Đề Tài: Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng SCB, TNB, FCB

Chia sẻ: Phamngoc Linh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:34

Thêm vào BST

Báo xấu

108
lượt xem 34
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có nhiều bất ổn đặc biệt đang xảy ra tại khu vực đồng tiền chung Châu Âu, nền kinh tế Việt Nam cũng không tránh khỏi việc bị ảnh hưởng ít nhiều. Năm 2011 đã đánh dấu như một kết quả tất yếu của một thời gian dài hệ thống Tài chính Ngân hàng Việt Nam tăng trưởng nóng. Với mức tăng trưởng tín dụng bình quân khoảng 20%/năm của hệ thống Ngân hàng, sự gia tăng số lượng nhanh chóng của các Ngân hàng trong và ngoài nước......

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề Tài: Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng SCB, TNB, FCB

Bài Luận Đề Tài Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng SCB, TNB, FCB
PHỤ LỤC Lời mở đầu ................................................................................................................. Page 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHO VIỆC NGHIÊN CỨU ............................ Page 4 1.1.Những vấn đề cơ bản về hợp nhất ....................................................................... Page 4 1.1.1.Khái niệm .......................................................................................................... Page 4 1.1.2.Các phương thức thực hiện hợp nhất ................................................................ Page 5 1.1.3.Xu hướng hợp nhất trên thế giới ....................................................................... Page 8 1.1.4.Chủ trương - Đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam ......................... Page 9 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỢP NHẤT BA NGÂN HÀNG ĐẦU TIÊN TẠI VIỆT NAM ........................................................................................................................ Page 13 2.1. Giới thiệu 3 NH hợp nhất ................................................................................. Page 13 2.1.1.Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) .................................................................. Page 13 2.1.2.Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa ......................................................... Page 14 2.1.3.Ngân hàng TMCP Đệ nhất (Ficombank) ........................................................ Page 15 2.1.4.Một số chỉ tiêu tài sản/ nguồn vốn của 3 Ngân hàng hợp nhất ....................... Page 16 2.2.Nguyên nhân hợp nhất ....................................................................................... Page 17 2.3.Giới thiệu Ngân hàng hợp nhất: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) ................. Page 18 CHƯƠNG 3: NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN LÝ PHÁT SINH SAU KHI HỢP NHẤT NGÂN HÀNG ......................................................................................................... Page 21 3.1. Văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu và thị trường ........................................... Page 21 3.2. Vấn đề Người sở hữu và Người đại diện quản lý ............................................. Page 21 3.3. Hệ thống quản lý rủi ro ..................................................................................... Page 23 3.3.1Quản lý rủi ro tín dụng ..................................................................................... Page 24 3.3.2Quản lý rủi ro vận hành ................................................................................... Page 25 3.4.Hệ thống công nghệ thông tin ............................................................................ Page 29 3.5.Nhân lực ............................................................................................................. Page 29 CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ QUẢN LÝ SAU HỢP NHẤT ............................................................................................................. Page 32 4.1.Giải pháp vĩ mô.................................................................................................. Page 32 4.2.Giải pháp vi mô.................................................................................................. Page 32 4.2.1.Giải pháp xử lý nợ tồn đọng ........................................................................... Page 33
4.2.2. Phát triển các nguồn lực cho ngân hàng (nhân lực, công nghệ - thông tin, mạng lưới phân phối) ......................................................................................................... Page 34 4.2.3.Giảm thiểu khả năng đổ vỡ của hệ thống bằng cách tăng cường năng lực quản lý điều hành tập trung, thống nhất toàn hệ thống ......................................................... Page 35 LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có nhiều bất ổn đặc biệt đang xảy ra tại khu vực đồng tiền chung Châu Âu, nền kinh tế Việt Nam cũng không tránh khỏi việc bị ảnh hưởng ít nhiều. Năm 2011 đã đánh dấu như một kết quả tất yếu của một thời
gian dài hệ thống Tài chính Ngân hàng Việt Nam tăng trưởng nóng. Với mức tăng trưởng tín dụng bình quân khoảng 20%/năm của hệ thống Ngân hàng, sự gia tăng số lượng nhanh chóng của các Ngân hàng trong và ngoài nước, các phòng giao dịch của các ngân hàng giống như sự bùng nổ đến chóng mặt, tiếp theo đó là lãi suất tăng nhanh, lạm phát duy trì ở hai con số, tất cả những điều đó đã đưa đến một hệ quả tất yếu là việc hoạt động không hiệu quả của một số Ngân hàng mà dấu hiệu cho thấy đó là sự thiếu hụt khả năng thanh khoản của một số Ngân hàng nhỏ. Đây là những nguy cơ tiềm ẩn ảnh hưởng đến cả một hệ thống tài chính của Việt Nam. Đứng trước nguy cơ đó, Đảng và Chính phủ ta đã có những hành động đầu tiên là đã đưa vào nội dung cần thực hiện trong năm 2012 và những năm tiếp theo đó là tái cấu trúc nền kinh tế mà cụ thể là tái cấu trúc lại hệ thống Ngân hàng Thương Mại ở Việt Nam. Trên cơ sở nắm bắt được tình hình thực tế cũng như thực hiện chủ trương lãnh đạo của Đảng và Chính Phủ, dưới sự dẫn dắt của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), ba Ngân hàng gồm có: Ngân hàng TMCP Đệ Nhất; Ngân hàng Việt Nam Tín Nghĩa; Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) đã tiến hành hợp nhất để vận dụng những thế mạnh sẵn có cùng nhau vượt qua thời điểm được coi là khó khăn như hiện nay đối với hệ thống Ngân hàng. Việc hợp nhất của 03 Ngân hàng này là bước mở màn và sẽ rất có ý nghĩa đối với việc tái cấu trúc toàn bộ hệ thống Ngân hàng Việt Nam trong tương lai.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHO VIỆC NGHIÊN CỨU 1.1. Những vấn đề cơ bản về hợp nhất 1.1.1. Khái niệm Trong quản trị công ty có hai điểm mấu chốt nhất là quyền sở hữu và người quản lý thì quyền sở hữu vẫn mang ý nghĩa trọng tâm hơn cả. Mặc dù xu hướng quản trị hiện đại tách biệt quyền sở hữu và quản lý, nhưng thực chất quyền sở hữu có ý nghĩa quyết định trong việc bầu Hội đồng quản trị và qua đó lựa chọn người quản lý, đồng thời quyết định chiến lược phát triển, phương án phân chia lợi nhuận và xử lý tài sản của công ty. Các khái niệm hợp nhất (merger hoặc consolidation) hay sáp nhập (acquisition) đều xoay quanh mối tương quan này. Hợp nhất công ty là hai hoặc một số công ty cùng thỏa thuận chia sẻ tài sản, thị phần, thương hiệu với nhau để hình thành một công ty hoàn toàn mới, với tên gọi mới (có thể gộp tên của hai công ty cũ) trong khi đó chấm dứt sự tồn tại của các công ty cũ. Ngày 11/02/2011 NHNN đã ban hành Thông tư số 04/2010/TT-NHNN quy định việc sáp nhập, hợp nhất và mua lại tổ chức tín dụng như sau: “Hợp nhất tổ chức tín dụng là hình thức hai hoặc một số tổ chức tín dụng (sau đây gọi là tổ chức tín dụng bị hợp nhất) hợp nhất thành một tổ chức tín dụng mới (sau đây gọi là tổ chức tín dụng hợp nhất) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang tổ chức tín dụng hợp nhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các tổ chức tín dụng bị hợp nhất”. Cần phân biệt hợp nhất khác với sáp nhập: Sáp nhập là một công ty tìm cách nắm giữ quyền kiểm soát đối với một công ty khác thông qua thâu tóm toàn bộ hoặc một tỷ lệ số lượng cổ phần hoặc tài sản của công ty mục tiêu đủ để có thể khống chế toàn bộ các quyết định của công ty đó. Tỷ lệ này có thể khác nhau theo quy định cụ thể trong Luật Công ty của từng nước. Ví dụ ở Việt Nam tỷ lệ này là 75%, trong trường hợp Điều lệ công ty mục tiêu quy định mức thấp hơn (tối thiểu là 65%) thì áp dụng mức đó. Sau khi kết thúc chuyển nhượng, công ty mục tiêu sẽ chấm dứt hoạt động (bị sáp nhập) hoặc trở thành một công ty con của công ty thâu tóm. Thương hiệu của công ty mục tiêu nếu được đánh giá là vẫn còn giá trị để duy trì thị phần sản phẩm thì có thể được giữ lại như một thương hiệu độc lập (trường hợp BP mua Castrol), hoặc được gộp lại thành một thương hiệu chung, như trường hợp Daimler-Chrysler, hoặc Exxon-Mobil. Về mặt bản chất, khái niệm và hệ quả pháp lý, hợp nhất và sáp nhập là khác biệt tuy
nhiên nếu xét về tác động thực tế đối với quản trị công ty thì ranh giới phân biệt giữa chúng nhiều khi lại rất mong manh. Dù sáp nhập hay hợp nhất công ty, ban quản trị nào cũng phải đối mặt với câu hỏi mấu chốt là: liệu thực thể mới sau sáp nhập hoặc hợp nhất có mạnh hơn hai thực thể cũ đứng riêng rẽ hay không? Nếu công ty thực hiện sáp nhập (thâu tóm) bao giờ cũng chủ động và nắm chắc được câu trả lời cho câu hỏi ở trên hơn là công ty thực hiện hợp nhất (chỉ đảm bảo được 50%), do đó vấn đề quản lý sau hợp nhất đòi hỏi phức tạp hơn là sáp nhập. 1.1.2. Các phương thức thực hiện hợp nhất Việc xử lý các vấn đề xác định giá trị chuyển nhượng, phương thức thanh toán, chia nhập cổ phiếu, tài sản, thương hiệu, cơ cấu tổ chức của công ty là các mục tiêu hậu hợp nhất và cũng là nội dung hoàn toàn nằm trong phạm vi thỏa thuận giữa các bên liên quan, được thể hiện trên bản hợp đồng hợp nhất công ty đó. Các thỏa thuận này mang tính chất chuyên biệt hóa đậm nét và sẽ là căn cứ cao nhất để xử lý tất cả các vấn đề liên quan hậu chuyển đổi, với điều kiện chỉ cần không vi phạm các quy định pháp luật về công ty, cạnh tranh và thuế của nước được chọn áp dụng luật. Do đó, cách thức thực hiện hợp nhất công ty cũng rất đa dạng tùy thuộc vào mục tiêu, đặc điểm quản trị, cấu trúc sở hữu và ưu thế so sánh của các công ty liên quan trong từng trường hợp cụ thể. Có thể tổng hợp một số cách thức phổ biến thường được sử dụng sau: (i) chào thầu; (ii) lôi kéo cổ đông bất mãn; (iii) thương lượng tự nguyện với Hội đồng quản trị và ban điều hành; (iv) thu gom cổ phiếu trên thị trường chứng khoán; (v) mua tài sản công ty... Động cơ nào thúc đẩy các công ty tham gia M&A? Lợi ích họ thu được rất phong phú, cũng như sự đa dạng trong loại hình và cách thức thực hiện M&A đã được đề cập ở trên. Có thể liệt kê một số nhóm lợi ích chủ yếu sau đây. Tuy nhiên, trước hết phải kể đến một động cơ mang tính chất trung tính, đó là nhu cầu M&A để tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Trong cuộc phỏng vấn của Tạp chí Entrepreneur, Tiến sỹ Jacalyn Sherrinton, nhà tư vấn hàng đầu về quản lý công ty, đã nói: “Dưới sức ép cạnh tranh của môi trường kinh doanh toàn cầu hôm nay, các công ty buộc phải phát triển để tồn tại, và một trong những cách tốt nhất để tồn tại là hợp nhất hoặc thâu tóm các công ty khác”. Cạnh tranh thúc đẩy M&A, và M&A càng khiến cuộc cạnh tranh gay gắt hơn. Để công ty của mình không bị đối thủ cạnh tranh thâu tóm sáp nhập và địa vị của
bản thân không bị đe dọa, ban quản trị và điều hành các công ty luôn phải chủ động tìm cơ hội thực hiện M&A để giành lợi thế cạnh tranh trước thị trường. Các nhóm lợi ích phổ biến: (i) Hợp lực thay cạnh tranh: Chắc chắn số lượng “người chơi” sẽ giảm đi khi có một vụ sáp nhập hoặc hợp nhất giữa các công ty vốn là đối thủ của nhau trên thương trường; cũng có nghĩa là sức nóng cạnh tranh không những giữa các bên liên quan mà cả thị trường nói chung sẽ được hạ nhiệt. Hơn nữa, tư duy cùng thắng (win - win) đang ngày càng chiếm ưu thế đối với tư duy cũ thắng - thua (win - lose). Các công ty hiện đại không còn theo mô hình công ty của một chủ sở hữu - gia đình sáng lập, mang tính chất “đóng” như trước, mà các cổ đông bên ngoài ngày càng có vị thế lớn hơn do công ty luôn thiếu vốn (quá trình đi lên của Yahoo, Amazon.com là những ví dụ điển hình). Chủ sở hữu chiến lược của các công ty đều có thể dễ dàng thay đổi, và việc nắm sở hữu chéo của nhau đã trở nên phổ biến. Thực chất, đứng đằng sau các tập đoàn hùng mạnh về sản xuất công nghiệp hay dịch vụ đều là các tổ chức tài chính khổng lồ. Do đó, xét về bản chất các công ty đều có chung một chủ sở hữu. Họ đã tạo nên một mạng lưới công ty, mà trong đó không có xung lực cạnh tranh nào đối lập hẳn với nhau, mà ngược lại tất cả chỉ cùng chung một mục tiêu phục vụ tốt hơn khách hàng và giảm chi phí để tạo lợi nhuận cao và bền vững hơn. (ii) Nâng cao hiệu quả: Thông qua M&A các công ty có thể tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô khi nhân đôi thị phần, giảm chi phí cố định (trụ sở, nhà xưởng), chi phí nhân công, hậu cần, phân phối. Các công ty còn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực (đầu vào) và các thế mạnh khác của nhau như thương hiệu, thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở khách hàng, hay tận dụng những tài sản mà mỗi công ty chưa sử dụng hết giá trị (chẳng hạn một công ty chứng khoán sáp nhập với một ngân hàng, công ty điện thoại và công ty cung cấp Internet...). Ngoài ra, còn có trường hợp công ty thực hiện M&A với một công ty đang thua lỗ nhằm mục đích trốn thuế cho phần lợi nhuận của bản thân. Có trường hợp các công ty thực hiện M&A để đạt được thị phần khống chế nhằm áp đặt giá cho thị trường. (iii) Tham vọng bành trướng tổ chức và tập trung quyền lực thị trường: Các công ty đã thành công thường nuôi tham vọng rất lớn trong việc phát triển tổ chức của mình ngày một lớn mạnh và thống trị không những trong phân khúc và dòng sản phẩm hiện tại mà còn lan sang cảnhững lĩnh vực khác. Những tập đoàn như GE của Mỹ, Chungho
Holdings của tỷ phủ Li Ka Shing của Hongkong, hay trường hợp Công ty FPT, Công ty Trung Nguyên của Việt Nam là những ví dụ điển hình. Từ một công ty thành danh trong lĩnh vực công nghệ tin học, FPT hiện đã mở rộng sang các lĩnh vực mạng điện thoại cố định, di động, truyền hình trực tuyến, đào tạo đại học, chứng khoán và sắp tới cả bất động sản, giáo dục phổ thông... Ngoài ý đồ muốn xây dựng “đế chế” của riêng ban lãnh đạo, cũng phải xét đến yếu tố động cơ xuất phát từ nội tại. Đó là sức ép thăng tiến từ các quan chức trong nội bộ công ty. Những lý do này gộp lại nhiều khi khiến một tổ chức cứ phình to mãi bất chấp tính hiệu quả. Sự sụp đổ của tập đoàn Deawoo cũng có phần bắt nguồn từ một quá trình tương tự. (iv) Giảm chi phí gia nhập thị trường: ở những thị trường có sự điều tiết mạnh của chính phủ, việc gia nhập thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định, thì những công ty đến sau chỉ có thể gia nhập thị trường đó thông qua thâu tóm những công ty đã hoạt động trên thị trường. Điều này rất phổbiến đối với ĐTNN ở Việt Nam, đặc biệt là ngành ngân hàng, tài chính, bảo hiểm. Theo cam kết của Việt Nam với WTO, nước ngoài chỉ được lập ngân hàng con 100% từ tháng 4/2007, lập chi nhánh nhưng không được lập chi nhánh phụ, không được huy động tiền gửi bằng đồng Việt Nam từ người Việt Nam trong 5 năm. Công ty chứng khoán 100% nước ngoài chỉđược thành lập sau 5 năm (2012). Như vậy, rõ ràng nếu các ngân hàng, công ty chứng khoán nước ngoài không muốn chậm chân trong việc cung cấp đầy đủ các dịch vụ và giành thị phần trong giai đoạn phát triển rất mạnh của thị trường ngân hàng tài chính Việt Nam, thì họ buộc phải mua lại cổ phần của các doanh nghiệp trong nước (tuy cũng bị hạn chế 30%). Hơn nữa, không những tránh được các rào cản về thủ tục để đăng ký thành lập (vốn pháp định, giấy phép), bên mua lại còn giảm được cho mình chi phí và rủi ro trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở khách hàng ban đầu. Nếu sáp nhập một công ty đang ở thế yếu trên thị trường, những lợi ích này còn lớn hơn giá trị vụ chuyển nhượng, và chứng minh quyết định gia nhập thị trường the o cách này của người “đến sau” là một quyết định đúng đắn. Trong một số trường hợp, mục đích chính của người thực hiện M&A không chỉ là gia nhập thị trường mà còn nhằm mua lại một ý tưởng kinh doanh có nhiều triển vọng (như Phở 24, comhop.com14). (v) Thực hiện chiến lược đa dạng hóa và dịch chuyển trong chuỗi giá trị: Nhiều công ty chủ động thực hiện M&A để hiện thực hóa chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
hoặc mở rộng thị trường của mình. Khi thực hiện chiến lược này, công ty sẽ xây dựng được cho mình một danh mục đầu tư cân bằng hơn nhằm tránh rủi ro phi hệ thống. Ngoài ra, một số công ty còn thực hiện chiến lược tiến hay lùi trong chuỗi giá trị (forward/backward integration) thông qua M&A. Lợi ích từ những vụ sáp nhập này đã được nêu ở phần trên, trong hai loại hình sáp nhập dọc và sáp nhập tổ hợp 1.1.3. Xu hướng hợp nhất trên thế giới Trên thế giới, các hoạt động M&A đã trải qua nhiều thăng trầm. Hơn 100 năm qua, Hoa Kỳ đã chứng kiến 5 chu kỳ đỉnh cao của hoạt động sáp nhập công ty: đó là các năm 1895-1905, 1925-1929, 1965-1970, 1980-1985 và 1998-2000. Làn sóng M&A diễn ra mạnh mẽ và song hành với những giai đoạn kinh tế tăng trưởng nóng. Đó là thời điểm ban quản trị của các công ty liên tục hoạt động dưới sức ép cạnh tranh rất lớn từ thị trường. Khái niệm tăng trưởng lợi nhuận và mở rộng hoạt động thông qua M&A đồng nghĩa với sự tồn tại của công ty nói chung, cũng như địa vị của chính họ ở các công ty này nói riêng. Bước vào thế kỷ XXI, nền kinh tế thế giới tiếp tục chứng kiến một làn sóng M&A mới, dưới những hình thức đa dạng và quy mô lớn chưa từng có. Đợt sóng này không chỉ bó hẹp trong phạm vi các nền kinh tế phát triển mà còn lan tỏa sáng các nền kinh tế mới nổi và đang phát triển như Hàn Quốc, Singapore, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc, Trung Đông... Năm 2006, tổng giá trị M&A toàn cầu đạt mức cao kỷ lục, 3460 tỷ đô la Mỹ (USD). Còn trong 5 tháng đầu năm nay, thị trường mua bán sáp nhập công ty trên thế giới đã đạt trị giá 2000 tỷ USD (trung bình 93 tỷ/tuần), tăng 60% so với cùng kỳ năm ngoái. Có một số thương vụ sáp nhập lớn nhất trong ngành tài chính ngân hàng như: Vụ sáp nhập lớn chưa từng thấy trong lịch sử ngành ngân hàng châu Âu nói riêng và trong ngành công nghiệp tài chính toàn cầu nói chung của hai ngân hàng ABN AMRO của Hà Lan và Barclays PLC của Anh, hình thành nên tập đoàn ngân hàng hàng đầu thế giới tính theo số vốn thị trường; vụ sáp nhập của Bank of America với Merrill Lynch, giúp Bank of America đạt tham vọng đứng đầu ngành ngân hàng nội địa của Mỹ xét theo tiêu chí tiền gửi và lượng vốn hóa thị trường; vụ sáp nhập của Wells Fargo với Wachovia giúp Wells Fargo nâng tầm, đứng ngang hàng với các đối thủ tên tuổi khác tại Mỹ như JP Morgan Chase và Bank of America; vụ sáp nhập của UFJ Holding với Mitsubishi Tokyo Financial Group để hình thành Mitsubishi UFJ Financial Gropup hùng mạnh nhất thế giới, vượt qua Citigroup về giá trị tài sản. (Nguồn: NHNN)
Như vậy, sáp nhập, hợp nhất ngân hàng hàng là xu hướng tất yếu khách quan hiện nay để nâng cao khả năng cạnh tranh. Sáp nhập, hợp nhất ngân hàng đem lại giá trị gia tăng lớn hơn so với khi các ngân hàng đứng riêng rẽ nhờ đạt được lợi ích kinh tế theo quy mô lớn hơn, tăng uy tín, thương hiệu, giảm chi phí, khai thác tối đa lợi thế kinh doanh của các bên tham gia, phát triển cơ sở khách hàng, màng lưới phân phối. Do đó, xu hướng sáp nhập, hợp nhất ngân hàng có thể xảy giữa các ngân hàng lớn với nhau, giữa ngân hàng lớn và ngân hàng nhỏ, giữa các ngân hàng nhỏ với nhau. 1.1.4. Chủ trương - Đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng với khu vực và thế giới. Xu hướng này diễn ra trong hầu hết các lĩnh vực của đời sống kinh tế xã hội trong đó có lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Tính chất 2 mặt của quá trình hội nhập nền kinh tế, bên cạnh những thành công và tác động tích cực đối với hoạt động của nền kinh tế, sự phát triển mạnh mẽ của dịch vụ tài chính trong bối cảnh hội nhập cũng đặt ra những thách thức không nhỏ trong việc đảm bảo sự phát triển lành mạnh và ổn định của hệ thống ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung. Điều này đòi hỏi phải hoàn thiện, đổi mới và xây dựng hệ thống ngân hàng đủ mạnh, tương xứng với sự phát triển của thế giới cũng như để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế. Trước những biến động phức tạp thời gian gần đây của nền kinh tế thế giới, để ổn định và phát triển nền kinh tế hiệu quả và bền vững, Đảng và Nhà nước ta đã ra Nghị quyết tái cấu trúc nền kinh tế, trong đó tái cấu trúc ngân hàng, tái cấu trúc đầu tư công và tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước là 3 trụ cột trong tiến trình tái cấu trúc nền kinh tế ở Việt Nam. Nằm trong chương trình tái cấu trúc nền kinh tế, Chính phủ Việt Nam đã chỉ đạo việc xây dựng đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015. Mục tiêu của tái cơ cấu hệ thống ngân hàng là hiệu quả, lành mạnh, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế, yêu cầu phát triển của đất nước. Tái cơ cấu để có một hệ thống hợp lý, phù hợp, đáp ứng cho cả doanh nghiệp vừa và nhỏ, hộ sản xuất kinh doanh, có nhiều dịch vụ tiện ích để không còn tình trạng tiềm ẩn nguy cơ rủi ro và đổ vỡ hệ thống. Trong đề án tái cấu trúc ngân hàng trình lên Chính Phủ, Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam đã xây dựng lộ trình cơ bản trong khoảng thời gian 5 năm, với các phương án tái cơ cấu đối với từng nhóm ngân hàng. Phương châm của quá trình tái cơ cấu là không để ngân hàng nào đổ vỡ, đảm bảo quyền lợi của người gửi tiền và khách hàng
của ngân hàng. Đây cũng là nguyên tắc được Chính phủ đảm bảo trong quá trình tái cơ cấu các ngân hàng. Dự kiến sau 5 năm tái cấu trúc, hệ thống ngân hàng Việt Nam sẽ có khoảng 2 ngân hàng có đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực, có khoảng 10-15 ngân hàng đủ lớn làm trụ cột cho các ngân hàng trong nước, khoảng 8 ngân hàng nhỏ hoạt động lành mạnh với quy mô phù hợp. Để tái cấu trúc, NHNN sẽ phân loại các ngân hàng thành 3 nhóm: Nhóm thứ 1, gồm các ngân hàng có tình hình tài chính lành mạnh có năng lực và quy mô đủ lớn để tiếp tục phát triển thành những ngân hàng trụ cột, đủ sức cạnh tranh với khu vực và quốc tế. Dự kiến sẽ có khoảng 15 ngân hàng loại này chiếm khoảng 80% thị phần hoạt động của cả hệ thống ngân hàng. Nhóm thứ 2, là nhóm các ngân hàng có tình hình tài chính lành mạnh nhưng có quy mô nhỏ, không có nhu cầu hoặc không có điều kiện phát triển quy mô cao hơn nữa. Sẽ có quy định đảm bảo giám sát chặt chẽ cũng như phân khúc thị trường để đảm bảo cho các ngân hàng này hoạt động hiệu quả. Nhóm thứ 3, là nhóm ngân hàng đang có tình hình tài chính khó khăn cần phải cầu trúc lại. NHNN sẽ tham gia giám sát chặt chẽ, yêu cầu các ngân hàng lớn sẽ tham gia mua cổ phần, tham gia vào quản trị điều hành và cơ cấu lại các khoản mục đầu tư; mua lại hoặc hợp nhất, sáp nhập nếu cần. Cụ thể, trong năm 2012, sẽ dứt điểm việc xử lý tất cả ngân hàng yếu kém, nhưng theo phương châm chung là không để bất kể tổ chức tín dụng nào đổ vỡ và đảm bảo quyền lợi của người dân. Ngân hàng Nhà nước cũng khoanh vùng, giải quyết các vấn đề thanh khoản đảm bảo an toàn hệ thống và đảm bảo sẽ có chuyển biến lớn trong năm 2012. Sang năm 2013 sẽ tiếp tục quá trình hợp nhất, sáp nhập các ngân hàng trên cơ sở các ngân hàng tự nguyện sáp nhập lại với nhau để tăng quy mô và tăng khả năng cạnh tranh. Đến khoảng năm 2015, mục tiêu đặt ra sẽ hình thành ít nhất 1-2 ngân hàng tầm cỡ khu vực. Việc tái cơ cấu gắn với tăng cường quản trị ngân hàng sẽ phải nâng cao chất lượng tín dụng. Chính doanh nghiệp cũng phải tự nâng cao trình độ, hiệu quả quản trị doanh nghiệp, có phương án thật sự khả thi mới vay được vốn. Từ những phân tích trên, có thể thấy rằng, tái cơ cấu chỉ một lĩnh vực tài chính, nhưng thực chất thay đổi
cả động lực cho nền kinh tế, buộc doanh nghiệp dù là loại hình nào cũng phải thực hiện tái cấu trúc. Nhà nước tạo điều kiện về cơ chế còn mỗi ngân hàng phải tự tái cơ cấu về mô hình, quản trị, vốn... Cuối tháng 10/2011, Ngân hàng Nhà nước phát đi thông điệp khuyến khích các tổ chức tín dụng tự nguyện tìm hiểu lẫn nhau để mua lại, sáp nhập, hợp nhất. Trước đó, Thông tư 04/2010/TT-NHNN ngày 11/02/2010 quy định việc sáp nhập, hợp nhất, mua lại tổ chức tín dụng được Ngân hàng Nhà nước ban hành. Khởi đầu cho quá trình tái cấu trúc lại hệ thống ngân hàng, Ngân hàng Nhà nước đã làm mạnh tay với việc sát nhập ba ngân hàng nhỏ ở TP HCM, với sự trợ lực của ngân hàng BIDV. Bên cạnh đó, nhằm hoàn thiện và đưa vào thực hiện các tiêu chuẩn quản trị mới theo hướng tiếp cận nhanh thông lệ quốc tế; tăng cường vai trò giám sát của ngân hàng nhà nước trong việc thực hiện các tiêu chuẩn về công khai và minh bạch thông tin trong quá trình tái cấu trúc ngân hàng, ngày 11/11/2011, Ngân hàng Nhà nước đã ban hành Thông tư số 35/2011/TT-NHNN quy định cụ thể việc công bố và cung cấp thông tin. Một định hướng lớn khác trong quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng là thực hiện cổ phần hoá ngân hàng thương mại nhà nước. Cụ thể, Thủ tướng Chính phủ Việt Nam đã phê duyệt phương án cổ phần hóa BIDV. Theo đó, Chính phủ sẽ giảm tỷ lệ sở hữu tại BIDV từ 100% xuống còn 78% và sẽ tiếp tục giảm xuống mức 65% đến năm 2015. BIDV sẽ bán 15% cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược nước ngoài trong năm 2012. Mức nắm giữ tối đa của các cổ đông chiến lược nước ngoài là 20%. Như vậy, xuất phát từ nhu cầu nội tại của nền kinh tế, những động thái tái cơ cấu ngân hàng thời gian qua đã được tiến hành khá bài bản và đồng bộ, góp phần nâng cao uy tín của hệ thống ngân hàng Việt Nam và củng cố niềm tin của nhà đầu tư nước ngoài.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỢP NHẤT BA NGÂN HÀNG ĐẦU TIÊN TẠI VIỆT NAM Từ những cơ sở lý thuyết đã trình bày trong Chương 1, Chương 2 tập trung nghiên cứu về thực trạng hợp nhất ba ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam, mà chủ yếu là nghiên cứu thông qua nguyên nhân hợp nhất và diễn biến đã xảy ra trong khoảng thời gian là những tháng cuối năm 2011 và đầu năm 2012. Tiếp theo nhóm nghiên cứu dành cho việc giới thiệu về ngân hàng hợp nhất từ đó tìm ra các vấn đề quản lý phát sinh sau hợp nhất và những kiến nghị cũng như giải pháp để giải quyết những vấn đề đó. 2.1. Giới thiệu 3 NH hợp nhất 2.1.1. Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) Tên TCTD Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Giấy phép thành lập 308/GP-UB do UBND TP. HCM cấp ngày 26/06/1992 Tên viết tắt SCB Cống Quỳnh, Phường Phạm Ngũ Lão, Quận 1, TP. Trụ sở chính HCM Vốn điều lệ 4.184 tỷ đồng Mạng lưới kinh doanh 118 Đội ngũ nhân sự 2.096 Giá trị sổ sách (30/9/11) 10.962 đồng/cp Tổng tài sản 77.581 tỷ VND Tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô được thành lập năm 1992 và đến ngày 08/04/2003, chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB). Với các chính sách linh hoạt và các sản phẩm dịch vụ toàn diện, đáp ứng được yêu cầu đa dạng của khách hàng là cơ sở vững chắc để SCB đạt được kết quả và hiệu quả kinh doanh ngày càng cao và luôn là người bạn đồng hành đáng tin cậy của các khách hàng, theo đúng phương châm “Hoàn thiện vì khách hàng” Tầm nhìn SCB: Trở thành một trong năm ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam.
Sứ mạng hoạt động: Hài hòa lợi ích Xã hội - Khách hàng - Người lao động, đảm bảo giá trị Cổ đông. Mọi hoạt động của SCB đều hướng đến việc phát triển một cách hài hoà giữa bền vững, thịnh vượng chung của cộng đồng và nâng cao giá trị cho cổ đông, khách hàng, cũng như mọi cán bộ nhân viên của SCB đều được tạo điều kiện để họ phát huy tối đa năng lực, sáng tạo hơn để từ đó đạt được năng suất cao hơn từ các nguồn lực sẵn có. Slogan: “Hoàn thiện vì khách hàng” 2.1.2. Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Tín Tên TCTD Nghĩa Số 577/GP-UB do UBND TP. HCM cấp ngày Giấy phép thành lập 09/10/1992 Tên viết tắt TNB 50-52 Phạm Hồng Thái, P. Bến Thành, Q.1, Trụ sở chính TP.HCM Vốn điều lệ 3.399 tỷ đồng Mạng lưới kinh doanh 82 Đội ngũ nhân sự 1.146 Giá trị sổ sách (30/9/1 11.827 đồng/cp Tổng tài sản 58.939 tỷ VND Tiền thân là Ngân hàng TMCP Tân Việt. Ngày 18/01/2006, Ngân hàng TMCP Tân Việt được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Thái Bình Dương theo Quyết định số 75/QĐ-NHNN. Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu từ năm 2008, một lần nữa vào tháng 01/2009 Ngân hàng TMCP Thái Bình Dương đã được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TNB) theo Quyết định số 162/QĐ-NHNN nhằm cơ cấu lại tổ chức và phát triển theo kịp xu thế mới. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, TNB đã gặp không ít những khó khăn. Tuy nhiên với sự quan tâm giúp đỡ của các cấp lãnh đạo, của các ngân hàng thương mại, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm
soát, Ban Điều hành đã nỗ lực không ngừng và cùng toàn thể cán bộ nhân viên chung sức đoàn kết khắc phục những khó khăn và từng bước đưa Ngân hàng phát triển một cách mạnh mẽ về lượng và chất trong những năm gần đây. Tầm nhìn: TNB phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng hiện đại có năng lực tài chính mạnh và tốc độ phát triển bền vững, an toàn, hiệu quả. Sứ mạng hoạt động: TNB không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng thông qua việc tìm hiểu nhu cầu, kỳ vọng của mỗi đối tượng khách hàng để đưa ra các giải pháp chăm sóc hữu hiệu, thỏa mãn cao nhất các nhu cầu hợp lý của khách hàng. TNB luôn nỗ lực xây dựng và phát triển các nguồn lực về con người, tài chính, công nghệ,… nhằm gia tăng giá trị cho cổ đông, mang lại sự thịnh vượng cho người lao động và đóng góp vào sự phát triển chung của xã hội. Slogan: Niềm tin của mọi nhà. 2.1.3. Ngân hàng TMCP Đệ nhất (Ficombank) Tên TCTD Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Đệ Nhất Số 534/GP-UB do UBND TP. HCM cấp ngày Giấy phép thành lập 13/05/1993 Tên viết tắt FCB Trụ sở chính 927 Trần Hưng Đạo, Phường 1, Quận 5, TP.HCM Vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng Mạng lưới kinh doanh 27 Đội ngũ nhân sự 519 Giá trị sổ sách (30/9/11) 10.648 đồng/cp Tổng tài sản 17.105 tỷ VND Ngân hàng TMCP Đệ Nhất với tên thương mại là Ficombank thành lập ngày 13/05/1993 với số vốn điều lệ ban đầu 20 tỷ đồng, đến năm 2011 Ficombank đã đạt được vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng. Trong hoạt động kinh doanh, tôn chỉ hoạt động của Ficombank là sẽ trở thành một Ngân hàng bán lẻ đa năng phát triển bền vững, với việc mở rộng hoạt động một cách an toàn, minh bạch, vững chắc về tài chính, áp dụng công nghệ thông tin hiện đại,
cung cấp các dịch vụ và tiện ích thuận lợi, đa dạng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng nhanh chóng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Tầm nhìn: là ngân hàng bán lẻ đa năng, đứng trong top 10 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam; phấn đấu đến năm 2015 sẽ trở thành một tập đoàn tài chính để cung cấp sản phẩm dịch vụ đa dạng các thị trường có chọn lựa, ngân hàng hoạt động vững mạnh và an toàn, phát triển bền vững đáp ứng các yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. Sứ mạng hoạt động: - Đối với khách hàng: Cung cấp các giải pháp tài chính trọn gói sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội và người dân. - Đối với cổ đông: Đảm bảo và luôn gia tăng các giá trị doanh nghiệp hấp dẫn và bền vững. - Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc tích cực, năng động, sáng tạo; tạo cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên. - Đối với cộng đồng: Đóng góp tích cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng, thể hiện tinh thần tương thân tương ái và trách nhiệm công dân đối với đất nước. Slogan: Vì bạn phục vụ 2.1.4. Một số chỉ tiêu tài sản/ nguồn vốn của 3 Ngân hàng hợp nhất Chỉ tiêu SCB TNB FCB Tiền mặt, vàng bạc, đá quý 1,115,471 3,502,415 288,988 Tiền gửi tại NHNN 447,916 650,020 343,683 Tiền, vàng gửi tại và cho vay các TCTD khác 5,188,061 3,270,815 2,192,332 Chứng khoán Kinh doanh & Đầu tư 7,905,750 2,621,398 1,322,935 Các công cụ tài chính phái sinh và cácTSTC khác 386,676 - 47,522 Cho vay khách hàng 42,171,285 24,676,970 3,256,043 Dự phòng rủi ro 1,504,536 323,345 26,464 Góp vốn, đầu tư dài hạn 519,463 25,210 3,434 Tài sản cố định 1,427,276 298,187 331,978 Tài sản có khác 19,924,244 24,217,775 9,344,416 Tổng cộng tài sản 77,581,606 58,939,446 17,104,867 Các khoản nợ Chính phủ và NHNN 2,156,809 - 39,495 Tiền gửi và vay các TCTD khác 17,734,742 10,151,743 4,858,974
Tiền gửi của khách hàng 40,901,201 35,029,541 8,550,683 Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư 10,203 - - Phát hành giấy tờ có giá 10,372,002 8,145,782 248,393 Tài sản nợ khác 1,819,259 1,592,275 213,042 Vốn chủ sở hữu 4,587,390 4,020,106 3,194,280 Vốn điều lệ 4,184,795 3,399,006 3,000,000 Tổng cộng nguồn vốn 77,581,606 58,939,446 17,104,867 (Số liệu ngày 30.09.2011) 2.2. Nguyên nhân hợp nhất Đây là 3 NHTMCP trong thời gian hoạt động vừa qua đã lâm vào tình trạng mất thanh khoản tạm thời. Nguyên nhân chủ yếu là đã sử dụng phần lớn nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung, dài hạn. Khi thị trường có biến động, đặc biệt nguồn vốn không còn dồi dào như trước nữa khiến 3 ngân hàng này lâm vào tình trạng mất thanh khoản tạm thời. Sự tự nguyện hợp nhất với sự hỗ trợ thanh khoản của BIDV đã khiến điều lo ngại nhất không xảy ra, đó là khách hàng hoang mang, rút tiền hàng loạt gây bất ổn không chỉ với chính các ngân hàng đó, mà còn có thể 'lây lan' cho toàn hệ thống ngân hàng. Từ đó đã tạo niềm tin cho dân chúng vào hệ thống ngân hàng nói chung và 3 ngân hàng này nói riêng. Xảy ra tình trạng trên có thể thấy được nguyên nhân là do sự yếu kém trong hoạt động quản lý, huy động và sử dụng nguồn vốn. Trước tình hình này hội đồng quản trị của 3 ngân hàng này đã họp và thống nhất với nhau là tự nguyện hợp nhất với tỷ lệ chuyển đổi cổ phiếu là 1: 1 để phát huy thế mạnh của nhau, hỗ trợ cho nhau, đồng thời tiết giảm chi phí hoạt động nhằm tạo ra một ngân hàng mới vững mạnh hơn về năng lực quản trị, tài chính và mạng lưới hoạt động rộng hơn. Quá trình hợp nhất này diễn ra nhanh chóng là vì các nhóm cổ đông lớn của SCB, TNB và FCB đều có mối quan hệ với nhau. Đánh giá của NHNN về việc tự nguyện hợp nhất 3 ngân hàng này là rất tích cực. Mạng lưới giao dịch của cả 3 ngân hàng chưa phủ khắp hay nói khác là còn rải rác, chưa tiếp cận với người dân nhiều nên việc hợp nhất sẽ giúp mạng lưới phát triển mạnh hơn, người dân sẽ biết đến ngân hàng sau khi hợp nhất nhiều hơn. Hợp nhất ngân hàng đem lại giá trị gia tăng lớn hơn so với khi các ngân hàng đứng riêng rẽ nhờ đạt được lợi ích kinh tế theo quy mô lớn hơn, tăng uy tín, thương
hiệu, giảm chi phí, khai thác tối đa lợi thế kinh doanh của các bên tham gia, phát triển cơ sở khách hàng, màng lưới phân phối… Có thể nói việc hợp nhất 3 ngân hàng này là hoàn toàn đúng đắn vì nằm trong chủ trương tái cơ cấu toàn diện hệ thống ngân hàng. Bước đầu đáng mừng của việc hợp nhất là cổ phiếu 3 ngân hàng hợp nhất “nhúc nhích” tăng giá , trên sàn OTC sáng nay 7/12, giá cổ phiếu của Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) được giao dịch với giá 4.930 đồng/cổ phiếu. Điểm đáng nói là cổ phiếu ngân hàng này từ ngày 6/12 trở về trước (khoảng thời gian 1/9/2011) không có giao dịch. Cổ phiếu FCB giá giao dịch trên OTC ngày 7/12 là 9.300 đồng/cổ phiếu. Trong tuần từ ngày 01 – 06/12, cổ phiếu của Ngân hàng Đệ Nhất dao động quanh giá từ 9.000 đồng/cổ phiếu. Đây là một tín hiệu tốt để những ngân hàng này khởi sắc hơn trong thời gian tới. Việc hợp nhất này không làm mất đi quyền lợi của khách hàng mà còn tăng giá trị cho khách hàng khi đến giao dịch cũng như đem lại sự an tâm và niềm tin cho những nhân viên đang làm việc tại 3 ngân hàng trên 2.3. Giới thiệu Ngân hàng hợp nhất: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) Tên sau hợp nhất Ngân hàng TMCP Sài Gòn Tên bằng tiếng Anh Sai Gon Joint Stock Commercial Bank Tên giao dịch tiếng Việt Ngân hàng Sài Gòn Tên giao dịch tiếng Anh Sai Gon Commercial Bank Tên viết tắt SCB Trụ sở chính 927 Trần Hưng Đạo, Phường 1, Quận 5, Tp. Hồ Chí Minh Vốn điều lệ 10.583.801.040.000đ Tổng số cổ phần lưu hành 1.058.380.104 cổ phần Mạng lưới kinh doanh 227 (trong đó có 1 công ty con)
Tổng tài sản 153,626 tỷ đồng (tính đến ngày 30.09.2011) Đội ngũ nhân sự 3.983 Kế thừa và thực hiện tất cả những hoạt động kinh doanh hiện tại của SCB, TNB và FCB - những hoạt động mà một NHTM Lĩnh vực kinh doanh được phép thực hiện theo các quy định của Luật các TCTD hiện hành Dự kiến Ngân hàng sẽ khai trương hoạt động vào ngày 01/01/2012. Theo kết quả của Đại hội diễn ra vào ngày 23/12/2011, Hội đồng quản trị (HĐQT) của ngân hàng hợp nhất (đã chính thức lấy theo tên cũ của Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB) nhiệm kỳ 2011 - 2017 gồm 8 thành viên và 1 thành viên HĐQT độc lập: Bà Nguyễn Thị Thu Sương (Chủ tịch Ficombank), ông Đinh Văn Thành (Phó Chủ tịch Ficombank), ông Trần Thuận Hòa (thành viên HĐQT Ficombank), ông Uông Văn Ngọc Ẩn (Phó Chủ tịch Ficombank), ông Võ Thành Hùng (Chủ tịch HĐQT của CTCP An Phú), ông Vũ Văn Thành (Chủ tịch TinNghiaBank), ông Trầm Thích Tồn (thành viên HĐQT SCB), ông Phan Vĩ Dân (thành viên HĐQT SCB). Trong đó, Bà Nguyễn Thị Thu Sương được bầu làm Chủ tịch HĐQT, ông Uông Văn Ngọc Ẩn được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc của SCB "mới". Để đảm bảo yêu cầu thanh khoản, khi có nhu cầu SCB "mới" có thể đề nghị Ngân hàng Nhà nước và BIDV cho vay khoản vay đặc biệt theo quy định của pháp luật. Về hoạt động, sau khi hợp nhất, theo đề án, ngân hàng mới sẽ áp dụng hệ thống kiểm tra, kiểm soát và kiểm toán nội bộ của SCB cho SCB “mới”; hợp nhất hệ thống thông tin quản lý và hệ thống truyền dữ liệu SmartBank tiến tới sang hệ thống Corebanking T24 hoặc Flexcube tùy tình hình thực tế. Ngay sau thời điểm việc hợp nhất có hiệu lực, toàn bộ các lao động có ký hợp đồng lao động với ba ngân hàng trước đó sẽ trở thành lao động của SCB “mới”. Về kế hoạch kinh doanh, SCB “mới” dự kiến lợi nhuận sau thuế trong năm 2012 là 667 tỷ đồng (đến 30/9/2011 là 723 tỷ đồng), năm 2013 là 1.185 tỷ đồng và năm 2014 là 1.865 tỷ đồng. Đáng chú ý là mục tiêu của SCB “mới” là đến 2014 sẽ có vốn điều lệ xấp xỉ 16.000 tỷ đồng, nằm trong Top 5 ngân hàng thương mại cổ phần có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam.
CHƯƠNG 3: NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN LÝ PHÁT SINH SAU KHI HỢP NHẤT NGÂN HÀNG Các vấn đề quản lý như xử lý nợ, lợi ích cổ đông thiểu số, người lao động, cơ cấu tổ chức, ban điều hành, văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu và thị trường là những vấn đề quan trọng cần được quan tâm giải quyết sau khi hợp nhất ba ngân hàng lại với nhau. 3.1. Văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu và thị trường Một điểm đáng chú ý là hầu hết các vụ hợp nhất đều thất bại trong việc hòa nhập văn hóa của các bên tham gia hợp nhất. Văn hóa doanh nghiệp là một thực thể trừu tượng và vô hình, gắn chặt với lịch sử phát triển, tài sản nhân lực và chính sách của từng doanh nghiệp, và đúng ra phải được tính vào tài sản chung của doanh nghiệp đó. Do đó, chúng không dễ tìm được tiếng nói chung và thỏa hiệp, ngay kể cả khi ban lãnh đạo của hai doanh nghiệp đồng lòng thực hiện hợp nhất. Nhìn chung, văn hóa doanh nghiệp là một trong những nguyên nhân hàng đầu khiến nhiều vụ hợp nhất không vận hành và đạt được kết quả như mong muốn ban đầu. Lãnh đạo các công ty thường mắc sai lầm cố hữu khi cho rằng hợp nhất chỉ đơn thuần liên quan đến hoạt động tài chính và đánh giá thấp những xung đột văn hóa thường xảy đến trong tương lai. Thông thường, các nhân viên từ cấp thấp - trung có khuynh hướng đối phó với vụ hợp nhất, vốn được quyết định ở những tầng nấc quản lý cao hơn. Chính vì vậy, để có thể tránh được những xung đột văn hóa tiềm tàng, ban điều hành của ngân hàng mới cần thực hiện những hoạt động tuyên truyền định hướng về các chính sách, chế độ liên quan một cách sâu rộng cho các nhân viên ở mọi cấp của các ngân hàng tham gia hợp nhất, đồng thời xây dựng cho ngân hàng mới một chiến lược hòa nhập văn hóa doanh nghiệp với tầm nhìn mới để có thể lôi cuốn toàn bộ nguồn nhân lực ngân hàng vào những sứ mệnh lớn lao hơn những lợi ích và văn hóa cục bộ trước đây của mình. Về thị trường và thương hiệu, hiện nay SCB cũ đang sở hữu mạng lưới phân phối lớn nhất nên việc giữ nguyên thương hiệu SCB không những không mất thị phần mà còn tận dụng hiệu quả hệ thống phân phối rộng khắp này, giảm chi phí tuyên truyền quảng cáo sau hợp nhất có thể cạnh tranh với các đối thủ khác. 3.2. Vấn đề Người sở hữu và Người đại diện quản lý