CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC <br />
TRONG DOANH NGHIỆP<br />
<br />
Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi người <br />
nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được những kỹ năng <br />
mới. Tuy giới kinh doanh đã coi phương pháp này là công cụ phát triển nghề nghiệp từ <br />
lâu, nhưng gần đây các giám đốc công nghệ thông tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó <br />
rộng rãi.<br />
<br />
1. Cách huấn luyện cho nhân viên nâng cao năng lực<br />
<br />
Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên để giúp họ nâng cao năng lực sẽ <br />
mang lại lợi ích cho cả hai bên, miễn là bạn làm đúng cách.<br />
<br />
Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi người nhân <br />
viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được những kỹ năng mới. Tuy <br />
giới kinh doanh đã coi phương pháp này là công cụ phát triển nghề nghiệp từ lâu, nhưng gần <br />
đây các giám đốc công nghệ thông tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó rộng rãi.<br />
<br />
Mục tiêu của phương pháp này là giúp những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển có cơ <br />
hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác. Nhà quản lý có thể thực hiện điều này bằng cách yêu <br />
cầu người nhân viên phải sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm các <br />
khách hàng có trình độ cao. Trên lý thuyết, cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi. Công ty sẽ có <br />
thêm nhiều nhân viên tài năng. Còn nhân viên sẽ có thêm triển vọng phát triển nghề nghiệp <br />
của mình.<br />
<br />
Tuy nhiên, trong thực tế, nhà tư vấn kỳ cựu kiêm lập trình viên Ron Jeffries cho rằng cách <br />
giao việc quá khả năng thường là một “cuộc chiến có nhiều rủi ro”. Ông Jeffries, người cũng <br />
đang phụ trách trang web về lập trình XProgramming.com, cho biết mặc dù ý định của <br />
phương pháp này đã rõ rệt, nhưng nhiều CIO lại thường nhầm lẫn bằng cách giao những <br />
nhiệm vụ bất khả thi, để rồi sau đó trách mắng nhân viên khi họ không thể hoàn thành chúng. <br />
Ông nói: “Nếu bạn bảo một lập trình viên ‘Tôi đánh cược là từ giờ đến thứ Ba anh không thể <br />
làm xong chương trình biên dịch này’, thì đây không thể gọi là cách làm mang mục tiêu nâng <br />
cao năng lực một cách đúng đắn.”<br />
<br />
Vậy thế nào là một mục tiêu nâng cao năng lực đúng đắn? Với nhiều CIO, nếu biết giao các <br />
nhiệm vụ vượt quá khả năng một cách hợp lý, phương pháp này sẽ trở thành một thứ công <br />
cụ quản trị quý giá. Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy có những điều nên và không nên làm <br />
như sau:<br />
<br />
Chọn đúng người<br />
<br />
Điều đầu tiên cần lưu ý là phải chọn đúng người có khả năng hoàn thành một nhiệm vụ <br />
vượt quá năng lực của mình. Murray Horwitz, CIO của Công ty bao bì Uline Shipping <br />
Supplies, cho rằng “những người đã phụ trách một công việc suốt một thời gian dài và đang <br />
cảm thấy chán công việc đó” xứng đáng làm ứng viên để bạn chọn.<br />
<br />
Theo ông Horwitz, Công ty Uline luôn chủ động giao nhiệm vụ để giúp các nhân viên rèn <br />
luyện năng lực và đã có một số thành công đáng chú ý. Ví dụ như trước đây Uline có một <br />
nhân viên vận hành máy vi tính AS/400 làm việc ca hai. Vì thấy anh có tài và có ý chí vươn <br />
lên, ban giám đốc đã thử thách, giao cho anh tìm hiểu HTML và Visual Basic. Hiện nay, anh là <br />
tay lập trình web giỏi nhất Uline.<br />
<br />
Khuyến khích đúng cách<br />
<br />
Với các nhân viên công nghệ thông tin (CNTT), việc hoàn thành tốt một nhiệm vụ vượt quá <br />
khả năng đồng nghĩa với việc họ có thể được đề bạt lên những vị trí có mức lương cao hơn. <br />
Tuy nhiên, không phải ai cũng háo hức khi được giao nhiệm vụ nặng hơn. Thực tế cho thấy <br />
có một số người cần được đốc thúc, một số khác lại không đủ khả năng hay không muốn <br />
đương đầu với các nhiệm vụ mới lạ.<br />
Ông Horwitz kể có lần ông phải thuyết phục một nhân viên để anh này chịu nhận một công <br />
việc vượt quá khả năng của anh ta. Ông nói: “Anh ta là một kỹ thuật viên máy tính rất thông <br />
minh. Anh ta có thể sửa được bất kỳ trục trặc nào trong phần cứng.” Và để tận dụng thời <br />
gian làm việc của người này, ban giám đốc muốn anh học cách viết script cho các công cụ <br />
quản lý máy tính từ xa, chẳng hạn như phần mềm Update của Hãng PatchLink.<br />
<br />
Ông Horwitz nói: “Lúc đầu, anh ta không muốn làm chuyện đó.” Anh ta chỉ thấy thoải mái khi <br />
sửa chữa từng máy tính một nên cứ khất lần nhiệm vụ. Horwitz phải chỉ ra cho anh cái lợi <br />
của việc có thể cập nhật hàng chục máy tính cùng lúc. Ông bảo: “Tôi đã khuyên anh ta nên <br />
nhận nhiệm vụ này vì tương lai nghề nghiệp của mình.” Anh nhân viên kia hiểu ra và cuối <br />
cùng đã học tốt kỹ năng viết script.<br />
<br />
Giao đúng việc<br />
<br />
Khi đã chọn được ứng viên cho việc giao nhiệm vụ vượt quá khả năng, kế tiếp bạn phải xác <br />
định đúng công việc để giao. Đây không phải là những nhiệm vụ bất khả thi núp dưới những <br />
cái tên đầy hứa hẹn như mọi người vẫn làm. Ông Jeffries nói: “Nếu tôi huấn luyện một lập <br />
trình viên, đầu tiên tôi sẽ cố tìm ra những kỹ năng mà người đó còn thiếu một thứ gì đó mà <br />
anh ta sẽ có lợi nếu anh ta chịu học. Sau đó, tôi sẽ thử thách anh ta bằng cách giao cho anh ta <br />
một đề án thú vị và khó khăn nhưng có thể làm được.”<br />
<br />
Ban giám đốc cũng cần trợ giúp và cung cấp các công cụ cần thiết để những nhân viên đang <br />
nhận những nhiệm vụ vượt quá năng lực có nhiều cơ may thành công hơn. Còn ngược lại, <br />
nếu không giúp họ thì đó chỉ là cách quản lý bỏ mặc họ dưới nước, không biết bơi thì chìm <br />
một truyền thống lâu năm vốn không vẻ vang gì trong giới CNTT.<br />
<br />
Đồng nghiệp của những người đang nhận nhiệm vụ vượt quá năng lực cũng có thể trợ giúp <br />
cho họ. Một CIO của một bộ phận trong Công ty General Electric (GE) cho biết ông từng <br />
nhận một công việc vượt quá khả năng khi lãnh triển khai các phần mềm tài chính theo luật <br />
tài chính SarbanesOxley (SOX). Khi đó, hơn hai mươi đồng nghiệp của ông ở các bộ phận <br />
khác đã giúp ông hoàn thành bài tập phát triển năng lực này. Vị giám đốc muốn giấu tên nói: <br />
“Trong công ty còn có những giám đốc khác phụ trách về SOX có nhiều kinh nghiệm hơn. <br />
Tôi luôn được khuyến khích nên liên lạc với họ.” Ở Công ty GE, phương tiện để các nhân <br />
viên có thể giúp đỡ lẫn nhau là Trung tâm hỗ trợ (Support Central). Theo vị giám đốc này, đó <br />
là nơi mà “với bất cứ vấn đề nào, bạn cũng tìm thấy được cộng đồng những người cùng <br />
quan tâm đến nó.”<br />
<br />
Ngoài ra, những nhân viên đang nhận nhiệm vụ vượt quá khả năng cũng cần có người cố <br />
vấn. Bà Diane Morello, chuyên viên phân tích của Hãng nghiên cứu Gartner, nói: “Người cố <br />
vấn không nên là người mà các nhân viên này có trách nhiệm báo cáo tình hình công việc.” <br />
Nguyên nhân là người cố vấn sẽ phải vạch ra những điểm họ còn thiếu sót, chẳng hạn như <br />
khả năng giao tiếp, theo một cách mà cấp trên trực tiếp của họ khó có thể làm được.<br />
<br />
Chấp nhận nếu thất bại<br />
<br />
Vị giám đốc của GE cho biết trong bộ phận của ông, mọi nhân viên đều phải tham gia các bài <br />
tập rèn luyện năng lực như vậy. Trong thực tế, GE là công ty tiên phong, thường xuyên đào <br />
tạo nhân viên theo cách này. Ông cho rằng các dự án giao nhiệm vụ vượt quá năng lực bao <br />
giờ cũng khó nhưng lại là cách tốt để học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bên ngoài và <br />
thăng tiến trong sự nghiệp.<br />
<br />
Tuy nhiên, có người cho rằng phương châm đào tạo “không tiến bộ thì coi như hỏng” của GE <br />
là sai lầm. Họ lập luận rằng nhân viên CNTT phải hiểu rằng thất bại trong bài tập nâng cao <br />
năng lực không phải là dấu chấm hết trong sự nghiệp. Ông Horwitz nói: “Chúng tôi từng chịu <br />
nhiều thất bại.” Nếu điều đó xảy ra, “bạn phải đánh giá xem lý do là người nhân viên kia <br />
không đủ năng lực hay anh ta không muốn vươn mình ra khỏi những kỹ năng quen thuộc.” <br />
Theo kinh nghiệm của ông, lý do thứ hai thường là nguyên nhân dẫn đến thất bại. Quan trọng <br />
là bạn phải cho người nhân viên đó biết anh ta vẫn góp phần quan trọng trong sự phát triển <br />
của công ty. Có như thế, nhân viên của bạn sẽ không sợ thất bại để rồi một ngày nào đó họ <br />
lại tham gia vào các bài tập rèn luyện năng lực.<br />
<br />
2. Đào tạo thế nào cho hiệu quả?<br />
Đào tạo thế nào?<br />
<br />
Theo các chuyên gia tư vấn nhân lực, kết quả đầu tiên về đào tạo có thể thấy là nhân viên sẽ <br />
cải thiện kỹ năng giao tiếp trong công ty. Đây không phải là vấn đề ngôn ngữ, mà là chuyện <br />
trao đổi và tiếp nhận thông tin sao cho mạch lạc, thông suốt giữa đồng nghiệp, các cấp với <br />
nhau. Kế đến, việc đào tạo sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện ra những tài năng “ẩn mình”. <br />
Đơn giản là vì các khóa đào tạo cho doanh nghiệp thường được thiết kế trên các tình huống <br />
gắn với thực tế, qua đó nhân viên dễ bộc lộ những kỹ năng riêng trong giải quyết vấn đề, <br />
nhất là những người vì cần việc đã xin vào làm ở những vị trí không phù hợp với năng khiếu <br />
hoặc trái chuyên môn. Các lợi ích tiếp theo của đào tạo đã được chứng minh như: làm việc <br />
nhất quán, tập trung vào công việc; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm; có hứng <br />
khởi và động lực làm việc; tăng năng suất làm việc…<br />
<br />
Để đạt được những kết quả trên, doanh nghiệp phải chọn cho mình một địa chỉ đào tạo đáng <br />
tin cậy. Các tiêu chí để chọn một dịch vụ đào tạo chất lượng bao gồm: chương trình học, <br />
danh sách giảng viên, lĩnh vực chuyên môn, danh sách khách hàng của dịch vụ, ý kiến phản <br />
hồi từ các khách hàng. Bên cạnh đó, việc chọn dịch vụ đào tạo không nên dựa trên mức học <br />
phí thấp; chương trình học nặng tính hàn lâm; giảng viên là những tên tuổi về bằng cấp học <br />
thuật nhưng thiếu kinh nghiệm làm việc…<br />
<br />
Theo ông Võ Văn Huy, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu và Hỗ trợ đào tạo quản trị doanh <br />
nghiệp, trường Đại học Bách khoa TPHCM, doanh nghiệp nên chọn các khóa học ngắn hạn, <br />
mời giảng viên có bằng cấp chuyên môn không quá cao nhưng nhất thiết phải có kinh <br />
nghiệm thực tế, biết cách nắm bắt các vấn đề thời sự để giảng dạy thì chất lượng đào tạo <br />
sẽ cao hơn.<br />
<br />
Bên cạnh đó, cá nhân theo học các chương trình đào tạo cần có thái độ tích cực để việc học <br />
đạt kết quả trọn vẹn. Trước tiên, đó phải là những người biết tìm kiếm các cơ hội đào tạo. <br />
Có nhân viên cho rằng đã làm việc lâu năm ở công ty, biết rành rẽ mọi chuyện thì không cần <br />
phải học nữa. Những người này nếu được chọn đào tạo sẽ chỉ thụ động tham gia và sẽ <br />
chẳng có thay đổi tích cực gì sau đào tạo. Có lẽ các doanh nghiệp chỉ nên ưu tiên cho những <br />
nhân viên dám chủ động đưa ra đề nghị với lãnh đạo: “Hãy đào tạo tôi để tôi làm việc tốt <br />
hơn”! Kế đến, đó phải là những người biết đặt ra mục tiêu cá nhân.<br />
<br />
Các chuyên gia về nhân lực đã đưa ra những bước phát triển kỹ năng của con người thông <br />
qua đào tạo. Theo đó, chúng ta sẽ khởi đầu ở mức “không biết mình không có kỹ năng”, tiến <br />
đến “biết mình không có kỹ năng”, rồi phát triển lên “biết mình có kỹ năng” và sau cùng đạt <br />
ngưỡng “không biết mình có kỹ năng”. Vì thế, một dịch vụ đào tạo hiệu quả sẽ có những <br />
khóa học thích hợp để đáp ứng nhu cầu của từng tầng kỹ năng này. Doanh nghiệp rất nên <br />
đầu tư vào các chương trình kỹ năng và phát triển cá nhân. Cá nhân qua đào tạo sẽ được tiếp <br />
động lực, làm việc có hiệu quả và năng suất cao hơn trong tinh thần phối hợp đội nhóm. <br />
Chính nhân tố này sẽ giúp phát triển một môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức doanh <br />
nghiệp<br />
<br />
Thông thường đối với những kiến thức học được trong đợt tập huấn, không phải là <br />
một phút chốc là có thể ghi lại được hoàn toàn. Do vậy, thường xuyên tiến hành bồi <br />
dưỡng kỹ năng cho nhân viên là việc làm rất quan trọng, cũng rất cần thiết.<br />
<br />
3. Tiến hành tập huấn và tái tập huấn cho nhân viên<br />
<br />
Thông thường đối với những kiến thức học được trong đợt tập huấn, không phải là một phút <br />
chốc là có thể ghi lại được hoàn toàn. Do vậy, thường xuyên tiến hành bồi dưỡng kỹ năng <br />
cho nhân viên là việc làm rất quan trọng, cũng rất cần thiết.<br />
<br />
Ngoài ra, tập huấn phải tiếp tục duy trì, xuyên suốt, chứ không phải là gián đoạn.<br />
<br />
Đương nhiên, tiến hành bồi dưỡng cho nhân viên không nhất thiết phải tiến hành trong phòng <br />
học chính thức. Trong nội bộ một tổ chức, phương thức bồi dưỡng tốt nhất cho nhân viên là <br />
bồi dưỡng theo hình thức lấy nhóm làm đơn vị, hoặc tiến hành giao lưu từng cặp giữa đồng <br />
nghiệp.<br />
Tôi từng làm giám đốc tại một công ty công trình công cộng. Khi đó, trước khi đi vào hoạt <br />
động, người quản lý của các ban ngành đều phải dùng khoảng thời gian mất 10 phút để nhắc <br />
nhở nhân viên phải ứng dụng kỹ năng, và chú ý đến những hành vi thích hợp, trong quá trình <br />
phục vụ khách hàng. Giống như huấn luyện viên yêu cầu các vận động viên cấp cao phải <br />
vận động cho người nóng lên, nhà quản lý giỏi yêu cầu tiến hành huấn luyện và tái huấn <br />
luyện thường xuyên cho nhân viên, cách làm này cũng thu được hiệu qủa rất tốt.<br />
<br />
Điều đáng đề cập là huấn luyện không chỉ là phải nói với nhân viên nên làm như thế nào, <br />
hơn nữa còn có thể đem lý luận ứng dụng vào thực tiễn, sau đó lại tổng kết kinh nghiệm, <br />
tiếp theo lại đem những lý luận thu được ứng dụng vào thực tiễn, như vậy giống như tiến <br />
vào một quá trình tuần hoàn như thế này “lý luận thực tiễn lý luận”.<br />
<br />
Ví dụ: Cửa hàng muốn bố trí cho một người thợ mới vào nghề một người thợ cả giàu kinh <br />
nghiệm để chỉ đạo và hướng dẫn anh ta. Một mặt, người mới vào nghề có thể học được rất <br />
nhiều kỹ năng và kỹ xảo dưới sự chỉ đạo của người thợ cả.<br />
<br />
Mặt khác, người mới vào nghề có thể yên tâm mình không thể làm sai việc gì, bởi vì có thợ <br />
cả bên cạnh hướng dẫn, nếu có vấn đề, họ sẽ kịp thời nhắc nhở mình. Đối với nhân viên <br />
giàu kinh nghiệm, hướng dẫn người mới vào nghề chính là một sự khẳng định đối với công <br />
việc của họ, huống hồ họ cũng có thể cảm nhận được một cảm giác về vai trò quản lý. Đây <br />
là việc làm cùng thu được danh tiếng và lợi ích, anh ta có thể không thích làm hay không?<br />
<br />
Trong trường hợp thông thường, nhân viên có thể phát hiện thấy họ hoàn thành đa số nhiệm <br />
vụ được giao trong trường hợp có thể. Nhưng trong một số trường hợp, họ lại không biết <br />
nên làm thế nào. Để khai thác và mở rộng phạm vi kỹ năng nghề nghiệp, để nâng cao năng <br />
lực, họ cần phải tìm phương pháp giải quyết vấn đề, đồng thời thử những kỹ năng mới.<br />
<br />
Đối với một công ty, giám đốc nên cố gắng cổ vũ nhân viên đưa ra những vấn đề họ muốn <br />
giải quyết, hoặc những kỹ năng muốn nắm vững, hoặc nâng cao năng lực. Ba loại hình vấn <br />
đề đưa ra dưới đây giúp nhân viên trả lời những vấn đề này:<br />
* Về trình tự xử lý công việc của ban ngành hoặc tổ chức.<br />
<br />
* Về sản phẩm tiêu thụ của tổ chức, hoặc cung cấp phục vụ.<br />
<br />
* Về hiệu suất tiếp đãi khách hàng.<br />
<br />
Cổ vũ nhân viên việt ra những vấn đề của mình để giao cho lãnh đạo quản lý. Sau đó hai bên <br />
cũng thảo luận vấn đề này, đồng thời lập kế hoạch bồi dưỡng thích ứng.<br />
<br />
Lên sàn diễn một phút bằng mười năm công phu tập luyện đây cũng là một chân lý rất đúng. <br />
Nhưng chỉ có thông qua tập luyện thì mới có thể nắm vững, nâng cao kỹ năng tri thức của <br />
chúng ta. Nếu khách hàng hưởng thụ sự phục vụ chuyên nghiệp, họ sẽ có một cảm giác an <br />
toàn, từ đó cũng có thể tạo niềm tin đối với sản phẩm và sự phục vụ của chúng ta.<br />
<br />
Nhân viên phục vụ khách hàng giỏi luôn không hài lòng với tình hình hiện tại, mà họ không <br />
ngừng học hỏi, tổng kết kinh nghiệm, để hướng tới những điều tốt đẹp hơn. Họ biết nắm <br />
bắt nhịp đập của thời đại, đồng thời để cho tính quan trọng của tổ chức, sản phẩm, sự phục <br />
vụ và trình tự luôn đuổi kịp với trào lưu của thời đại. Biết cải tiến kỹ năng; trách nhiệm của <br />
yếu tố tự thân và giá trị kỹ năng chuyên môn cuối cùng sẽ rơi trên đôi vai của họ.<br />
<br />
Tháng trước, tôi tới cửa hàng mua máy khoan. Sau khi bước vào một cửa hàng, tôi cảm thấy <br />
rất vui, bởi vì ở đó tìm thấy một chiếc máy khoan rất thích hợp. Nhưng khi tôi cầm chiếc <br />
máy khoan này ra thanh toán, tôi phát hiện thấy trên chiếc máy khoan này không dán tem giá <br />
cả, điều càng khiến tôi buồn là, chung quanh lại không có một nhân viên marketing nào!<br />
<br />
Tiếp theo tác giả kể lại câu chuyện xảy ra ngày hôm đó. Bà nói, vô tình bà đã nghe thấy một <br />
nhân viên marketing nói với một vị khách hàng, tốt nhất ông tới cửa hàng khác mua sản phẩm <br />
tương tự như thế này, bởi giá sản phẩm ở đó rất rẻ, và họ còn bán hạ giá!<br />
<br />
Khi tôi tìm kiếm sự giúp đỡ của nhân viên marketing đó, bà nói: “Ồ, sản phẩm này không <br />
thuộc phạm vi chức trách của tôi”. Nhưng cuối cùng bà đã đồng ý giúp đỡ tôi. Bà giành <br />
khoảng 10 phút để chọn ra một sản phẩm từ một đống hàng lớn đặt lộn xộn. Song tôi xem <br />
xét rất kỹ lưỡng sản phẩm này, nó không hề giống như sản phẩm tôi cần.<br />
Sau đó, giám đốc cửa hàng vội chạy tới giúp đỡ khách hàng. Sau một hồi tìm kiếm vất vả, <br />
ông cũng không thể tìm thấy chiếc máy khoan khách hàng muốn mua. Tiếp đó, giám đốc đề <br />
nghị, nếu khách hàng không để ý, ông sẽ bán cho khách hàng chiếc máy khoan đó với giá <br />
39,95 đô la, điều này khiến khách hàng rất bức xúc:<br />
<br />
Giá cả của sản phẩm này được quyết định bởi giám đốc có cấp bậc cao hoặc do người chủ <br />
quyết định có thích hợp hơn một chút không? Vì nóng lòng muốn ra khỏi cửa hàng này, thế là <br />
tôi liền đồng ý giá của giám đốc đưa ra.<br />
<br />
Khi khách cầm máy khoan đó tới quầy thu ngân thanh toán, nhân viên thu ngân nhập mã số <br />
của sản phẩm. Tới lúc này, khách mới biết giá của máy khoan này là 69,95 đô la. Người <br />
khách có ý thể hiện mình không mua sản phẩm này nữa, thế là nhân viên thu ngân tiếp lời <br />
nói: “Đúng vậy, tôi nghĩ bà cũng có lý lẽ của riêng mình, quả thực là quá đắt”.<br />
<br />
Thế là tôi đã kết thúc thời gian một tiếng khó quên ở cửa hàng này. Tôi nghĩ, đây cũng là lần <br />
tới thăm cửa hàng này cuối cùng của tôi.<br />
<br />
Để nhấn mạnh mức độ tốt xấu về chất lượng phục vụ và mối quan hệ giữa mức độ cao <br />
thấp về tố chất của nhân viên và độ tất xấu về hoạt động kinh doanh của cửa hàng. Khách <br />
hàng đưa ra ví dụ để nói rõ điều này, tức là: Một cửa hàng dây chuyền kinh doanh giày và <br />
trang phục thể thao ra sức cố gắng thay đổi chất lượng phục vụ, nâng cao tố chất của nhân <br />
viên. Cửa hàng này để tất cả người quản lý trong cửa hàng dây chuyền tiến hành tập huấn <br />
hoàn toàn trong thời gian 12 18 tháng.<br />
<br />
Những tri thức nhân viên học được mang tính toàn diện, từ cơ cấu của phần chân tới kỹ năng <br />
ghi chép từng sản phẩm bán ra, tới vấn đề giới thiệu sản phẩm cho lứa tuổi nhi đồng như <br />
thế nào. Chỉ dựa vào những tri thức này vẫn chưa đủ. Mỗi cửa hàng dây chuyền còn chuẩn bị <br />
một chiếc đầu ghi hình, dùng để truyền phát hàng loạt những băng từ tập huấn chuyên môn. <br />
Giám đốc cửa hàng còn nhận được cuốn sách liên quan tới vấn đề thể thao và y học từ tổng <br />
giám đốc. Như vậy họ có thể tìm hiểu tình hình sức khoẻ của khách hàng và những vấn đề <br />
tồn tại khác.<br />
Trọng điểm khác biệt giữa hai đối tượng trên chính là vấn đề tập huấn và tái tập huấn. Bạn <br />
muốn tới cửa hàng nào mua đồ?<br />
<br />
4. 5D – Bí quyết huấn luyện hiệu quả<br />
<br />
Người xưa có câu “diên tài thụ chức”, tức là tùy vào tài năng mà giao việc. Các nhà quản lý <br />
ngày nay sáng tạo hơn, họ đào tạo tài năng để giao việc.<br />
<br />
Trả lời phỏng vấn tạp chí Fortune, nữ lãnh đạo Amy W. Schuman của công ty luật DLA <br />
Piper một hãng luật danh tiếng hàng đầu thế giới, cho biết: để thành công, bà làm việc miệt <br />
mài 12 tiếng mỗi ngày, xử lý hơn 600 thư điện tử. Dù có đến hai thư ký riêng giúp việc trong <br />
2 ca, bà vẫn thừa nhận rằng mọi người đều có giới hạn của mình dù khả năng tổ chức công <br />
việc có tốt đến đâu. Bà quả quyết: “Để thành công, phải biết giao việc”. Kết luận này thực <br />
ra không có gì mới nhưng trên thực tế hầu như ai cũng gặp khó khăn khi giao việc cho cấp <br />
dưới.<br />
<br />
Có nhà quản lý thấy cấp dưới làm chậm quá hoặc không được tốt như mong muốn nên đã tự <br />
làm luôn cả những việc đáng ra có thể giao được. Chị Minh, phụ trách đội tiếp thị viên gần <br />
20 em chân dài ở Công ty Quảng cáo Mai Cát thường bảo: “Trông tụi nó làm mà ngứa cả <br />
mắt. Thà mình làm luôn, vừa nhanh vừa đỡ bực”. Làm như vậy, không những chị đã để lỡ <br />
mất cơ hội huấn luyện nhân viên mà còn làm cho họ thêm dựa dẫm vào sếp của mình. Có <br />
nhà quản lý lại không có đủ thời gian để huấn luyện thêm cho nhân viên vì sức ép công việc, <br />
nhất là những việc mới hoặc tương đối khó. Họ sợ nếu dành thời gian hướng dẫn rồi để <br />
nhân viên tự làm sẽ không kịp tiến độ của dự án và chất lượng lại không bảo đảm. Tự làm <br />
vẫn là giải pháp nhanh và tiết kiệm nhất của họ khi đó. Làm như vậy, nhân viên sẽ không <br />
biết cách xử lý các tình huống mới còn nhà quản lý thì càng bị trói chặt vào các sự vụ phát <br />
sinh hàng ngày.<br />
<br />
Để tự tin giao việc cho cấp dưới, nhà quản lý cần biết cách huấn luyện nhân viên thật hiệu <br />
quả. Bí quyết ấy nằm ở 5 chữ D dưới đây.<br />
Define Chia việc<br />
<br />
Đây là phần lập kế hoạch cho việc huấn luyện. Nhân viên mỗi người một tính, một sở <br />
trường, sở đoản khác nhau. Là sếp giỏi bạn cần hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của từng <br />
nhân viên để chia công việc cần làm thành nhiều phần, phù hợp với khả năng tiếp thu của <br />
họ. Tùy theo yêu cầu kinh doanh mà bạn có thể sắp xếp các phần việc cho một hoặc nhiều <br />
nhân viên nhưng mỗi phần việc sẽ tương ứng với một bài huấn luyện. Cách huấn luyện cho <br />
từng nhân viên có thể khác nhau, phụ thuộc vào thời gian của bạn và tính chất công việc. <br />
Điều quan trọng là bạn phải xác định rõ thời gian huấn luyện là bao lâu và sau khi huấn <br />
luyện xong, nhân viên đó phải làm được những gì với mức độ hăng hái ra sao.<br />
<br />
Describe Chỉ dẫn<br />
<br />
Đây là phần quan trọng nhất trong quá trình huấn luyện. Kết quả làm việc của mỗi người <br />
phụ thuộc 1% vào tài năng, 14% vào huấn luyện và kinh nghiệm, 85% vào tinh thần làm việc. <br />
Trước khi truyền đạt kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên, bạn cần truyền cho họ lòng <br />
hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ, sự phấn thích khi được giao phó trọng trách mới. Hãy <br />
truyền lửa trước, rồi mới đến kiến thức và kỹ năng. Khi hướng dẫn nhân viên các kiến thức <br />
về lý thuyết, hãy lồng vào đó kinh nghiệm riêng của bạn. Việc này làm cho nhân viên hào <br />
hứng với việc tìm hiểu lý thuyết, nhớ kiến thức được lâu hơn và tránh được những sai sót <br />
của người đi trước.<br />
<br />
Demo Làm thử<br />
<br />
Đây là lúc lý thuyết và thực tiễn gặp nhau. Trăm nghe không bằng một thấy, bạn cần làm thử <br />
trước cho nhân viên xem. Tay làm, miệng giải thích. Hãy cho nhân viên thấy lý thuyết được <br />
triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họ trước khi để nhân viên làm thử. <br />
Các kỹ năng khi đã thành thói quen thì rất khó thay đổi nên ở giai đoạn này bạn cần theo sát, <br />
chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót để tạo thói quen tốt ngay từ đầu. <br />
Bạn có thể để nhân viên tự làm nếu tạm hài lòng về kỹ năng của họ.<br />
Do it Thực hiện<br />
<br />
Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản <br />
thân. Bạn không cần phải theo sát nhân viên tới từng chi tiết cụ thể nhưng vẫn cần theo dõi <br />
tiến độ và kết quả công việc để có thể can thiệp kịp thời khi cần thiết. Trong giai đoạn này, <br />
hãy tiếp tục động viên và khen ngợi các thành quả ban đầu của nhân viên để giúp họ duy trì <br />
tinh thần hăng hái và mau chóng hoàn thiện các kỹ năng mới học.<br />
<br />
Discuss – Thảo luận<br />
<br />
Đây là phần kết thúc của quá trình huấn luyện khi nhân viên của bạn đã thành thạo kỹ năng <br />
mới. Hãy đưa ra các lời nhận xét tích cực và khen ngợi kết quả công việc. Bạn có thể cùng <br />
nhân viên xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập của họ để qua đó kích thích khả năng <br />
sáng tạo, động viên họ tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. <br />
Việc thảo luận cũng giúp bạn đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình.<br />
<br />
Nếu nói tài năng là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp thì việc đào tạo thêm nhiều tài <br />
năng cho công ty là công việc quan trọng nhất của nhà quản lý. Chúc bạn thành công với bí <br />
quyết 5D.<br />
<br />
Quá trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng làm quen và thích nghi với môi trường <br />
mới thường được gọi theo tiếng Anh là “onboarding” (tạm dịch là quá trình đào tạo <br />
nhập môn), bao gồm toàn bộ những việc mà doanh nghiệp cần làm để giúp một nhân <br />
viên mới cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc.<br />
<br />
5. Đào tạo nhập môn cho nhân viên mới<br />
<br />
Việc định hướng và huấn luyện cho các nhân viên mới đóng vai trò rất quan trọng, quyết <br />
định đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp và <br />
đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng.<br />
Quá trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng làm quen và thích nghi với môi trường mới <br />
thường được gọi theo tiếng Anh là “onboarding” (tạm dịch là quá trình đào tạo nhập môn), <br />
bao gồm toàn bộ những việc mà doanh nghiệp cần làm để giúp một nhân viên mới cảm thấy <br />
tự tin khi thực hiện công việc.<br />
<br />
Quá trình đào tạo nhập môn không chỉ đơn thuần là dừng lại ở việc dẫn nhân viên mới đi <br />
giới thiệu với tất cả các nhân viên cũ và trình bày tóm tắt cho họ những nhiệm vụ chính của <br />
mình. Những người giám sát trực tiếp của các nhân viên mới còn phải giúp họ làm quen, tìm <br />
hiểu công việc của các phòng ban khác nhau, để từ đó họ có cảm giác rằng mình có nhiều <br />
liên quan đến công việc chung. Các chuyên gia trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực đưa ra <br />
những lời khuyên dưới đây giúp các doanh nghiệp thực hiện quá trình đào tạo nhập môn có <br />
hiệu quả.<br />
<br />
Trải thảm chào đón các nhân viên mới<br />
<br />
Việc giới thiệu các nhân viên mới với những người giám sát trực tiếp của họ rất quan trọng. <br />
Không nên chỉ dừng lại ở việc giới thiệu tên và những thông tin cá nhân, mà cần mở rộng <br />
việc giới thiệu thành một cuộc trò chuyện, thân mật, thoải mái. Có thể mời các nhân viên <br />
mới đi ăn trưa hoặc tham dự một bữa tiệc thân mật để giới thiệu họ với mọi người.<br />
<br />
Sau đó, nên thông báo để nhân viên cũ biết và chào đón nhân viên mới (trên bảng tin nội bộ <br />
hoặc trong phòng nghỉ). Trong thông báo nên có tên, hình ảnh, chức vụ của nhân viên mới. <br />
Nếu doanh nghiệp có một trang web, nên tạo ra một trang được bảo mật bằng mật mã cá <br />
nhân (password) để giới thiệu các nhân viên mới một cách thân thiện và mang tính nội bộ.<br />
<br />
Quy trình đào tạo nên đơn giản <br />
<br />
Việc tổ chức đào tạo nhập môn một cách bài bản thường giảm được tỷ lệ nhân viên nghỉ <br />
việc, giảm được chi phí phải đào tạo lại nhân viên sau này. Thêm vào đó, các nhân viên có <br />
năng lực thường sẽ làm cho khách hàng thỏa mãn hơn. Do đó, quy trình đào tạo nhập môn <br />
nên bắt đầu bằng việc giới thiệu một bức tranh tổng quát về hoạt động của doanh nghiệp <br />
nhưng không nên đẩy quá trình này đi quá nhanh.<br />
<br />
Nếu chưa có sẵn hồ sơ giới thiệu chức năng của các phòng ban, có thể in một số tài liệu giới <br />
thiệu về lịch sử thành lập và tổng quan về hoạt động của công ty, các quy định, nguyên tắc, <br />
chính sách đối với nhân viên để các nhân viên mới tham khảo khi cần.<br />
<br />
Hiện nay, với sự hỗ trợ của Internet, một số doanh nghiệp đã tổ chức các chương trình đào <br />
tạo trực tuyến để các nhân viên mới tự tìm hiểu những thông tin cần thiết. Ngoài ra, các <br />
doanh nghiệp bán lẻ có thể tổ chức các buổi huấn luyện kỹ năng bán hàng, giao tiếp với <br />
khách hàng để giúp các nhân viên mới làm quen với quy trình bán hàng của doanh nghiệp, sau <br />
đó cho họ thực tập ở các cửa hàng để giúp họ không bị bỡ ngỡ khi bước vào thực tế.<br />
<br />
Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan<br />
<br />
Bên cạnh những kỹ năng chuyên môn cần thiết đối với từng nhân viên mới và có liên quan <br />
trực tiếp đến công việc của họ, doanh nghiệp cũng cần truyền đạt cho họ những kiến thức, <br />
kỹ năng cơ bản của các bộ phận khác có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến công việc <br />
của họ, chẳng hạn như kỹ năng xây dựng quan hệ với khách hàng, kiến thức về sản phẩm <br />
và hàng tồn kho, kiến thức về các thiết bị và công nghệ được sử dụng trong doanh nghiệp, <br />
các chính sách và quy trình làm việc của từng phòng ban, các biện pháp an ninh và an toàn lao <br />
động.<br />
<br />
Hoạch định cho tương lai<br />
<br />
Ngay giai đoạn đào tạo nhập môn, doanh nghiệp nên có những bước chuẩn bị để giúp các <br />
nhân viên có thể phát triển nghề nghiệp theo đúng nhu cầu, nguyện vọng của họ và vạch ra <br />
hướng đi cho những nhân viên xuất sắc. Việc đào tạo chéo, tức là tạo điều kiện cho các nhân <br />
viên được học hỏi nhiều công việc khác nhau ngoài công việc hiện tại của họ là một cách <br />
làm được nhiều doanh nghiệp thực hiện nhằm tạo ra một nguồn nhân lực vững mạnh, giúp <br />
doanh nghiệp duy trì hoạt động ổn định khi một bộ phận nào đó có những lỗ hổng về nhân <br />
sự.<br />
<br />
Cũng trong quá trình đào tạo nhập môn, doanh nghiệp có thể phát hiện ra những nhân viên có <br />
tiềm năng trở thành một nhà quản lý hoặc làm việc tốt hơn ở các lĩnh vực chuyên môn khác <br />
để từ đó định hướng, hỗ trợ cho họ phát triển nghề nghiệp.<br />
<br />
Cuối cùng, điều quan trọng nhất trong quá trình đào tạo nhập môn là sự tương tác mang tính <br />
cá nhân. Doanh nghiệp cần phải tạo ra cho các nhân viên mới một cảm giác thân thiện, thoải <br />
mái để họ nhanh chóng hòa nhập vào tập thể.<br />
<br />
6. Đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp<br />
<br />
Sau quá trình tuyển dụng, bước tiếp theo thực sự quan trọng đối với doanh nghiệp là đào tạo <br />
nhân viên mới để họ thích nghi với công việc, tự tin hơn và làm việc hiệu quả.<br />
<br />
Quá trình đào tạo nhân viên mới của doanh nghiệp quyết định rất nhiều vào năng suất làm <br />
việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với tổ chức. Doanh nghiệp lưu ý là đào <br />
tạo nhân viên mới không chỉ là về kỹ năng chuyên môn trong công việc của họ mà cả những <br />
công việc ở những phòng ban khác nhau để họ có thể thấy được bản thân cũng liên quan đến <br />
công việc chung của cả doanh nghiệp.<br />
<br />
Những bước cơ bản khi đào tạo nhân viên mới vào làm có thể hình dung trong những ý sau:<br />
<br />
1. Quy trình làm việc.<br />
<br />
Bạn hãy cho nhân viên thời gian để làm quen trước công việc, hoặc có thể chuẩn bị sẵn <br />
những tài liệu liên quan đến công việc và doanh nghiệp để nhân viên có thể hình dung được <br />
những công việc sẽ phải làm. Cần thiết thì bạn có thể tổ chức buổi huấn luyện kỹ năng cho <br />
họ. Giúp nhân viên làm thử công việc của họ một vài lần. Điều này giúp họ có thể biết được <br />
những điều bạn muốn hoặc không muốn trong khi thực hiện công việc sắp tới của họ.<br />
<br />
2. Phổ biến những thông tin cơ bản.<br />
Không nên bắt nhân viên mới phải nhớ tất cả thông tin, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết ngay <br />
trong ngày mới vào. Họ sẽ chỉ cảm thấy áp lực và “sợ” công việc bạn giao mà thôi.<br />
<br />
3. Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên.<br />
<br />
Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác <br />
ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và <br />
phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có những kế hoạch, hướng đi cho những nhân <br />
viên xuất sắc để tạo cho chính doanh nghiệp mình một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn <br />
định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự.<br />
<br />
Mỗi doanh nghiệp đều có những cách thức và phương pháp đào tạo nhân viên mới khác nhau. <br />
Tuy vậy, nhìn chung thì họ sẽ sử dụng những khóa học ngắn hạn, mời những chuyên gia về <br />
lĩnh vực cần đào tạo… Ngoài ra, có thể sử dụng những nhân viên cũ có kinh nghiệm làm <br />
thầy dạy những kỹ năng cần nắm bắt cho nhân viên mới. So với những hình thức khác thì <br />
cách này là hiệu quả nhất, vì nhân viên cũ có kiến thức về hoạt động của doanh nghiệp cũng <br />
như kinh nghiệm trong chuyên môn. Tuy vậy, sự cạnh tranh rất lớn trong doanh nghiệp khiến <br />
các nhân viên đố kỵ hoặc lo sợ mất chỗ làm khiến hình thức đào tạo này cũng trở nên khó <br />
khăn.<br />
<br />
Hình thức, phương pháp đào tạo hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhìn nhận được những <br />
nhân tài, những nhà quản lý giỏi trong tương lai. Chỉ cần tạo cho những người mới ngoài <br />
những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần có là cảm giác thân thiện khi mới gia nhập doanh <br />
nghiệp, giúp họ hòa đồng với tập thể, có chính sách và hỗ trợ những nhân viên này phát triển <br />
nghề nghiệp thì đã là rất thành công trong việc đào tạo nhân viên mới.<br />
<br />
7. Đào tạo nhân viên hiệu quả<br />
<br />
Không phải tự nhiên mà có được các nhân viên hoàn hảo. Để sở hữu được những nhân tài đó, <br />
trước hết phải biết cách đào tạo họ. Đào tạo nhân viên giống như một chiến lược kinh doanh <br />
quan trọng.<br />
1. Đào tạo như một sự đầu tư<br />
<br />
Hãy coi đây là một sự đầu tư lớn, lâu dài, đầu tư chắc chắn có lời. Phát triển nguồn nhân lực <br />
của mỗi một công ty là nhiệm vụ vô cùng quan trọng và cần thiết, vì vậy đừng tiếc những <br />
khoản chi phí đào tạo trước mắt nhé!<br />
<br />
2. Quyết định thứ mình cần<br />
<br />
Không cần đạo tạo mọi kỹ năng cho mọi nhân viên. Hãy nhấn mạnh vào mỗi nhân viên <br />
chuyên môn chính của họ, như thế vừa hiệu quả vừa tiết kiệm được thời gian và tiền bạc.<br />
<br />
Trước khi bắt đầu một khóa đào tạo, hãy tự hỏi xem nó đem lại cho bạn lợi ích gì? Nhân <br />
viên nào cần được đào tạo? Đào tạo cho họ chuyên môn gì?<br />
<br />
3. Khuyến học<br />
<br />
Trong nền kinh tế thị trường phát triển như vũ bão, không học hỏi đồng nghĩa với việc thụt <br />
lùi. Hãy luôn bày tỏ rõ ràng quan điểm của mình về tầm quan trọng của việc đào tạo và thể <br />
hiện cho nhân viên biết điều đó. Chắc chả có nhân viên nào học tập một cách say mê khi sếp <br />
lại thờ ơ với chính nhiệm vụ đó cả. Đồng thời cũng nên có những chính sách hỗ trợ cho công <br />
tác đào tạo để giúp nhân viên nỗ lực hết mình. Chẳng hạn như đi học vẫn được nhận lương, <br />
học tập tốt sẽ được thưởng,...<br />
<br />
4. "Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu"<br />
<br />
Luôn lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được điểm yếu cũng như thế mạnh <br />
của chương trình đào tạo. Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích được đào tạo ở <br />
lĩnh vực nào? Đừng áp đặt, hãy để tự nhân viên chọn lựa khóa học.<br />
<br />
5. Chọn người huấn luyện hoàn hảo<br />
<br />
Cho dù đó là một chuyên gia thực sự hay là một nhân viên ưu tú thì bạn cũng đừng chỉ quan <br />
tâm đến chuyên môn của người đó. Hãy để tâm đến cả những yếu tố khác như sự nhiệt tình, <br />
khả năng truyền đạt, khả năng hòa đồng với học viên,... Chọn được một người huấn luyện <br />
“chuẩn” giúp khóa đào tạo cầm chắc 50% thành công.<br />
<br />
6. Chọn không gian hợp lý<br />
<br />
Đừng thấy công ty còn dư phòng nào là "tống" nhân viên vào đó đào tạo. Hãy chọn một phòng <br />
thật yên tĩnh, rộng rãi, trang bị bàn ghế, vi tính, máy chiếu… đầy đủ. Điều này ảnh hưởng <br />
rất nhiều đến tâm lý nhân viên, thái độ học tập và hiệu quả công việc.<br />
<br />
7. Soi đường chỉ lối<br />
<br />
Đâu phải nhân viên nào cũng nhận ra giá trị của việc đào tạo chuyên môn. Bạn cần phải có <br />
công tác tư tưởng giúp nhân viên nhìn thấy sợi dây kết nối việc đào tạo với công việc, đừng <br />
để họ thấy tốn thời gian khi chiều nào cũng phải ở lại “nghe giảng”. Nên có chút phần <br />
thưởng nho nhỏ cho những ai hoàn thành khoá đào tạo.<br />
<br />
8. Mở rộng địa bàn<br />
<br />
Chỉ đào tạo mỗi nhân viên mới thôi là một tư tưởng sai lầm. Những ứng dụng công nghệ <br />
mới, phương pháp mới cũng rất cần thiết đối với nhưng “lão làng”, vừa giúp họ duy trì kĩ <br />
năng đồng thời trang bị thêm những kiến thức mới.<br />
<br />
9. Đánh giá kết quả<br />
<br />
Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn chú ý xem việc đào tạo đó có thu được <br />
lợi ích gì không chứ không phải cứ triền miên qua năm này đến năm khác. Nhận thấy hiệu <br />
quả công việc sẽ khuyến khích thêm công tác đào tạo. Và ngược lại, nếu không thấy hiệu <br />
qủa thì cũng cần phải xem xét lại và tìm hướng đi phù hợp. Đầu tư thì cũng phải hiệu quả <br />
chứ không phải đầu tư “vô tội vạ”.<br />
<br />
Chương trình đào tạo cần được đánh giá để xem lại mục tiêu đặt ra của chương trình <br />
đã đạt được đến mức độ nào.<br />
<br />
3.5 Ðánh giá kết quả đào tạo.<br />
Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, chương trình đào <br />
tạo cần được đánh giá để xem lại mục tiêu đặt ra của chương trình đã đạt được đến mức độ <br />
nào. Ðánh giá kết quả đào tạo cần được thực hiện theo 3 bước cơ bản:<br />
<br />
3.5.1 Thí nghiệm kiểm tra.<br />
<br />
Ðó là phương pháp kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm: <br />
Nhóm được đào tạo Nhóm kiểm tra (không được đào tạo)Hai nhóm này được đánh giá, so <br />
sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc….. Ðối với nhóm <br />
được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian đào tạo. Theo cách <br />
này có thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đối với thực <br />
hiện công việc.<br />
<br />
3.5.2 Ðánh giá hiệu quả đào tạo<br />
<br />
Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:<br />
<br />
1. Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có <br />
thích chương trình không?<br />
<br />
2. Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ <br />
năng, các yếu tố cần phải học.<br />
<br />
3. Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo.<br />
<br />
4. Kết quả: Ðây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu đào tạo <br />
không? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm <br />
không?...<br />
<br />
3.5.3 Ðánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng.<br />
<br />
Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào <br />
tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm. Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ <br />
yếu:<br />
Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở, trang bị kỹ <br />
thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.<br />
<br />
Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên <br />
hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có).<br />
<br />
Tổng chi phí được quy về chi phí đồng thời trong đào tạo.<br />
<br />
Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức:<br />
<br />
<br />
<br />
T: Thời gian thu hồi vốn đào tạoK: Chi phí đồng thời trong đào tạoP: Lợi ích tăng thêm hàng <br />
năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh <br />
nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo. <br />
<br />
IV Khái niệm và quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị. <br />
<br />
4.1 Khái niệm<br />
<br />
Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng quản trị bằng <br />
cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của <br />
nhà quản trị ở các cấp.<br />
<br />
Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị bao gồm các chương trình hay khoá học đào tạo các <br />
kiến thức chuyên môn. Các khoá thực tập kèm cặp tai nơi làm việc, luân phiên thay đổi công <br />
việc, các cuộc hội thảo chuyên đề. <br />
<br />
4.2 Quá trình thực hiện.<br />
<br />
Quá trình thực hiện nâng cao năng lực quản trị điển hình có các bước sau:<br />
<br />
1. Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phòng ban dựa trên các <br />
yếu tố cơ bản như các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh.<br />
2 Phòng nhân sự xem xét lại các bản hồ sơ tóm tắt năng lực cá nhân để xác định kỹ năng của <br />
mỗi nhân viên. Các bản tóm tắt này có thể thu thập dựa trên các dữ liệu về các vấn đề như <br />
trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giấy bảo lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện công <br />
việc.<br />
<br />
3. Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển. Xác định tiềm năng phát triển cho các chức vụ quản trị <br />
cũng như nhu cầu được tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên, các <br />
nhà quản trị cấp dưới và cấp trên. <br />
<br />
4.3 Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở cấp quản trị khác nhau.<br />
<br />
4.3.1. Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp.<br />
<br />
+ Cấp 1: Cấp thực hành: Gồm các nhà quản trị hàng đầu phụ trách công tác chỉ đạo đường <br />
lối chiến lược, điều hành tổng quát hoạt động của toàn bộ tổ chức.<br />
<br />
+ Cấp 2: Cấp trung: Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thực hành đường lối do <br />
nhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chuyên môn của tổ chức. Chỉ đạo các hoạt <br />
động chính trong một ngành chuyên môn nhất định. Quản trị cấp trung gọi là nhà quản trị <br />
chấp hành<br />
<br />
+ Cấp 3: Cấp thấp: Bao gồm các quản trị gia chỉ đạo thực hiện các công tác cụ thể, còn gọi <br />
là quản trị gia thực hiện. Các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác <br />
nhau. Ở cấp dưới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật. Ở cấp <br />
điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung. (Xem bảng 4.3)<br />
<br />
Cấp điều hành Cấp trung Cấp thấp<br />
1. Quản trị thời gian 1. Ðánh giá việc thực hiện 1. Khích lệ nhân viên<br />
<br />
công việc của nhân viên<br />
2. Họach định, tổ 2. Ðánh gía việc thực hiện <br />
<br />
chức 2. Khích lệ người khác công việc của nhân viên<br />
<br />
3. Ðánh giá việc thực 3. Xếp đặt mục tiêu và thứ 3. Khả năng thủ lĩnh<br />
hiện tự ưu tiên 4. Khả năng giao tiếp miệng<br />
<br />
4. Giải quyết những 4. Giao tiếp (miệng và viết) 5. Hiểu được tính cách con <br />
<br />
khó khan người<br />
5. Họach định và tổ chức<br />
<br />
5. Hiểu tính cách con 6. Phát triển và đào tạo cộng <br />
6. Hiểu tính cách con người<br />
người sự<br />
7. Quản trị thời gian<br />
6. Tự phân tích 7. Xếp đặt mục tiêu và thứ <br />
8. Xây dựng đội ngũ<br />
tự ưu tiên<br />
7. Khích lệ người <br />
9. Thực hiện các cuộc họp <br />
khác 8. Kỷ luật<br />
có hiệu quả<br />
8. Quản trị tài chính 9. Họach định và tổ chức<br />
10. Phát triển và đào tạo cộng <br />
9. Dự thảo ngân sách 10. Quản trị thời gian<br />
sự<br />
10. Xếp đặt mục tiêu 11. Kèm cặp nhân viên<br />
11. Chọn lựa nhân viên<br />
và thứ tự ưu tiên<br />
12. Chọn lựa nhân viên<br />
12. Khả năng ra quyết định.<br />
11. Triệu tập và điều <br />
13. Ra quyết định.<br />
hành các cuộc họp<br />
<br />
12. Giao tiếp miệng và <br />
<br />
viết<br />
<br />
13. Quan hệ quản trị<br />
<br />
14. Chiến lược và <br />
<br />
chính sách<br />
<br />
Bảng 4.3: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau. <br />
<br />
Ghi chú: Số thứ tự của các kỹ năng thể hiện vai trò khác nhau. <br />
<br />
4.4 Các phương pháp đào tạo nhà quản trị tại nơi làm việc.<br />
4.4.1 Luân phiên thay đổi công việc.<br />
<br />
Luân phiên thay đổi công việc là một phương pháp đào tạo nhà quản trị bằng cách chuyển <br />
các thực tập viên từ phòng ban này sang phòng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và <br />
xác định những điểm mạnh yếu của họ. Thực tập viên quản trị là những người sắp tốt <br />
nghiệp đại học, có thể lưu giữ lại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp. Họ sẽ <br />
học được phương pháp kinh doanh, phương pháp thực hiện công việc của mỗi phòng ban <br />
bằng cách trực tiếp.<br />
<br />
Phương pháp này có các ưu điểm:<br />
<br />
Giúp cho thực tập viên tránh được tình trạng trì trệ do thường xuyên được giới thiệu về <br />
những điểm mới, những cách nhìn khác nhau của mỗi phòng ban.<br />
<br />
Sự thay đổi công việc theo chu kỳ góp phần phát triển quan hệ hợp tác giữa các phòng ban.<br />
Ðể nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo luân phiên thay đổi công việc cần lưu ý:<br />
<br />
Chương trình đào tạo không phải là mẫu chuẩn để áp dụng thống nhất cho tất cả mọi <br />
người, nên thay đổi chương trình thực tập cho phù hợp với khả năng của từng thực tập viên.<br />
<br />
Thời gian thực tập phụ thuộc vào yếu tố chủ yếu là thực tập viên nắm vững được các vấn <br />
đề, biết cách giải quyết các vấn đề nhanh hay chậm. Các nhà quản trị được giao trách nhiệm <br />
phụ trách các thực tập viên cần được huấn luyện đặc biệt để có thể thu nhận được các <br />
t