Đề tài: Quy trình quyết định quản lý

Chia sẻ: Dinhhai Anh | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

90
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Công ty A hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử, điện lạnh, điện máy cùng với nhiều công ty đối thủ và đối tác khác. Tuy nhiên, trong vòng hai năm trở lại đây, công ty hoạt động không hiệu quả, không hoàn thành mục tiêu đề ra đầu kỳ, doanh số bán lẻ giảm, số đơn đặt hàng giảm sút làm doanh thu của công ty giảm đáng kể, đồng thời làm mất các khách hàng quan trọng, thị phần bị thu hẹp. Chúng ta sẽ thấy được vấn đề gì ở đây? Công ty cần làm gì để giải quyết vấn đề đó? Mời các bạn cùng tham khảo tài liệu để tìm hiểu về cách giải quyết vấn đề này.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Quy trình quyết định quản lý

MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Như chúng ta đã biết , quản lý bao gồm các quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Trong bất cứ quá trình nào của quá trình quản lý, nhà quản lý đều phải đưa ra và tổ chức triển khai các quyết định khác nhau để có thể vận hành hệ thống , thực hiện các chức năng của quản lý. Đó có thể là các quyết định nhỏ đơn giản như quyết định khen thưởng hay phê bình, nhưng cũng có thể là các quyết định khó khăn và phức tạp như lập quỹ đầu tư, thiết lập cơ cấu như thế nào ..v.v… Mỗi quyết định được đưa ra đều phải xét đến các yếu tố vấn đề là gì? Mục tiêu là gì ? Phải làm gì để đạt được mục tiêu đó ? Trong thực tế , cùng một vấn đề có nhiều mục tiêu cần được xem xét , nhiều yếu tố ảnh hưởng và quyết định đưa ra có thể có tác động đến nhiều đối tượng, nhiều chủ thể , trên một phạm vi, quy mô rộng . Nhà quản lý phải xác định đúng vấn đề, mục tiêu , xét đến các yếu tố ảnh hưởng, các tác động gây ra bởi quyết định trong mối quan hệ phức tạp của chúng , từ đó đưa ra quyết định và tiếp tục trả lời câu hỏi : làm như thế nào ? Khi nào làm ? Bao lâu ? Ai làm ? Ai chịu trách nhiệm. Nói tóm lại, quyết định là bản chất của quá trình quản lý, nó tồn tại trong suốt quá trình quản lý, từ lập kế hoạch ,tổ chức, lãnh đạo cho đến kiểm soát. Trong mối quan hệ phức tạp giữa các vấn đề , các mục tiêu, các điều kiện hoàn cảnh, nhà quản lý phải tiến hành phân tích các yếu tố đó để đưa ra được quyết định đúng đắn nhất. Hoạt động ra quyết định như vậy sẽ trải qua bốn giai đoạn , đó là : Phân tích vấn đề , 1|Page
Xây dựng phương án, Đánh giá lựa chọn, Tổ chức thực hiên quyết định..Rõ ràng, ra quyết định liên quan đến sự sống còn, hiệu quả hoạt động của các tổ chức cũng như cá nhân. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ vận dụng Quy trình ra quyết định quản lý để ra quyết định về một vấn đề cụ thể , đó là : Quyết định điều chỉnh hoạt động của phòng kinh doanh thuộc một công ty đang trong tình trạng làm ăn sa sút. Chúng ta sẽ đi vào quy trình đó ngay sau đây. Bài viết chỉ thực hiện ba giai đoạn đầu của quy trình ra quyết định , đó là : Phân tích vấn đề, Xây dựng phương án , Đánh giá và lựa chọn. 2|Page
QUY TRÌNH QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ Như chúng ta đã biết, kinh tế thế giới cũng như kinh tế đất nước ta đang gặp rất nhiều khó khăn trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, đặt dưới tình cảnh này, không ít doanh nghiệp đã phải tuyên bố phá sản. Tuy nhiên, trong tình cảnh như vậy vẫn có không ít các công ty vẫn ổn định và phát triển. Trong bối cảnh khó khăn của kinh tế trong nước và thế giới , trong môi trường kinh doanh luôn đầy biến động, các công ty phải thích nghi để phát triển, đó là điều tất yếu. Tình huống đặt ra : Công ty A hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử, điện lạnh, điện máy cùng với nhiều công ty đối thủ và đối tác khác . Tuy nhiên, trong vòng hai năm trở lại đây, công ty hoạt động không hiệu quả, không hoàn thành mục tiêu đề ra đầu kỳ, doanh số bán lẻ giảm, số đơn đặt hàng giảm sút làm doanh thu của công ty giảm đáng kể, đồng thời làm mất các khách hàng quan trọng, thị phần bị thu hẹp. Chúng ta sẽ thấy được vấn đề gì ở đây? Công ty cần làm gì để giải quyết vấn đề đó? Chúng ta sẽ vận dụng Quy trình ra quyết định để trả lời các câu hỏi đó. I/ Phân tích vấn đề. 1/ Phát hiện vấn đề. Doanh thu , lợi nhuận luôn là mối quan tâm hàng đầu của bất kỳ doanh nghiệp thương mại nào. Và điều đó không ngoại lệ với công ty A, tuy nhiên, như đã giới thiệu, trong vòng hai năm trở lại đây, số lượng hợp đồng mua bán lớn và doanh thu bán lẻ giảm nghiêm trọng, công ty đã mất một lượng khách hàng quen thuộc trên hệ thống siêu thị, thị phần bị thu hẹp, tất cả dẫn đến một cái đích chung là : giảm doanh thu và lợi nhuận. Đó là vấn đề mà công ty đang gặp phải. Vậy nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là gì ? Phải biết được nguyên nhân chúng ta mới có thể tìm ra được phương án giải quyết vấn đề. 2/ Chẩn đoán nguyên nhân. Có nhiều nguyên nhân mà chúng ta có thể nghĩ đến, trong đó có thể kể đến như: + Do tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới và trong nước, đường cầu của công ty bị giảm sút nghiêm trọng. + Do chất lượng hàng hóa kém. + Do sự thiếu kiểm soát kịp thời của ban giám đốc. 3|Page
+ Do các phòng ban hoạt động không hiệu quả. ………… Trong lĩnh vực mà công ty A đang kinh doanh cũng có rất nhiều các công ty khác cũng đang tham gia hoạt động. Lĩnh vực này có đường cầu khá ổn định kể cả trong thời buổi hiện tại. Và trên thị trường, nhiều công ty như A hoạt động rất có hiệu quả, duy trì ổn định doanh nghiệp, thậm chí còn phát triển, thu hút nhiều khách hàng. Như vậy, khủng hoảng không phải là nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề của doanh nghiệp. Hàng hóa của doanh nghiệp được cung cấp là hàng chính hãng, từ các đầu vào đáng tin cậy mà nhiều nhà phân phối khác cũng đang hợp tác. Hàng hóa của công ty nhập về rất đa dạng và phong phú, đủ sức thu hút khách hàng. Như vậy, nguyên nhân không phải tồn tại ở khâu hàng hóa. Ban giám đốc thiếu sự kiểm soát có thể là một trong số nguyên nhân tạo ra vấn đề, tuy nhiên , liệu đây có phải là nguyên nhân cốt lõi của vấn đề, suy cho đến cùng thì nguyên nhân vẫn nằm ở cơ sở. Hoạt động của các phòng ban không hiệu quả được coi là nguyên nhân chính, trong đó, phòng kinh doanh – bộ phận chuyên về nghiệp vụ thương mại của công ty là bộ phận có nhiều yếu kém nhất, đây chính là nguyên nhân dẫn đến giảm hiệu quả kinh doanh của công ty. Vậy đây chính là mấu chốt để giải quyết vấn đề. Vậy nguyên nhân chính gây ra vấn đề doanh thu của công ty giảm sút nghiêm trọng là do hoạt động yếu kém của phòng kinh doanh. 3/ Quyết định giải quyết vấn đề. Tiếp tục hoạt động như cũ, liệu điều đó có tạo nên thay đổi, tất nhiên là không. Vấn đề là quá bức thiết, vì vậy việc giải quyết nó phải được tiến hành nhanh chóng. Giải quyết vấn đề này rất khó, vì không chỉ là phòng kinh doanh mà có thể sẽ liên quan đến các bộ phận khác của công ty, chi phí để thực hiện giải quyết sẽ phát sinh nhưng lợi ích nó mang lại mới là điều mà công ty đang cần nhất. Như vậy, nhất thiết phải thực hiện giải quyết vấn đề này. 4/ Xác định mục tiêu. Mục tiêu của việc giải quyết vấn đề là: + Hoàn thành tiến trình giải quyết trong thời hạn ngắn. + Đưa công ty thoát khỏi tình trạng trì trệ. + Tăng doanh thu của công ty sau khi giải quyết vấn đề. 4|Page
+ Tăng lượng khách hàng, mở rộng thị phần. + Tạo ra không khí làm việc năng động, hăng say hơn đối với các nhân viên trong công ty. 5/ Lựa chọn tiêu chí đánh giá. Công ty lượng hóa các mục tiêu thành các tiêu chí như sau : + Thực hiện thành công quá trình giải quyết trong vòng hai tháng, hoàn thành trước tháng 1 năm 2014. Tiêu chí sau 6 tháng đầu năm 2014: + Doanh số bán lẻ, số đơn hàng lớn trong 6 tháng đầu năm 2014 tăng gấp 1,5 lần so với cùng kỳ năm 2013. + Số lượng khách hàng gia tăng, lưu lượng tăng 1,5 lần so với cùng kỳ năm trước. + Duy trì ổn đinh thị phần. Như vậy, chúng ta đã kết thúc giai đoạn phân tích vấn đề của quy trình ra quyết định, tiếp theo, chúng ta sẽ đến gia đoạn 2 của quá trình để tìm ra các phương án giải quyết vấn đề. II / Xây dựng các phương án . Xây dựng phương án là giai đoạn trung tâm và quyết định nhất của quá trình ra quyết định.Từ việc chẩn đoán nguyên nhân của vấn đề cũng như xác định mục tiêu quyết định, chúng ta sẽ đưa ra các phương án tương ứng nhằm giải quyết vấn đề. Như đã phân tích ở phần trên, vấn đề thua lỗ sụt giảm doanh thu hay thị phần bị thu hẹp của công ty được xác định là do hoạt động yếu kém của phòng kinh doanh. Như vậy, để giải quyết vấn đề, công ty cần tác động vào phòng kinh doanh của mình, có thể đó là tác động vào tâm lý nhân viên, cơ cấu tổ chức của phòng hay cũng có thể là việc sát nhập hay giải thể bộ phận này. Chúng ta hãy đi vào chi tiết . 5|Page
1/ Phương án 1: Tạo động lực cho các nhân viên phòng kinh doanh, thúc đẩy sự tiến bộ. Phương án đưa ra ở đây đưa ra từ chẩn đoán: do nhân viên mất đi sự hăng say,nhiệt huyết trong công việc, dẫn đến giảm hiệu suất và hiệu quả làm việc của cá nhân, của phòng ban trực thuộc. Phương án này liệu có thích hợp trong trường hợp này hay không, chúng ta sẽ phân tích nó ở phần sau. 2/ Phương án 2: Giữ nguyên đội ngũ nhân viên , sắp xếp lại vai trò của từng cá nhân trong phòng. Các nhân viên trong phòng kinh doanh ở trạng thái hiện tại có thể không được sắp xếp vào vị trí, vai trò tương ứng với trình độ, sở trường cũng như đam mê của họ, điều đó dẫn đến hệ thống trong phòng kinh doanh hoạt động một cách trì trệ, vướng mắc. Dựa trên quan điểm này , một phương án tiếp theo được đề xuất ra là : với đội ngũ nhân viên như cũ, ban giám đốc sẽ làm một cuộc khảo sát lại, nhằm tìm ra điểm mạnh , điểm yếu của từng nhân viên và sắp xếp họ vào những vị trí thích hợp với tài năng của họ. 3/ Phương án 3 : Thay đổi nhân sự trong phòng kinh doanh. Trong cơ cấu nhân sự của phòng kinh doanh tồn tại những nhân viên thiếu năng lực làm việc, thiếu nhiệt huyết và tinh thần trách nhiệm, làm ảnh hưởng đến sự vận hành của hệ thống ,khi đó việc thay những nhân viên này bằng những người có khả năng hơn, nhiệt tình hơn là một điều cần thiết . Vai trò của người lãnh đạo luôn rất quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào, nếu người lãnh đạo không hoàn thành nhiệm vụ do thiếu năng lực làm việc hay thiếu nhiệt trách nhiệm trong công việc sẽ gây ảnh hưởng rất rất lớn đến tổ chức . Như vậy, việc thay đổi người lãnh đạo có thể là một trong những giải pháp hàng đầu mà ban giám đốc có thể sẽ đưa ra. 4/ Phương án 4: Kết hợp giữa thay đổi cơ cấu tổ chức và cơ cấu nhân sự . Khi mà công ty đã trong tình trạng trì trệ hai năm, có lẽ phòng kinh doanh không phải chỉ gặp những lỗi đơn thuần là về tổ chức hay về nhân sự mà có thể là ở cái mối quan hệ phức tạp giữa hai yếu tố này. Việc kết hợp giải quyết cả hai vấn đề 6|Page
cùng một lúc có thể sẽ đưa ra hiệu quả vượt trội hơn so với các phương án đơn lẻ khác. 5/ Phương án 5: Sát nhập phòng kinh doanh với phòng ban khác. Thực tiễn đã có nhiều công ty cũng như cơ quan nhà nước sát nhập các phòng ban của mình lại với nhau, liệu trong trường hợp này, chúng ta có thể thực hiện điều đó, nhất định sẽ có rất nhiều biến động khi thực hiện phương án này. Các phương án trên đây nhằm cải thiện hoạt động của phòng kinh doanh từ đó giải quyết vấn đề trì trệ trong hoạt dộng kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, sẽ có tác động gì khi thực hiện mỗi phương án trên đến các yếu tố khác, ảnh hưởng của nó ra sao, tác dụng của nó sẽ như thế nào đến mục tiêu cuối cùng là giải quyết được vấn đề nêu trên . Và cuối cùng, từ những phân tích đó, chúng ta sẽ lựa chọn phương án nào. Chúng ta sẽ tiếp tục quy trình ra quyết định với giai đoạn 3 : Đánh giá và lựa chọn phương án tốt nhất. III. Đánh giá và lựa chọn phương án tốt nhất. Khi chúng ta đã xây dựng được các phương án để giải quyết vấn đề khó khăn hiện nay của công ty A đang gặp phải, thì chúng ta không thể thực hiện cùng lúc các phương án đặt ra hoặc chọn bất kì một phương án nào để thực hiện. Mà chúng ta cần phải qua một giai đoạn rất quan trọng nữa trước khi ra quyết định đó là đánh giá các phương án, đánh giá xem từng phương án cụ thể có những điểm mạnh, điểm yếu gì khi thực hiện, và nó có ảnh hưởng như thế nào đối với công ty, sau đó mới lựa chọn phương án tốt nhất, phù hợp nhất để thực hiện. Để đánh giá và lựa chọn các phương án tốt nhất để thực hiện, chúng ta cần thực hiện 3 quá trình quan trọng đó là: Dự báo các ảnh hưởng của các phương án, đánh giá các phương án và cuối cùng là lựa chọn phương án tốt nhất. Sau đây chúng ta đi vào từng nội dung cụ thể. 1/ Dự báo ảnh hưởng của các phương án Để đánh giá các phương án quyết định trong mối quan hệ với các chỉ tiêu, trước hết phải dự báo ảnh hưởng của chúng, tức là trả lời cho câu hỏi cái gì sẽ xảy ra nếu 7|Page
mỗi phương án quyết định được đưa vào thực hiện? Tất cả các ảnh hưởng tích cực và tiêu cực, trực tiếp và gián tiếp mà nó có thể tạo ra. 1.1/ Phương án 1: Tạo động lực cho các nhân viên phòng kinh doanh, thúc đẩy sự tiến bộ. Tạo động lực cho nhân viên có thể thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trách nhiệm hơn trong công việc. Tuy nhiên, từ trước đến nay nhân viên vẫn được hưởng các khoản đãi ngộ, khen thưởng và các hoạt động giải trí của công ty. Thái độ làm việc của nhân viên không phải là nguyên nhân sâu xa của vấn đề, hơn nữa, nếu thực hiện thúc đẩy như vậy sẽ gây tốn kém ,tăng chi phí hoạt động của công ty, gây ra sự bất bình giữa các phòng ban, nhất là các phòng ban hoạt động tốt nhưng không được hưởng quyền lợi ngang bằng. Để xem xét, liệu đây có phải là phương án tốt nhất, ta sẽ so sánh với các phương án sau. 1.2/ Phương án 2: Giữ nguyên đội ngũ nhân viên, sắp xếp lại vai trò của từng cá nhân trong phòng Phương án này cho phép các cá nhân nhận được những vị trí mà bản thân mình có khả năng cũng như đam mê.Về mặt tích cực, điều này có thể tăng khả năng làm việc và hiệu quả công việc của từng nhân viên, từ đó tăng hiệu quả làm việc của phòng kinh doanh.Tuy nhiên, không phải ai cũng thích hợp với vị trí mới và công ty không thể đáp ứng tất cả các nguyện vọng của nhân viên, do đó, sẽ lại có những bất mãn mới. Nhiều nhân viên đã quen với vị trí cũ và đã có kinh nghiệm, khi thay đổi về cơ cấu sẽ khiến mỗi nhân viên cũng như cả phòng kinh doanh phải mất một thời gian để quen với cơ cấu đó. 1.3/ Phương án 3: Thay đổi nhân sự trong phòng kinh doanh. Thay thế các nhân viên cũ thiếu năng lực và trách nhiệm bằng các nhân viên có thể đáp ứng những yếu tố đó, kể cả là trưởng phòng kinh doanh. Đây có thể là một phương án hợp lý, nhưng khi quyết định thực hiện phương án này, phải tính đến các ảnh hưởng sau đây: + Kinh nghiệm làm việc của nhân viên mới có thể chưa có hoặc mất thời gian làm quen với công việc trong môi trường mới. 8|Page
+ Chi phí cho việc phá bỏ hợp đồng lao động với các nhân viên cũ và phát sinh khi tuyển nhân viên mới. + Các yếu tố về luật lao động. + Tìm người lãnh đạo mới có khả năng chèo chống trong tình cảnh này là rất khó. + Ảnh hưởng tới tâm lý làm việc của các nhân viên khác trong phòng, gây hiệu ứng xấu. 1.4/ Phương án 4: Kết hợp giữa thay đổi cơ cấu tổ chức và cơ cấu nhân sự. Khi thay đổi cả cơ cấu tổ chức và cơ cấu nhân sự, thì phòng sẽ có thêm những nhân viên tài năng, tích cực và trách nhiệm, có thể sẽ có những ý tưởng mới nảy sinh để giúp cải thiện hiệu quả làm việc của phòng kinh doanh, giải quyết vấn đề mà chúng ta đang quan tâm. Vai trò định hướng sẽ tập trung vào người lãnh đạo, vì thế việc xem xét thay đổi người lãnh đạo là mối quan tâm hàng đầu. Các ảnh hưởng có thể xảy ra: + Sự kết hợp không ăn ý giữa các nhân viên mới và cũ. + Nhân viên mất thời gian để quen với cơ cấu hoạt động mới. + Người lãnh đạo mới ( nếu được thay ) mất nhiều thời gian để tìm hiểu môi trường quản lý. Tuy nhiên, các ảnh hưởng đó là tất yếu, không phải là tiêu cực. 1.5/ Phương án 5: Sát nhập phòng kinh doanh với phòng ban khác Trên thực tế đã có nhiều công ty thực hiện các bộ phận của mình lại kiểm soát, tuy nhiên, ở trong trường hợp này, liệu ta có thể làm thế. Đầu tiên phải khẳng định, phòng kinh doanh là một bộ phận không thể thiếu trong cơ cấu tổ chức của công ty, nó thực hiện các chức năng nghiệp vụ đặc biệt mà không một bộ phận nào khác có thể đảm nhận được, vì thế, nếu sát nhập hay giải thể bộ phận này sẽ không thay đổi được vấn đề ở đây, mà ngược lại có thể làm cho vấn đề lún sâu hơn. 9|Page
Sự sát nhập hay giải thể đều dẫn đến việc cắt giảm nhân sự, khi đó lại trở lại tác động về chi phí hợp đồng, luật lao động, tâm lý nhân viên…. Ngoài ra, nếu sát nhập, hoạt động của bộ phận chung đó là gì, liệu có thể giải quyết tận gốc vấn đề hay chỉ là dịch chuyển vị trí của sự tồn tại. 2/ Đánh giá các ảnh hưởng Mỗi một phương án đều có những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực nhất định đến công ty. Điều quan trọng là phương án nào có thể giúp đạt được mục tiêu và tiêu chí của quyết định. So sánh các yếu tố tác động tiêu cực của phương án, so sánh trên quan điểm chi phí – lợi ích, ta thấy: Phương án 1: Khiến chi phí tăng nhưng hiệu quả không cao vì không phải tác động vào bản chất của vấn đề. Phương án 2: Không mang lại hiệu quả cao vì không thể cùng lúc đáp ứng hết yêu cầu của nhân viên. Phương án 3: Thay đổi nhân sự sẽ giúp có được những nhân viên có năng lực hơn, tuy nhiên, liệu những nhân viên đó có chắc chắn phù hợp với cơ cấu tổ chức của phòng hiện tại, mặt khác tạo ra nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức, ngoài ra còn tăng chi phí khi tuyển nhân viên mới và bồi thường cho nhân viên cũ theo luật lao động. Phương án 4: Có thể coi là hợp lý, vì khắc phục tất cả những nguyên nhân nội tại tổ chức phòng kinh doanh. Tuy vẫn còn nhiều tác động đến tổ chức như đã phân tích ở trên nhưng đó là các tác động tất yếu mà các phương án đều mắc phải. Phương án 5: Chi phí để thực hiện rất cao và tác động mạnh đến công ty, trong khi, vấn đề có thể sẽ không được giải quyết. Phương án này không phù hợp với nguyên nhân gây ra vấn đề. 3/ Lựa chọn phương án tốt nhất Dựa vào những gì đã phân tích, ta thấy phương án 4: Kết hợp giữa thay đổi cơ cấu tổ chức và cơ cấu nhân sự là hợp lý và có khả năng mang lại hiệu quả cao nhất 10 | P a g e
trong khi tác động không lớn đối với tổ chức. Vậy phương án được chọn là : Kết hợp giữa thay đổi cơ cấu tổ chức và cơ cấu nhân sự trong phòng kinh doanh của công ty A. Trên đây là bài viết: Dựa vào quy trình quyết đinh quản lý để ra quyết định cho vấn đề cụ thể tình trạng doanh thu giảm của một công ty.Trong quy trình quyết định quản lý, sau ba giai đoạn trên còn giai đoạn tổ chức thực hiện quyết định mà bài viết này không đề cập tới. HẾT 11 | P a g e