa M H O U cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến chất lượng sản .C IE ST IL phẩm và dịch vụ không đảm bảo. Doanh nghiệp phải chú ý đến: TA U • Chiến lược lựa chọn sản phẩm. H U • Chiến lược lựa chọn lĩnh vực. E LI • Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm. I TA U • Động lực tập trung đầu tư, rào cản. M H O U - Chiến lược cắt giảm: thực hiện một thời gian tăng trưởng nhanh, khi .C IE ST IL ngành không có cơ hội tăng trưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi TA U doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển: H EU • Cắt giảm chi phí : giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ I IL chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh TA của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác. M O • Giải thể: khi không còn khả năng tổn tại hoặc chuyển hướng sản xuất .C ST thì buộc phải giải thể. U - Lựa chọn phương án chiến lược: chúng ta cần phải: M H O EU • Phân tích toàn bộ lợi ích của người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ .C LI ST trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trước. I TA U • Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty. M O • Phân đoạn thị trường mục tiêu. .C ST U M H O EU .C LI ST I TA U 7 H U IE IL
.C ST TA U M H U III. Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh IE IL a. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức TA M Xác định sứ mệnh của tổ chức: Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các O .C quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo ST một hướng nhất định. U M H Thông thường bao gồm 6 bước: O U .C IE ST IL - Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh. TA U - Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội H U bộ. E LI - Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh. I TA U - Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty. M H O U - Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty. .C IE - Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh. ST IL TA U Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của H EU người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong I IL và bên ngoài công ty. TA M Xác định mục tiêu chiến lược: Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là O .C mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng ST doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 yếu tố chủ yếu sau đây: U M H - Vị thế thị trường. O EU .C - Đổi mới. LI ST I TA - Năng suất. U M - Nguồn tài chính và hậu cần. O .C - Lợi nhuận. ST • Phát triển và hiệu năng của cán bộ. U M H • Thái độ và hiệu năng của công nhân. O EU .C • Trách nhiệm đối với xã hội. LI ST I TA U 8 H U IE IL
.C ST TA U M H U Nếu thiếu 1 trong 8 yếu tố trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng IE IL cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không TA làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng M O giữa các mục tiêu này. .C ST Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang U M H tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu O U .C IE phải thoả mãn một trong các nhân tố sau: ST IL TA - Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến U H độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu U E càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. ILI Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần TA U M H được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể. O U .C IE - Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu ST IL không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao TA U H thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác EU dụng. I IL - Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình TA M thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục O .C tiêu khác. ST - Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho U M H phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy O EU .C cơ và tận dụng những cơ hội. LI ST b. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài I TA U M Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và O .C Môi trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù) ST U Môi trường vĩ mô: M H O EU .C LI ST I TA U 9 H U IE IL
.C ST TA U M H U - Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi IE IL quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động TA sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể M O như: .C ST • Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm U • Thu nhập bình quân đầu người/năm M H O U • Tốc độ lạm phát….v.v. .C IE ST IL - Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn TA U định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu H U tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế E LI đến, chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày I TA U càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng M H O U nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều .C IE ST IL chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập TA U nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại. H EU - Yếu tố văn hóa - xã hội: Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách I sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác IL TA động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố M O trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng .C là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm ST U nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh … M H O EU - Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ .C LI và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng ST I TA như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công U M O nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của .C công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi ST hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công U M H nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả O EU .C năng cạnh tranh cho sản phẩm. LI ST I TA U 10 H U IE IL
.C ST TA U M H U - Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và IE IL trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang TA ngày càng được xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân M O nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho .C ST phù hợp. U M Môi trường vi mô: H O U .C IE - Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ST IL TA ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm U H cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ U E các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị ILI các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều TA U M H có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường O U .C IE luôn trong trạng thái không ổn định. ST IL Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh TA U H tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi EU sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trên I IL thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh TA M tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa O .C và mục tiêu chiến lược của họ. ST - Đối thủ mới tiềm ẩn: Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối U M H thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào O EU .C thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối LI ST I thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán TA U M và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi. Đối thủ mới mạnh hơn mang O .C đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh ST một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến U M động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu H O EU .C hút khách hàng. LI ST I TA U 11 H U IE IL
.C ST TA U M H U - Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm IE IL năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu TA không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị M O trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và .C ST kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. U - Những khách hàng (Người mua): Khách hàng là một phần của công ty, M H O U do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung .C IE thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu ST IL TA U mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh H U đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng E LI cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao I TA U mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ M H O U thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan .C IE trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với ST IL TA toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. U H - Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực EU của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe I IL TA dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. M O Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của .C một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên ST trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà U M H cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá O EU .C trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: LI ST I TA Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính. U M c. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp O .C ST Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và U người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp M H O EU cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các .C LI ST I TA U 12 H U IE IL
.C ST TA U M H U thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công IE IL việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các TA nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược M O đề ra. .C ST Sản xuất: Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc U M H tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, O U .C IE chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt ST IL động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối TA U thủ. H U E Tài chính kế toán: Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong ILI TA doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp U M H doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu O U .C IE tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn ST IL TA chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng U H thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh EU cho doanh nghiệp. I IL TA Marketing: Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu M O thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược .C về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp ST U đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu M H O EU trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy .C LI mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. ST I TA U M Nghiên cứu và phát triển: Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các O công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao .C ST chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí. U M H Hệ thống thông tin: Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin O EU .C của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính LI ST I TA U 13 H U IE IL
.C ST TA U M H U xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được IE IL những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến TA lược đúng đắn. M O .C d. Xây dựng các phương án chiến lược ST Giai đoạn nhập vào: U M H O U - Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài; Ma trận .C IE ST IL hình ảnh cạnh tranh; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Mục đích TA U của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình H U thành chiến lược. E LI Giai đoạn kết hợp: I TA U M H - Trong giai đoạn này công cụ được sử dụng quan trọng nhất là ma trận O U .C IE SWOT. Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ: Ma trận nhóm tham ST IL khảo ý kiến Boston (Boston Consultant Group, BCG); Ma trận vị trí TA U H chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận bên trong, bên EU ngoài (Internal-External, IE); Ma trận chiến lược chính để bổ trợ cho I IL việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, TA M kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. O .C - Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất ST phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của U M H doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT O EU .C để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp. LI ST - Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: I TA U M • S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp O .C để khai thác các cơ hội bên ngoài. ST • S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp U M để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. H O EU .C LI ST I TA U 14 H U IE IL
.C ST TA U M H U • W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận IE IL dụng các cơ hội từ bên ngoài. TA • W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để M O ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. .C ST Giai đoạn quyết định: U M H - Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách O U .C IE quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. ST IL TA Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng U H định lượng (Quantitative strategic Planning Matrix, QSPM). U E e. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ILI TA - Quy trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác U M H giả vẫn còn tồn tại ít nhất một hạn chế. Đó là: Việc lập danh mục các O U .C IE yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu ST IL TA tố (bước 2) của các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận U H IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp EU (hoặc cá nhân người lập chiến lược). Vấn đề có thể được giải thích do I IL tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng TA M thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan O .C đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan ST trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo. U M H O IV. Hoạt động triển khai chiến lược EU .C 1. Xác lập hệ thống mục tiêu chiến lược LI ST - Soát xét lại các mục tiêu chiến lược: Tức là soát xét lại những kết quả I TA U M phân tích đã thu được từ trước đó và những quyết định có liên quan đến O mục tiêu điều kiện môi trường và chiến lược nhằm đảm bảo chắc chắn .C ST rằng những người chịu trách nhiệm nắm bắt chính xác nội dung chiến U M lược. H O EU .C LI ST I TA U 15 H U IE IL
.C ST TA U M H U - Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Là những cái mốc mà doanh nghiệp IE IL phải đạt được để đạt được mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm có vai TA trò quan trọng đối với việc thực hiện chiến lược vì là cơ sở để phân phối M O các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược, là cơ sở để đánh giá .C ST mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên, là công cụ quan U trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục M H O U tiêu dài hạn .C IE - Thiết lập các chính sách hướng dẫn thực hiện chiến lược: Chính sách là ST IL TA U công cụ thực thi chiến lược, các chính sách đặt ra những phạm vi qui H U chế ép buộc và những giới hạn những đối tái với các hoạt động quản trị E LI có thể thực hiện thưởng phạt cho hành vi cư xửa, chúng là rõ những gì I TA U có thể và không thể làm khi theo đuổi mục tiêu của doanh nghiệp. Chính M H O U sách có thể áp dụng cho tất cả các bộ phận và phòng ban. .C IE 2. Phân bổ và tập trung nguồn lực cho hoạt động triển khai chiến lược ST IL TA - Đánh giá nguồn lực: Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến U H lược của toàn đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. phải tạo ra EU đội ngũ nhân viên và quản trị viên một tinh thần hăng hái phấn đấu vì I IL mục đích cá nhân cũng như mục đích tổ chức. TA M - Điều chỉnh nguồn lực: Tiến hành, điều chỉnh có liên quan đến số lượng O .C và chất lượng của nguồn lực (nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn) ST và có thể điều chỉnh trong các lĩnh vực chức năng. U M H - Đảm bảo và phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm trong O EU .C tổ chức thực hiện chiến lược, thông thường các doanh nghiệp phân bố LI ST I các hoạt động của doanh nghiệp theo ý chủ quan của các nhà quản trị. TA U M Phân bố theo thứ tự ưu tiên dựa trên mục tiêu chiến lược và mục tiêu O .C hàng năm. ST 3. Tổ chức bộ máy thực thi chiến lược U M - Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn H O EU hóa, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, có mối liên hệ và .C LI ST I TA U 16 H U IE IL
.C ST TA U M H U quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp nhằm bảo đảm IE IL thực hiện các chức năng quản trị và thực hiện mục tiêu chung. Cơ cấu TA tổ chức được thiết kế thành những Bộ phận quản trị và các Cấp quản trị. M O - Các căn cứ thiết kế cơ cấu tổ chức: .C ST • Trình độ chuyên môn hóa U • Tiêu chuẩn hóa các hoạt động trong tổ chức. M H O U • Phối hợp các hoạt động trong tổ chức .C IE ST IL • Tầm quản trị TA U • Quy mô hoạt động, đặc điểm kinh tế H U Ý nghĩa thiết kế cơ cấu tổ chức: E LI • Điều phối các hoạt động của nhân viên để họ có thể làm việc với I TA U nhau và thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả nhằm tạo lợi M H O U thế cạnh tranh. .C IE ST IL • Khuyến khích động viên các nhân viên và đưa ra một cơ chế TA U khuyến khích động viên nhân viên học phương pháp làm việc H EU mới. I IL Nội dung cơ bản trong thiết kế cơ cấu tổ chức: TA • Phân quyền: là cách mà doanh nghiệp sử dụng để bố trí nhân sự và các nguồn lực M O vào từng nhiệm vụ của các chức năng hoặc các đơn vị cơ sở trong doanh nghiệp. .C ST • Phân cấp: Mục đích của phân cấp là đặc trưng hóa mối liên hệ báo cáo mà nó cho U phép liên kết mọi nhân viên, nhiệm vụ và các chức năng ở tất cả các cấp của M H O EU doanh nghiệp. .C LI ST Các dạng cơ cấu tổ chức: I TA U • Cơ cấu đơn giản: Một chủ doanh nghiệp điều hành hầu hết các M O chức năng quản lý (phù hợp với doanh nghiệp nhỏ) .C ST • Cơ cấu chức năng: Nhóm các nhân viên lại theo từng chức năng U dựa trên nhưng cơ sở kiến thức và kinh nghiệm chung của họ. M H O EU .C LI ST I TA U 17 H U IE IL
.C ST TA U M H U • Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm: Tổ chức bộ máy và biên chế nhân IE IL viên theo các nhóm sản phẩm. TA • Cơ cấu theo địa bàn kinh doanh (Chi nhánh Bắc, Trung, Nam) M O • Cơ cấu tổ chức theo đối tượng khách hàng: Bán buôn, thuê mướn, .C ST bán lẻ. U • Cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược: Tổ chức theo M H O U các cung đoạn thị trường – sản phẩm (Doanh nghiệp A, B, C) .C IE ST IL • Cơ cấu đa bộ phận: Nó cho phép doanh nghiệp tăng cường và đa TA U dạng hóa trong khi vẫn đảm bảo khả năng kiểm soát mọi hoạt động H U của doanh nghiệp. E LI • Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Kết hợp hai hay nhiều mô hình thuần túy. I TA U • Cơ cấu tổ chức ma trận: Kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức M H O U khác nhau: Phân cấp ngang theo chức năng và phân cấp dọc theo .C IE ST IL sản phẩm hoặc dự án. TA U 4. Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động điều chỉnh H EU - Những vướng mắc thường gặp phải khi thực hiện chiến lược: I • Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được IL TA • Công tác điều hành không hiệu quả M O • Các yếu tố bên ngoài tác động nằm ngoài khả năng kiểm soát .C • Các nhiệm vụ và biện pháp thực hiện chưa xác ddingj cụ thể ST U • Hệ thống thông tin sử dụng chưa tương xứng M H O EU • Cán bộ quản lý cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo và điều hành .C LI ST một cách đúng mức. I TA U - Quá trình triển khai thực hiện chiến lược là nỗ lực phối hợp tối ưu giữa M O ba yếu tố: Yếu tố kỹ thuật, yếu tố tác nghiệp, yếu tố sản xuất, gọi tắt là .C ST TOP. Trong quá trình thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải điều U chỉnh tiến trình thực hiện chiến lược phù hợp với thực tế môi trường. M H O EU .C LI ST I TA U 18 H U IE IL
.C ST TA U M H U Theo Lawrence Herbeniak cho rằng có 4 phương pháp khác nhau can IE IL thiệp vào quá trình thực hiện chiến lược: TA - Phương pháp can thiệp theo diễn biến của hoạt động: Được áp dụng khi M O các vấn đề của doanh nghiệp thực hiện phạm vi nhỏ hẹp và không bức .C ST bách lắm. Phương pháp này thông thường chủ yếu liên quan đến các U vấn đề nhân sự nhằm giải quyết nhanh các vấn đề. Nó không bao hàm M H O U ý nghĩa thay đổi mang tính chiến lược. .C IE ST IL - Phương pháp can thiệp bằng các biện pháp quản lý: Tức là chỉ cần tập TA U trung xem xét và giải quyết một điểm rắc rối hay trục trặc nào đó đang H U xảy ra. E LI - Phương pháp can thiệp theo trình tự trước sau: Tức là can thiệp nhiều I TA U lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp theo kế hoạch vạch sẵn. Quản trị M H O U viên nhận thức và duy trì mối quan hệ hữu cơ giữa lĩnh vực hoạt động .C IE ngay cả khi phân chia vấn đề và tuần tự giải quyết nó từng phần theo ST IL TA U một tiến trình hợp lý. H EU - Phương pháp can thiệp phức hợp áp dụng khi thời gian bị hạn chế, quản I trị hoạt động dàn xếp và phối hợp một loại những hoạt động có tương IL TA quan với nhau. M O - Quá trình thực hiện chiến lược thường nảy sinh mâu thuẫn giữa các quản .C trị viên và các nhà hoạch định chiến lược phải lựa chọn cân nhắc: ST • Chú trọng đến lợi nhuận ngắn hạn hay sự phát triển dài hạn U M H O EU • Trọng tâm vào lợi nhuận hay thị phần .C LI • Phát triển thị phần hay tập trung phát triển sản phẩm ST I TA U • Tăng cường hay chỉ nên giữ ổn định M O - Trong quá trình thực hiện chiến lược Ban lãnh đạo cấp cao phải soạn .C ST thảo cặn kẽ và đề ra sử đổi bằng cách: U • Dự báo sự mâu thuẫn và phản ứng có thể xảy ra trong doanh M H O EU nghiệp. .C LI ST I TA U 19 H U IE IL

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học

320 tài liệu

1236 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.