Đề tài: Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020

Chia sẻ: Thùy Linh Nguyễn | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:88

Thêm vào BST

Báo xấu

170
lượt xem 50
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'đề tài: xây dựng chiến lược của nhà máy chế biến thực phẩm đồng nai đến năm 2020', luận văn - báo cáo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020

z  LUẬN VĂN Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020
M CL C Trang M U .................................................................................................................... 1 1. M c tiêu nghiên c u .......................................................................................2 i tư ng và ph m vi nghiên c u ..................................................................2 2. 3. Phương pháp nghiên c u ................................................................................2 4. Ý nghĩa khoa h c và th c ti n c a lu n văn...................................................2 5. Nh ng h n ch c a lu n văn ..........................................................................3 6. K t c u c a lu n văn ......................................................................................3 CHƯƠNG 1: CƠ S LÝ LU N .............................................................................. 4 1.1. Khái ni m và phân lo i v chi n lư c .........................................................4 1.1.1. Khái ni m v chi n lư c..................................................................4 1.1.2. Vai trò c a chi n lư c......................................................................5 1.1.3. Phân lo i chi n lư c ........................................................................6 chi n lư c..............................................6 1.1.3.1. Phân lo i theo c p 1.1.3.2. Phân lo i theo ph m vi chi n lư c ...........................................7 1.1.3.3. Phân lo i theo hư ng ti p c n chi n lư c ................................7 1.1.4. Các chi n lư c ơn v kinh doanh ...................................................7 1.1.4.1. Các chi n lư c c nh tranh theo Michael Porter .......................7 1.1.4.2. Các chi n lư c c nh tranh dành cho các ơn v kinh doanh theo v trí th ph n trên th trư ng ....................................................8 1.1.4.3. Các chi n lư c kinh doanh c a Fred R. David ......................10 1.2. Quy trình xây d ng chi n lư c..................................................................11 nh nhi m v , s m ng c a doanh nghi p ............................11 1.2.1. Xác 1.2.2. Xác nh m c tiêu c a doanh nghi p.............................................11 1.2.3. Phân tích môi trư ng vĩ mô ...........................................................12 1.2.3.1. Y u t kinh t .........................................................................12 1.2.3.2. Y u t xã h i ..........................................................................12 1.2.3.3. Y u t t nhiên .......................................................................12
1.2.3.4. Y u t khoa h c - công ngh ..................................................13 1.2.3.5. Y u t chính tr , pháp lu t ......................................................13 1.2.4. Phân tích môi trư ng vi mô ...........................................................13 1.2.4.1. Áp l c t các i th ti m n .................................................14 1.2.4.2. Áp l c c nh tranh trong n i b ngành....................................14 1.2.4.3. Áp l c t khách hàng, nhà phân ph i.....................................14 1.2.4.4. Áp l c t nhà cung c p...........................................................14 1.2.4.5. Áp l c t các s n ph m, d ch v thay th ..............................14 xây d ng và l a ch n chi n lư c ................................15 1.3. M t s công c 1.3.1. Ma tr n các y u t bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)15 1.3.2. Ma tr n các y u t bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) ..16 1.3.3. Ma tr n hình nh c nh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17 1.3.4. Ma tr n SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)...17 1.3.5. Công c l a ch n chi n lư c (Ma tr n QSPM) .............................18 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯ NG S N XU T KINH....................... 20 DOANH C A NHÀ MÁY CH BI N TH C PH M NG NAI ................. 20 2.1. Gi i thi u Nhà máy Ch bi n Th c ph m ng Nai (D&F) ....................20 2.1.1. Quá trình hình thành và phát tri n .................................................20 2.1.2. Lĩnh v c ho t ng c a D&F ........................................................22 2.1.3. S n ph m ch y u ..........................................................................22 2.2. Phân tích các y u t môi trư ng tác ng n ho t ng s n xu t kinh doanh c a D&F .........................................................................................22 2.2.1. Y u t vĩ mô ..................................................................................22 2.2.1.1. Kinh t ....................................................................................22 2.2.1.2. Dân s (xã h i) .......................................................................23 2.2.1.3. V trí D&F (t nhiên) .............................................................24 2.2.1.4. Công ngh ..............................................................................25 2.2.1.5. Chính tr , pháp lu t .................................................................25 2.2.2. Yêu t vi mô ..................................................................................26
2.2.2.1. Khách hàng.............................................................................26 2.2.2.2. i th c nh tranh ..................................................................30 2.2.2.3. Nhà cung c p ..........................................................................39 2.2.2.4. S n ph m thay th ..................................................................40 2.2.2.5. i th ti m n .......................................................................41 2.2.3. Các y u t môi trư ng bên ngoài tác ng theo Ma tr n EFE ......42 2.3. Phân tích ho t ng s n xu t kinh doanh c a D&F ..................................43 2.3.1. Phân tích ho t ng s n xu t .........................................................43 2.3.1.1. V nguyên li u s n xu t .........................................................43 u tư máy móc thi t b và công ngh ..............44 2.3.1.2. V tình hình 2.3.1.3. Các dây chuy n s n xu t và ch bi n .....................................45 2.3.2. Phân tích ho t ng kinh doanh c a D&F.....................................47 2.3.2.1. V tình hình s n xu t ..............................................................47 2.3.2.2. V tình hình tiêu th s n ph m và h th ng kênh phân ph i .48 2.3.3. Phân tích tình hình tài chính ..........................................................49 2.3.3.1. Phân tích k t qu ho t ng s n xu t kinh doanh ..................49 2.3.3.2. Phân tích hi u qu s d ng v n và các ch s tài chính .........51 2.3.4. Phân tích ngu n nhân l c ..............................................................52 2.3.4.1. V cơ c u t ch c ...................................................................52 2.3.4.2. V ngu n nhân l c .................................................................53 2.3.5. ánh giá các y u t môi trư ng bên trong................................54 2.4. ánh giá các ho t ng s n xu t kinh doanh c a D&F ...................55 2.4.1. Các i m m nh..........................................................................56 2.4.2. Các i m y u .............................................................................56 2.4.3. Các cơ h i ..................................................................................58 2.4.4. Các nguy cơ ...............................................................................59 CHƯƠNG 3: XÂY D NG CHI N LƯ C C A NHÀ MÁY ............................ 61 N NĂM 2020..............61 C H BI N TH C P H M NG NAI (D&F) 3.1. S m nh, nhi m v ....................................................................................61
3.1.1. S m nh .........................................................................................61 3.1.2. Nhi m v .......................................................................................61 3.2. M c tiêu c a D&F .....................................................................................61 3.2.1. Các căn c xây d ng m c tiêu ..................................................61 n năm 2020 .................................................63 3.2.2. M c tiêu c a D&F 3.3. Xây d ng và l a ch n các chi n lư c th c hi n m c tiêu....................64 xu t chi n lư c ...........................65 3.3.1. Phân tích ma tr n SWOT 3.3.2. Phân tích các chi n lư c xu t ...................................................66 3.3.2.1. Nhóm chi n lư c S-O.............................................................67 3.3.2.2. Nhóm chi n lư c S-T (Chi n lư c k t h p v phía trư c) ....69 3.3.2.3. Nhóm chi n lư c W-O (Chi n lư c phát tri n th trư ng) ....70 3.3.2.4. Nhóm chi n lư c W-T ...........................................................70 xu t l a ch n chi n lư c (s d ng công c Ma tr n QSPM) ..72 3.3.3. th c hi n chi n lư c ã l a ch n và ánh giá hi u qu 3.4. Các gi i pháp chi n lư c ã ch n ....................................................................................72 th c hi n chi n lư c ã l a ch n .......................73 3.4.1. Các gi i pháp 3.4.1.1. Cơ c u t ch c, b máy..........................................................73 3.4.1.2. Gi i pháp v nhân s ..............................................................73 3.4.1.3. Gi i pháp v l a ch n i tác.................................................74 3.4.2. ánh giá hi u qu chi n lư c ã ch n...........................................75 3.5. Ki n ngh ...................................................................................................77 i v i Trung ương (chính sách, vĩ mô) .......................................77 3.5.1. a phương (c p t nh) .......................................................78 3.5.2. iv i 3.5.3. i v i D&F..................................................................................78 K T LU N .............................................................................................................. 80
DANH M C B NG Trang B ng 2.1: Dân s c a vùng kinh t tr ng i m phía Nam năm 2006 và 2010 ........ 23 B ng 2.2: S n lư ng th t tiêu th t i các khu v c .................................................... 27 B ng 2.3: Lý do mua th t t i các ch truy n th ng .................................................. 27 B ng 2.4: Phương ti n truy n thông ư c quan tâm khi mua th t ............................ 27 B ng 2.5: S n lư ng s n xu t c a D&F qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 ................. 47 B ng 2.6: K t qu ho t ng s n xu t kinh doanh c a D&F ................................... 49 B ng 2.7: Th ng kê nhân s c a D&F t khi thành l p ........................................ 54 B ng 3.1: T ng s n lư ng tiêu th th t t i ng Nai trong 10 năm (2011-2020) ... 63 B ng 3.2: T ng s n lư ng tiêu th th t t i TP.HCM trong 10 năm (2011-2020) .... 63 B ng 3.3: Ma tr n SWOT c a D&F ......................................................................... 65 nh phí cơ b n ...................................................... 76 B ng 3.4: Tính toán các kho n
DANH M C HÌNH Trang Hình 1.1: Sơ quy trình xây d ng chi n lư c....................................................... 11 Hình 1.2: Mô hình năm áp l c c nh tranh c a Michael Porter................................ 13 Hình 2.1: Cơ c u s n lư ng theo i tư ng khách hàng năm 2010......................... 48 Hình 2.2: S n lư ng tiêu th qua 3 năm 2008, 2009 và 2010.................................. 50 Hình 2.3: Doanh thu tiêu th qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 ................................ 50
1 M U V i nh ng chính sách phát tri n kinh t - xã h i h p lý, trong hơn hai th p niên qua, n n kinh t Vi t Nam ã và ang phát tri n nhanh chóng c v chi u r ng l n chi u sâu. Trong giai o n 2001-2010, kinh t Vi t Nam tăng trư ng nhanh, tt c bình quân 7,2%/năm; t ng s n ph m trong nư c (GDP) bình quân u ngư i n ă m t hơn 1.000USD. M c tiêu chi n lư c n năm 2020 c a Vi t Nam có các 2010 n năm 2020 nư c ta cơ b n tr thành nư c công ch tiêu chính g m: Ph n u nghi p theo hư ng hi n tăng trư ng GDP bình quân 7- i; ph n u ttc t kho ng 3.000USD(1); 8%/năm; GDP bình quân u ngư i tăng ng th i, m c m c dư i 1,3%/năm, theo ó quy mô dân s Vi t Nam dân s n nh t kho ng 98 tri u ngư i vào năm 2020. S gia tăng dân s và thu nh p ngày càng tăng, làm tăng nhu c u th c ph m c v s lư ng và ch t lư ng. Theo s li u th ng kê năm 2010 c a B Nông nghi p và Phát tri n Nông thôn, m c tiêu dùng bình quân th t và các s n ph m t th t gia súc, gia c m c a ngư i Vi t Nam kho ng 31,5kg/ngư i/năm. M c dù ã tăng r t nhi u so v i giai o n trư c, nhưng ch b ng kho ng 60% so v i m c tiêu dùng bình quân c a th gi i. Theo kinh nghi m c a các nư c phát tri n và c a chính Vi t Nam, ngư i tiêu dùng có thu nh p cao, có xu hư ng tiêu dùng các lo i th c ph m có ngu n g c ng v t nhi u hơn và c bi t ngư i tiêu dùng quan tâm nhi u hơn t n ch t lư ng, kh u v , an toàn v sinh th c ph m. ng th i, quá trình công nghi p hóa và ô th hóa t o i u ki n cho nhi u ngư i tham gia vào ngành công nghi p và d ch v , i mua hàng và n u nư ng theo ki u truy n th ng, h không có nhi u th i gian làm tăng nhu c u các lo i th c ph m ã qua sơ ch ho c ch bi n s n. M t khác, sau khi Vi t Nam gia nh p WTO t o i u ki n cho ngành chăn nuôi Vi t Nam gia tăng kh năng c nh tranh, t ng bư c tham gia vào th trư ng s n ph m chăn nuôi th gi i. Trư c xu th phát tri n c a th trư ng và trong i u ki n khách quan c a ngành chăn nuôi Vi t Nam nói chung và t i ng Nai nói riêng, T ng công ty Công nghi p ng Nai là m t doanh nghi p Nhà nư c ho t th c ph m ng theo mô hình Công ty u tư th c hi n d án Nhà máy Ch bi n th c ph m m - Công ty con ã ng Nai (1) : Báo cáo c a Ban ch p hành Trung ương ng khóa X v các Văn ki n i h i XI c a ng
2 (D&F) v i m c tiêu xây d ng m t nhà máy gi t m , ch bi n s n ph m t th t gia súc, gia c m có công ngh hi n i nh m khép kín quy trình s n xu t “t trang tr i n bàn ăn”, cung c p s n ph m an toàn, ch t lư ng cao áp ng nhu c u tiêu dùng trong nư c và xu t kh u. Là m t cơ s m i ư c u tư h th ng dây chuy n máy móc thi t b t ng i ư c ánh giá hàng u ASEAN nhưng th i gian qua hóa cao, công ngh hi n ng liên t c b l (t năm 2008 n năm 2010), nhưng chưa có bi n pháp c t l ho t nào rõ r t ư c th c hi n. Do ó, c n ph i xây d ng ư c chi n lư c kinh doanh h p lý, m t hư ng i phù h p là s c n thi t và c p bách D&F h t l và có l i nhu n. tài “Xây d ng Chi n lư c c a Nhà máy Ch bi n th c Chính vì v y, tác gi ch n n năm 2020” vi t lu n văn t t nghi p. ph m ng Nai i tư ng và ph m vi, phương pháp nghiên c u, ý nghĩa khoa h c và M c tiêu, th c ti n cũng như h n ch c a lu n văn này ư c trình bày như sau: 1. M c tiêu nghiên c u - H th ng hóa cơ s lý lu n v chi n lư c kinh doanh; quy trình xây d ng và l a ch n chi n lư c. - Phân tích th c tr ng ho t ng s n xu t kinh doanh c a Nhà máy Ch bi n nh hư ng th c ph m ng Nai (sau ây g i t t là D&F); ánh giá các y u t ns xu t chi n lư c h p lý. phát tri n và t ó nghiên c u, - Xây d ng và ng d ng chi n lư c vào th c ti n ho t ng c a D&F hi n nay. i tư ng và ph m vi nghiên c u 2. i tư ng nghiên c u: Nghiên c u quy trình xây d ng và l a ch n chi n lư c - c a D&F. - Ph m vi nghiên c u: Ho t ng s n xu t kinh doanh c a D&F; trong quá trình nghiên c u, lu n văn có m r ng ph m vi nghiên c u sang m t s công ty c nh tranh trong ngành gi t m và ch bi n s n ph m t th t gia súc, gia c m. 3. Phương pháp nghiên c u Lu n văn s d ng c phương pháp nghiên c u nh lư ng, bao nh tính và g m: ph ng v n, mô t , th ng kê, tính toán và so sánh, phân tích và t ng h p s li u. 4. Ý nghĩa khoa h c và th c ti n c a lu n văn
3 Lu n văn mang l i m t s ý nghĩa v lý thuy t và th c ti n áp d ng t i doanh nghi p, giúp cho nh ng ngư i qu n lý i u hành doanh nghi p nói chung và D&F nói riêng có d p nhìn l i chi n lư c c a mình, c th : - Giúp nh ng ngư i qu n lý có cái nhìn t ng quát v chi n lư c, xây d ng chi n lư c c a doanh nghi p. - Là tài li u tham kh o b ích, thi t th c i v i D&F v xây d ng và th c hi n chi n lư c, k ho ch kinh doanh t nay n năm 2020. - Tác gi có ki n ngh m t hư ng nghiên c u ti p theo, D&F có th tham kh o và ti p t c phát tri n các ý tư ng này. 5. Nh ng h n ch c a lu n văn Lu n văn này là m t nghiên c u ng d ng các mô hình lý thuy t khoa h c kinh t vào th c ti n ho t ng s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p. Tuy nhiên, v i quy mô là m t lu n văn t t nghi p i u ki n v th i gian có h n, m t ph n nh n th c c a ngư i vi t v ơn v còn h n ch và nghiên c u chưa y , ch c ch n không tránh kh i m t s thi u sót c v phương pháp lu n l n phương pháp nghiên c u. Theo tác gi , lu n văn có m t s h n ch làm nh hư ng n tin c y và chính xác c a m ts v n khoa h c, g m: - Vi c nghiên c u, ánh giá ho t ng s n xu t kinh doanh c a các doanh i th tr nh canh khó khăn, ph c t p và không nghi p, c bi t là các các thông tin c n thi t phân tích m t cách y và th u áo. - Do i u ki n Vi t Nam ã gia nh p T ch c thương m i Th gi i (WTO) và c i m c a ngành, vi c gia nh p th trư ng c a các doanh nghi p khác khá d dàng hơn, nh t là doanh nghi p FDI, trong khi ó th i gian nghiên c u có h n, nên chưa ánh giá h t ư c s c nh tranh n t nh ng i th ti m n. 6. K t c u c a lu n văn K t c u c a lu n văn g m 3 chương: Chương 1: Cơ s lý lu n. Chương 2: Phân tích môi trư ng s n xu t kinh doanh c a D&F. Chương 3: Xây d ng Chi n lư c c a D&F n năm 2020.
4 Chương 1: CƠ S LÝ LU N Trong chương này tác gi trình bày các khái ni m, lý thuy t liên quan ư c s d ng và v n d ng trong tài này g m: 1.1. Khái ni m và phân lo i v chi n lư c 1.1.1. Khái ni m v chi n lư c Thu t ng chi n lư c ư c s d ng u tiên trong lĩnh v c quân s , sau ó ư c ng d ng vào lĩnh v c kinh doanh. Có nhi u khái ni m khác nhau v chi n lư c, sau ây xin trình bày m t s khái ni m i n hình v chi n lư c: - Theo cách ti p c n c a Giáo sư Alfred Chandler, i h c Havard: “Chi n lư c là ti n trình xác nh các m c tiêu cơ b n dài h n c a doanh nghi p, xác nh các hành ng và phân b các ngu n l c c n thi t th c hi n các m c tiêu ó.” - Theo quan i m c a phương pháp C3: “Chi n lư c th c ch t là m t gi i pháp mang tính ch t lâu dài nh m c ng c v th c nh tranh c a doanh nghi p trên th trư ng.” - Theo Bruce Henderson, chi n lư c gia ng th i là nhà sáng l p T p oàn Boston: “Chi n lư c là s tìm ki m th n tr ng m t k ho ch hành phát tri n ng và k t h p l i th c nh tranh c a t ch c.” - Theo Fred R. David, tác gi c a cu n sách Concepts of strategic management: "Chi n lư c là nh ng phương ti n t t i nh ng m c tiêu dài h n.” Tuy có nhi u cách ti p c n chi n lư c, nhưng nhìn chung b n ch t c a chi n lư c kinh doanh là m t h th ng gi i pháp dài h n cho doanh nghi p phát tri n c i m i n hình như sau: s n xu t kinh doanh và có các - Chi n lư c kinh doanh là các chi n lư c t ng th c a doanh nghi p xác nh các m c tiêu và phương hư ng kinh doanh trong th i kỳ tương i dài (5 năm,10 năm...) và ư c quán tri t m t cách y trong t t c các ho t ng s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p nh m m b o cho doanh nghi p phát tri n b n v ng. - Chi n lư c kinh doanh ch phác th o các phương hư ng dài h n, có tính nh hư ng, còn trong th c hành kinh doanh ph i th c hi n vi c k t h p gi a m c tiêu chi n lư c v i m c tiêu tình th , k t h p gi a chi n lư c và chi n thu t, t c là gi a
5 m b o ư c hi u qu kinh doanh và ng n h n, trung h n và dài h n. T óm i kh c ph c k p th i các sai l ch do chi n lư c gây ra (n u có). - M i quy t nh quan tr ng trong quá trình xây d ng, quy t nh, t ch c th c hi n và ki m tra, ánh giá, i u ch nh chi n lư c u ph i t p trung vào ngư i lãnh o cao nh t c a doanh nghi p. i u này m b o cho tính chu n xác c a các quy t nh dài h n, cho s bí m t v thông tin. - Chi n lư c kinh doanh luôn ư c xây d ng d a trên cơ s các l i th so sánh c a doanh nghi p mình. i u này òi h i trong quá trình xây d ng chi n lư c, doanh nghi p ph i ánh giá úng th c tr ng s n xu t kinh doanh c a mình tìm ra các i m m nh, i m y u và thư ng xuyên soát xét l i theo nh k ỳ h o c t xu t các y u t n i t i khi th c thi chi n lư c. - Chi n lư c kinh doanh trư c h t và ch y u ư c xây d ng cho các ngành ngh kinh doanh, các lĩnh v c kinh doanh chuyên môn hóa, truy n th ng th m nh c a doanh nghi p. i u này t doanh nghi p vào th ph i xây d ng, ph i l a ch n và th c thi chi n lư c cũng như tham gia kinh doanh trên nh ng thương trư ng ã có chu n b và có th m nh. 1.1.2. Vai trò c a chi n lư c Chi n lư c doanh nghi p có ý nghĩa h t s c quan tr ng i v i s phát tri n và t n t i c a doanh nghi p, thư ng cp n n h ng v n quan tr ng nh t, bao quát nh t và có ý nghĩa lâu dài(2). Trên cơ s chi n lư c chung c a doanh nghi p các chi n lư c b ph n ph i căn c vào chi n lư c c a doanh nghi p xây d ng, i u ch nh chi n lư c sao cho áp ng ư c yêu c u chung c a doanh nghi p, chi n lư c chung c a doanh nghi p. Chi n lư c doanh nghi p có m t s vai trò chính sau: - Là công c chia s t m nhìn c a lãnh o doanh nghi p i v i các c p qu n lý tr c thu c có th m quy n liên quan. trong ư ng l i ho t - Th hi n tính nh t quán và s t p trung cao ng, kinh doanh c a doanh nghi p, tránh lãng phí ngu n l c vào các ho t ng không tr ng tâm. (2) : Trang 33, PGS. TS. Nguy n Th Liên Di p, ThS. Ph m Văn Nam (2006), Chi n lư c và Chính sách kinh doanh. Nhà xu t b n Lao ng – Xã h i.
6 nh m c ưu tiên, - Là công c qu n lý trong vi c ánh giá tính kh thi, xác ng kinh doanh chi n lư c. phân b ngu n l c cho các ho t Là c ơ s xây d ng cơ c u t ch c h p lý nh m h tr ho t - ng s n xu t, kinh doanh, có kh năng t v n hành hư ng t i các m c tiêu chi n lư c t ra. - L à n n t ng xây d ng k ho ch kinh doanh chi ti t. 1.1.3. Phân lo i chi n lư c chi n lư c 1.1.3.1. Phân lo i theo c p - Chi n lư c c p công ty: là chi n lư c t ng th c a công ty ra nh m xác nh các ho t ng kinh doanh mà công ty s c nh tranh và phân ph i các ngu n l c t ư c m c tiêu c a công ty. gi a các ho t ng kinh doanh ó - Chi n lư c c p kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chi n lư c ư c ho c h nh vi c l a ch n s n ph m ho c th trư ng cho ho t nh nh m xác ng kinh doanh riêng trong n i b công ty. Chi n lư c này xác nh cách th c m i ơn v kinh doanh s c g ng hoàn thành m c tiêu c a mình óng góp vào hoàn thành m c tiêu c p công ty. Michael Porter ã khám phá ba d ng chi n lư c cơ b n (chi n lư c giá th p, chi n lư c khác bi t hóa và chi n lư c t p trung), chúng có th ư c á p d ng ơn v chi n lư c cp t o ra l i th c nh tranh và phòng th ng b t l i t năm l c lư ng c nh tranh(3). ch ng l i các tác - Chi n lư c c p ch c năng: là chi n lư c liên quan n các quy trình tác ng kinh doanh và các b ph n c a chu i giá tr . Chi n lư c nghi p c a các ho t các ch c năng marketing, tài chính, ngu n nhân l c hay nghiên c u và phát tri n nh m vào phát tri n và ph i k t h p các ngu n l c mà thông qua ó các chi n lư c c p kinh doanh ư c th c hi n m t cách hi u qu . Chi n lư c c p ch c năng c a t ch c ph thu c vào chi n lư c các c p cao hơn. M t khi chi n lư c các c p cao hơn ư c thi t l p, các b ph n ch c năng s tri n khai ư ng l i này thành các k m b o s thành công c a chi n lư c c p công ho ch hành ng c th và th c hi n ty(4). (3) : Trang 250, PGS. TS. Nguy n Th Liên Di p, ThS. Ph m Văn Nam (2006), Chi n lư c và Chính sách kinh doanh. Nhà xu t b n Lao ng – Xã h i. (4) : Trang 277, PGS. TS. Nguy n Th Liên Di p, ThS. Ph m Văn Nam (2006), Chi n lư c và Chính sách kinh doanh. Nhà xu t b n Lao ng – Xã h i.
7 1.1.3.2. Phân lo i theo ph m vi chi n lư c Chi n lư c phân theo ph m vi g m hia lo i chi n lư c cơ b n ó là chi n lư c chung và chi n c p b ph n(5). - Chi n lư c chung (hay còn ư c g i là chi n lư c t ng quát): là chi n lư c quan tr ng nh t, bao quát nh t, có ý nghĩa lâu dài và quy t cp n nh ng v n nh s s ng còn c a doanh nghi p. - Chi n lư c b ph n: là chi n lư c c p hai như chi n lư c marketing, chi n lư c tài chính, chi n lư c giá, chi n lư c phân ph i, chi n lư c chiêu th ,... Như v y, chi n lư c chung và chi n lư c b ph n liên k t ch t ch v i nhau t o thành m t chi n lư c kinh doanh hoàn ch nh cho công ty. 1.1.3.3. Phân lo i theo hư ng ti p c n chi n lư c - Chi n lư c t p trung: ch t p trung vào nh ng i m then ch t có ý nghĩa quy t nh i v i s n xu t kinh doanh c a công ty và không dàn tr i các ngu n l c. - Chi n lư c d a trên nh ng ưu th tương i: tư tư ng ho ch nh chi n lư c là d a trên s phân tích, so sánh s n ph m hay d ch v c a mình so v i các i th c nh tranh tìm ra i m m nh c a mình làm ch d a cho vi c ho ch nh chi n lư c kinh doanh. - Chi n lư c sáng t o t n công: chi n lư c kinh doanh d a trên s khai phá giành ưu th trư c mi i th c nh tranh. - Chi n lư c t do: là chi n lư c không nh m vào các y u t then ch t mà khai thác nh ng nhân t bao quanh nhân t then ch t. 1.1.4. Các chi n lư c ơn v kinh doanh 1.1.4.1. Các chi n lư c c nh tranh theo Michael Porter Michael Porter (sinh ngày 23/5/1947) là m t trong nh ng giáo sư l i l c nh t i h c Harvard - Hoa Kỳ, là nhà tư tư ng chi n lư c và là m t trong l ch s c a trong nh ng “b óc” qu n tr có nh hư ng nh t th gi i hi n nay. Ông là chuyên gia u v chi n lư c và chính sách c nh tranh c a th gi i và là cha hàng c a lý thuy t l i th c nh tranh c a các qu c gia. Các chi n lư c c nh tranh ư c ông phân (5) : Trang 33, PGS. TS. Nguy n Th Liên Di p, ThS. Ph m Văn Nam (2006), Chi n lư c và Chính sách kinh doanh. Nhà xu t b n Lao ng – Xã h i.
8 lo i g m chi n lư c d n u nh chi phí th p, chi n lư c khác bi t hóa và chi n lư c h n h p(6): - Chi n lư c d n u nh chi phí th p: Là chi n lư c t o ra l i th c nh tranh nh chi phí th p, s d ng chi phí th p nh giá c a các i th c nh tranh nh m gia tăng l i nhu n. thu hút s ông khách hàng nh y c m v i giá c - Chi n lư c khác bi t hóa: Là chi n lư c t o ra s n ph m, d ch v và các chương trình marketing khác bi t rõ r t so v i i th c nh tranh nh m thu hút khách hàng. - Chi n lư c h n h p: Là chi n lư c k t h p chi phí th p h p lý và khác bi t hóa. 1.1.4.2. Các chi n lư c c nh tranh dành cho các ơn v kinh doanh theo v trí th ph n trên th trư ng Trong quá trình kinh doanh, m i ơn v chi m ư c v trí khác nhau trên th trư ng, do ó m i ơn v có chi n lư c riêng phù h p v trí c a mình. - Chi n lư c dành cho các ơn v kinh doanh d n u th trư ng: Trong m i u có ơn v kinh doanh ư c xem là d n u th trư ng, ơn v ngành kinh doanh gi v ng ư c v trí này có th ph n l n nh t và d n u các i th c nh tranh. u này thì ơn v ph i có chi n lư c riêng, ch y u là 8 chi n lư c (7) sau: dn + Chi n lư c m r ng t ng nhu c u th trư ng: Vi c khai thác t i a kh năng tiêu th s n ph m b ng các bi n pháp như ti m ki m khu v c a lý m i, tìm ki m khách hàng m i, phát tri n công c m i hay khuy n khích s d ng s n ph m nhi u hơn,… + Chi n lư c b o v th ph n: Các ơn v d n u th trư ng luôn b ed a u, do ó c n ph i có chi n lư c chi m m t v trí d n b o v v trí d n uc a mình, ó là các chi n lư c phòng th v trí b ng cách luôn rà soát có nh ng chi n lư c b o v v trí c a mình, thư ng dùng các gi i pháp như luôn i u ch nh các ho t ư c chi phí th p, d ch v hoàn h o… nh m gi chân khách hàng; chi n ng gi (6) : Trang 249-256, PGS. TS. Nguy n Th Liên Di p, ThS. Ph m Văn Nam (2006), Chi n lư c và Chính sách kinh doanh. Nhà xu t b n Lao ng – Xã h i. (7) : Trang 260 -266, PGS. TS. Nguy n Th Liên Di p, ThS. Ph m Văn Nam (2006), Chi n lư c và Chính sách kinh doanh. Nhà xu t b n Lao ng – Xã h i.
9 lư c a d ng hóa s n ph m tăng thêm s l a ch n cho khách hàng hay im i liên t c nh m tăng các giá tr gia tăng cho khách hàng… + Chi n lư c phòng th bên sư n: Luôn quan tâm b o v nh ng i m y u c a mình, ó là nh ng i m d b i th t n công. + Chi n lư c phòng th phía trư c: ư c th c hi n m t cách năng ng b ng cách t n công vào i th trư c khi h có th t n công mình, th c hi n c n ph i có i ngũ nhân viên gi i có kh năng giám sát ư c i th c nh tranh. + Chi n lư c phòng th ph n công: Khi b t n công c n ph i ưa ra nh ng òn ph n công t n l i nh m gi v ng v th c a mình. + Chi n lư c phòng th di ư c th c hi n b ng cách luôn ng: i m i, phát tri n s n ph m m i, th trư ng m i, a d ng hóa… nh m phòng nh ng b t tr c c a th trư ng. + Chi n lư c phòng th co c m: B ng cách t p trung nh ng ngu n l c vào nh ng i m m nh c a mình, không dàn tr i. + Chi n lư c m r ng th ph n: Các ơn v d n u th trư ng luôn có l i th m r ng th ph n b ng cách thâu tóm, mua l i các ơn v i th nh , t n công c ác i th c nh tranh y u. - Chi n lư c dành cho các ơn v kinh doanh thách th c th trư ng: Thư ng ư c s d ng cho các ơn v ng th hai, th ba, th tư,.. trên th trư ng nhưng có ti m l c m nh có th t n công ơn v d n u và các ơn v khác gia tăng th th c hi n c n ph i xác nh rõ m c tiêu, i th c nh tranh và l a ch n ph n. chi n lư c t n công thích h p, có th là các chi n lư c như t n công phía trư c, t n công bên sư n, t n công ư ng vòng,… - Chi n lư c dành cho các ơn v theo sau th trư ng: ó là các ơn v y u ương u v i các ơn v m nh, thư ng có 3 chi n lư c ch y u không sc sau(8) doanh nghi p có th l a ch n phù h p: + Chi n lư c mô ph ng hoàn toàn, t c là b t chư c 100% các ơn v m nh. + Chi n lư c mô ph ng m t ph n, t c là ch b t chư c m t ph n. (8) : Trang 271 – 274, PGS. TS. Nguy n Th Liên Di p, ThS. Ph m Văn Nam (2006), Chi n lư c và Chính sách kinh doanh. Nhà xu t b n Lao ng – Xã h i.
10 + Chi n lư c mô ph ng có c i ti n, t c là b t chư c và có c i ti n cho phù h p v i mình. 1.1.4.3. Các chi n lư c kinh doanh c a Fred R. David c thù(9), ư c Theo quan i m c a Fred R. David (2003), có 14 chi n lư c chia thành 4 nhóm chi n lư c sau: - Nhóm chi n lư c k t h p theo chi u d c, có 3 chi n lư c cơ b n sau: + Chi n lư c k t h p v phía trư c: Tăng quy n s h u ho c ki m soát iv i các nhà phân ph i và bán l . + Chi n lư c k t h p v phía sau: Tìm ki m quy n s h u ho c quy n ki m soát c a các nhà cung c p. + Chi n lư c k t h p theo chi u ngang: Tìm ra quy n s h u ho c s ki m soát i v i các i th c nh tranh. - Nhóm chi n lư c chuyên sâu, có 3 chi n lư c cơ b n sau: + Chi n lư c thâm nh p th trư ng: Tìm ki m th trư ng tăng lên cho các s n ph m hi n t i và các d ch v trong các th trư ng hi n có qua nh ng n l c ti p th nhi u hơn. + Chi n lư c phát tri n th trư ng: ưa các s n ph m và d ch v hi n có vào các khu v c m i. + Chi n lư c phát tri n s n ph m: Tăng doanh s b ng vi c c i ti n ho c s a i các s n ph m ho c d ch v hi n có. - Nhóm chi n lư c m r ng ho t ng, có 3 chi n lư c cơ b n sau: + Chi n lư c a d ng hóa ho t ng ng tâm: Thêm vào các s n ph m ho c d ch v m i nhưng có liên h v i nhau. + Chi n lư c a d ng hóa ho t ng ki u h n h p: Thêm vào nh ng s n ph m ho c d ch v m i không có s liên h v i nhau. + Chi n lư c a d ng hóa ho t ng theo chi u ngang: Thêm vào nh ng s n ph m ho c d ch v liên h theo khách hàng hi n có. - Nhóm chi n lư c khác, có 5 chi n lư c cơ b n sau: (9) : Trang 49 – 69, Fred R. David, Nhóm d ch: Trương Công Minh, Tr n Tu n Th c, Tr n Th Tư ng Như (2006), Khái lu n v qu n tr chi n lư c. Nhà xu t b n Th ng Kê.
11 + Chi n lư c liên doanh: Hai hay nhi u hơn các công ty hình thành m t công ty c l p vì nh ng m c ích h p tác. + Chi n lư c thu h p ho t ng: C ng c l i thông qua c t gi m chi phí và tài sn c u vãn doanh thu và l i nhu n ang s t gi m. + Chi n lư c c t b b t ho t ng: Bán i m t chi nhánh ho c m t ph n công ty. + Chi n lư c thanh lý: Bán t t c tài s n h u hình và vô hình. + Chi n lư c t ng h p: Theo u i hai hay nhi u chi n lư c cùng lúc. 1.2. Quy trình xây d ng chi n lư c i h c Havard thì quy trình xây d ng chi n lư c Theo c m nang kinh doanh ư c th hi n qua sơ dư i ây: Nhi m v / s m ng M c tiêu L p chi n lư c Môi trư ng vĩ mô Môi trư ng vi mô Gi i pháp th c hi n ánh giá hi u qu Hình 1.1: Sơ quy trình xây d ng chi n lư c Vi c xây d ng chi n lư c theo Hình 1.1 ư c mô t chi ti t như sau: nh nhi m v , s m ng c a doanh nghi p 1.2.1. Xác M i doanh nghi p có nhi m v hay s m ng nh t nh, t t c các ho t ng c a u ph i hư ng n nhi m v c a mình. Chính vì v y, chi n lư c kinh doanh nghi p doanh cũng ph i b t ngu n t nhi m v c a doanh nghi p, nhi m v là cơ s cho chi n lư c kinh doanh và m c ích c a chi n lư c cũng là hoàn thành nhi m v c a doanh nghi p. 1.2.2. Xác nh m c tiêu c a doanh nghi p M c tiêu c a doanh nghi p chính là k t qu hay là cái ích mà m t doanh
12 nghi p s hư ng n, nó chính là cơ s u tiên và quan tr ng nh t xây d ng chi n lư c s n xu t kinh doanh. Nhi m v hay s m nh c a doanh nghi p mang tính t ng quát, còn m c tiêu là c th hóa nhi m v hay s m nh c a doanh nghi p. Ví d : Ngân hàng thương m i có nhi m v là huy ng v n và cho vay, thì m c tiêu c th hóa nhi m v â y là ng v n và cho vay v i t l bao nhiêu, trong th i h n bao lâu, s lư ng và huy i tư ng khách hàng là ai… sao cho m b o m c tiêu là có l i nhu n. M c tiêu ư c xây d ng trên cơ s nhi m v hay s m nh c a doanh nghi p, các y u t môi trư ng vĩ mô và môi trư ng vi mô. M c tiêu ph i phù h p v i các i u ki n c khách quan và ch quan, t c là c n ph i ư c cân nh c xây d ng và i u ch nh d a trên các y u t môi trư ng vĩ mô và môi trư ng vi mô c a doanh nghi p. 1.2.3. Phân tích môi trư ng vĩ mô Môi trư ng vĩ mô c a doanh nghi p là nơi mà doanh nghi p ph i b t u tìm ki m nh ng cơ h i và nh ng m i e d a có th xu t hi n, nó bao g m t t c các nhân t và l c lư ng có nh hư ng n ho t ng và k t qu th c hi n c a doanh nghi p, bao g m 5 y u t cơ b n sau(10): 1.2.3.1. Y u t kinh t tăng/gi m thu nh p th c t , tích lũy - ti t ki m, n n n và cách T h hi n t c chi tiêu c a ngư i tiêu dùng. Nó có nh hư ng to l n n ho t ng s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p như lãi su t ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính, ti n t … 1.2.3.2. Y u t xã h i Bao g m quan ni m v chu n m c o c, th m m , l i s ng, ngh nghi p, phong t c t p quán truy n th ng, tôn giáo, trình h c v n, c ng ng kinh doanh, ph n trong l c lư ng lao ng, l a tu i, gi i tính… 1.2.3.3. Y u t t nhiên Bao g m v trí a lý, khí h u, t ai, tài nguyên thiên nhiên, s ô nhi m môi (10) : Trang 125 – 150, Fred R. David, Nhóm d ch: Trương Công Minh, Tr n Tu n Th c, Tr n Th Tư ng Như (2006), Khái lu n v qu n tr chi n lư c. Nhà xu t b n Th ng Kê.