Lãnh đạo nhóm: Phần 2 - Nxb. Tri Thức

Chia sẻ: Na Na | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:79

Thêm vào BST

Báo xấu

181
lượt xem 54
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Lãnh đạo nhóm: Phần 2 trình bày cách giải quyết các vấn đề của nhóm, đánh giá kết quả thực hiện công việc, lời khuyên và các công cụ để lãnh đạo nhóm. Mời bạn đọc tham khảo tài liệu để trở thành một nhà lãnh đạo nhóm tài ba.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo nhóm: Phần 2 - Nxb. Tri Thức

Làm thê nào để giải quyết cấc vân đề của nhóm «9
Giữ cho nhóm đi đúng mục tiêu M ụ c tiêu c ủ a các n h ó m có thể bị ch ệch h ư ớ n g bởi rấ t n h iều lý do. Ỷ thức về phư ơ ng hư ớng củ a các th à n h v iên tro n g n h ó m có th ể bị g iả m sú t do p h o n g cách lã n h đạo, h o ạt đ ộ n g n ộ i bộ hoặc m â u th u ẫ n g iữ a các th à n h viên, T ìm h iể u v ấ n đề. N g ay khi n h ậ n ra có v ấ n đ ề k h ú c m ắc, b ạ n h ã y g iải q u y ế t nó. Bước th ứ n h ấ t là v ạ c h ra xem sai lầ m n ằ m ở đ â u . V ân đề có th ể b ắ t n g u ồ n từ: • H iể u lầ m h o ặc m ụ c tiêu k h ô n g rõ ràn g . • T h iế u s ự tậ p tru n g v ào đ ộ n g lực c ủ a n hóm . • T h iế u sự liên kết giữa các thành viên. • Đ ó n g g ó p ít công sức hoặc k h ô n g c ô n g b ằ n g đ ô l v ớ i h o ạ t đ ộ n g ch u n g của n hóm . • K ỹ n ă n g ch u y ê n m ô n bị th iế u h ụ t. • K h ô n g g iả i q u y ế t đư ợc m â u th u ẫ n n ộ i bộ. • Hiểu lầm trong đôl ngoại, sự chông đối hoặc sự th ờ ơ c ủ a n h ữ n g n h ó m khác. B ắ t đ ầ u g i ả i q u y ê t v â'n đ ề . Đ ừ n g lả n g tr á n h , chô"i b ỏ vâ"n đ ề h a y h y v ọ n g n ó sẽ tự q u a đi. N h ữ n g 90 Lãnh đạo nhóm
v â n đ ề sẽ v ẫ n c ò n tồ n tạ i v à sẽ lớ n h ơ n n ế u b ạ n p h đ t lờ c h ú n g . Ban có th ể làm n h iề u cách tương đ ố i đ ơ n g iản đ ể đ ư a n h ó m đ i đ ú n g hướng. V1 DL : • Hướng những cuộc thảo luận theo mục đích, định hướng và những mục tiêu hoat đông của nhóm. • Đặt ra mục tiêu trung bình, thông thường để có thể đạt được mục tiêu đó. • Đưa ra những thông tin mới hay dự đoán nhừng triển vọng khác nhau trong tương lai từ phía tổ chức. • Chia sẻ thông tin bên ngoài hoặc kiến thức qua những chuẩn so sánh, hồ sơ lý lịch và các cuộc phỏng vấn. • Sử dụng điều phôi viên đ ể xem xét lại quá trình làm việc của nhóm. • Nói "cảm ơn" tới những thành viên trong nhóm. "Nghệ thuật lãnh đạo nhóm là thuyêt phục một n g iêi không có mục đích (từ ngĩiời có trình độ cao đến những ngiủi có trình độ vừa phải) thực hiện công việc của mình. N êu Làm ihế nào để giải quyết các vân đề của nhóm? 91
không bắt đầu với nền tảng hợp ỉý cho những gì bạn đang làm thì sẽ không có đuợc kết quả như mong muôn, Bạn phải có sức thuyết phục và luôn luôn th ể hiện tằng bạn đánh giá cao từng thành viên trong nhóm. Bạn phải biết cảm ơn ngiỂfi mở cửa cho mình, dù là họ làm việc đó một cách lịch thiệp hay thông thuờng. cảm ơn vì đã viết ra những quỵ định hoàn chỉnh; cảm ơn vĩ đã tĩm đUỢc một tài liệu pháp lý. Bạn đã từng làm việc với một nguời không bao giờ biết nói cảm ơn chưa? N hiỉ vậy, thực sự mồì ngày sẽ là một sự trừng phạt. Không có cà rô't; chỉ có m ột cải gậy, Và đó là cách sông không hề dễ chịu chút nào/' - Timothy OMeara - BậIÍ sẽ làm gì? Ngày tồi tệ ở Black Rock Derek cùng nhóm của anh rất hồi hộp kH b ả n chằo hàng thử nghiệm (beta) được độí ngũ nhân v iê n kinh doanh và marketing Black Rock m ang tới hộ cỉhợ thương m ại. Sau đó, suô"t cả tuần lễ anh không nht'n dư ợc một cuộc gọi nào từ Dallas. "Họ quá b ận rộn tay/ họ đang .mải tán chuyện? Họ làm việc 12 giờ mỗi n ^ y hay đang tiệc tùng?" Mọi người nghĩ ra đủ thứ lý do CÌO 'việc điện 92 Lãnh đạo nhóm
thoại không đổ chuông, c ả m giác ái ngại bắt đẩu len lỏi trong nhóm. Tinh thần của mọi người suy sụp qua từng ngày. Khi nhóm nhân viên kinh doanh quay trở lại làm việc vào thứ Hai, họ nhận ra rằng thực tế còn tồi tệ hơn rất nhiều. Khách hàng không chí ít có â"n tượng với họ, một số người khác còn say sưa thảo luận về bản chào hàng của đô1 thủ - "Đúng là một trò hề!", họ nói vậy. Nhóm của Derek thực sự nản chí. Làm th ế nào để họ có thể tiếp tục bước tiếp, trong khi bước đầu tiên lại là một thảm họa như vậy? Dù Derek bị suy sụp, nhưng anh phải làm gì đó để giữ cho nhóm của mình khỏi tan rã. Nhưng phải làm gì đây? BẠN sẽ làm gì? c h u y ê n gia sẽ đề xuất giải p h áp trong phần Những gì bạn có THỂ làm. Kiểm tra phong cách lãnh đạo của bạn T rước khi b ắ t đ ầ u m ổ xẻ h o ặc p h ê b ìn h n h ó m , h ã y d ừ n g lạ i và k iể m tra p h o n g cách lã n h đ ạ o c ủ a m ìn h b ằ n g th á i đ ộ ử ià n h th ự c và n g h iê m khắc. C ách cư xử và th á i đ ộ củ a b ạ n có th ể g â y ra h o ặc ít n h ấ i là là m trầ m trọ n g th ê m v â n đ ề. Sử d ụ n g "B ảng liệt kê đ ể đ á n h giá b ả n th â n v ớ i v a i trò là n g ư ờ i lã n h đ ạ o n h ó m ". C ô n g cụ Làm thế nào để giải quyết các vân đề của nhóm? 93
tro n g p h ầ n ''N h ữ n g c ô n g cụ"' sẽ g iú p b ạ n k h ám p h á n h ữ n g gì b ạ n c ầ n đ ể n â n g cao kỹ n ă n g lãn h đạo. T ì m cá ch n â n g cao k h ả n ã n g lã n h đ ạo . K hi n h ó m là m v iệc th ấ y b ạ n đ a n g n ỗ lự c đ ể ử iay đ ổ i b ả n th â n th ì th á i đ ộ , sự tự tin v à n ă n g s u ấ t làm việc củ a họ có th ể đ ư ợ c cả i thiện. H ã y th ử m ộ t số’ cách h iệ u q u ả sau: • X em lại n h ữ n g đ iể m y ế u củ a m ìn h (Ví d ụ n h ư n h ữ n g n h ầ m lẫ n v ề m ụ c đ ích h o ặc n g u y ê n tắc cơ b ả n ) v à c ủ n g cố* c h ú n g b ằ n g cách giao tiế p v à n h ắ c lại th ư ờ n g x u y ên . • T ự đ á n h g iá h o ặ c tra o đ ổ i v ớ i đ ồ n g n g h iệp đ ể th u th ậ p n h ữ n g ý k iế n v ề v iệc là m th ế n à o d ể nâng cao khả năng lãnh đạo hoặc làm ử \ế nào để có th ể n h ậ n đ ư ợ c s ự g iú p đờ. • N ói chuyện với cap trên. • H ỏ i các th à n h v iê n tro n g n h ó m về n h ậ n xét c ủ a h ọ đ ô l v ớ i n h ữ n g g ì họ đ ã làm . Q u a n trọ n g n h ấ t là d ặ t lò n g tự á i cá n h â n sang m ộ t b ê n v à th à n h th ậ t v ớ i b ả n th â n m ình. Gíảỉ quyết các vân đề liên quan đến kết quả thực hiện công việc S au k h i k iểm tra lại p h ư ơ n g p h á p làm v iệc của b ả n th â n , b ạ n h ã y đ á n h giá kỹ n h ó m củ a m ìn h đ ể xác đ ịn h 94 Lănh đạo nhóm
n h ừ n g v â n đ ề liên q u an như : L iệu quá trìn h giao tiếp giữa các cá n h â n có p h ả i là n g u y ê n n h â n d ẫ n đ ế n v ấ n đ ề trong h iệ u suâ^t làm việc? N h ữ n g v ân đ ề thư ờ ng th ây ch ủ y ế u n ằ m ở chỗ m ọ i n g ư ờ i n h ậ n th â y sự k h ô n g tương xứng tro n g kỹ n ăn g là m việc, trong b ả n th â n công việc h a y tro n g ch ế độ đ à i n g ộ trê n thực tế v à tro n g su y nghĩ, ho ặc có th ể là n h ữ n g x u n g đ ổ t cá n h â n h o ặc va ch ạm tro n g từứi cách. B iến m ộ t cá n h â n có v ấ n đ ề th à n h m ộ t n g ư ờ i có đ ó n g g ó p cho n h ó m . T h ư ờ n g là sẽ có m ộ t th à n h v iên trong nhóm dường như gây rắc Tối nhiều hơn tâ't cả n h ữ n g n g ư ờ i k h ác cộ n g lại. N g ư ờ i n à y có th ể b ị các th à n h v iên k h ác tro n g n h ó m coi là: • Kẻ lư ời b iế n g ho ặc ''k ẻ ch â y ỳ" k h ô n g làm p h ầ n việc củ a m ình. • M ộ t ổ n g '"sếp con'", lu ổ n cổ' g ắ n g á p đ ả o ngư ờ i khác. • N g ư ờ i lu ô n m u ô n g ià n h lâ y m ọ i c ô n g la o c ủ a cả n h ó m . • N g ư ờ i th íc h c ạ n h tra n h v à p h ả i th ắ n g tro n g m ọ i trư ờ n g hợ p . • Người hay phàn nàn, khồng bao giờ thấy "công việc đ ư ợ c th ự c h iệ n ịố i". Đ ừ n g v ờ n h ư k h ô n g có v â n đ ề gì x ảy ra! P h ả n ứ n g n h ư v ậ y chỉ là m cho m ọ i việc tồ i tệ hơn. H ã y ử \ự c h iệ n Làm thế nào để giải quyết các vấn dẻ của nhóm? 95
m ô h ìn h g iả i q u y ế t v ấ n đ ề đ ể b iế n m ộ t cá n h â n từ n g ư ờ i có v â n đ ề th à n h m ộ t n g ư ờ i có đ ó n g g ó p th ự c sự. (H ây x em các bước sau). Vỉ 0 L : Nếu một người bị coi là kẻ chây ỹ, kẻ "cưỡi ngựa xem hoa" hay người lười biếng thì những th àn h viên khác trong nhóm có th ể không b ằn g lòng với thực tế đó. Bạn sẽ giải quyết tình huo’ n ày n hư th ế ng nào trước khi nó trở thành một vấn đề lớn làm ch ậ m tiến độ công việc hay làm xấu đi vãn hóa của nhóm? L A C BƯỚC. K I Ề M S O Á Ĩ V A N đ Ế 1. Nói chuyên riêng với người có vấn đ ề. Nói cho người đó biết vấn đề là gì và mọi người nghĩ về người đó như th ế nào. Hỏi xem người đó nghĩ gì về công việc của mình. Để cho anh ta được giải thích tại sao anh ta lạị hành động như vậy. 2. Sau khi nói chuyện riêng, phân tích nguyên nhân tại sao dẫn đ ến tình trạng đó. Có phải do người đó cảm tha"y đóng góp của anh ta không có ý nghĩa? Hay kỹ năng của người đó chưa phù hợp với công việc? Anh ta có bị chỉ định bắt buôc làm viêc cho nhóm trái với ý muôn của mình không? 96 Lãnh đạo nhóm
3. Nếu thấy thích hợp, có thể hỏi riêng những thành viên khác đ ể biết quan điểm của họ về lý do tại sao người kia có vấn đề. Đừng đòi hỏi những lời chỉ trích mà là những lý do sâu xa cho Iô1 hành xử của họ. 4. Nếu va’n đề đơn giản, ví dụ như họ cần được đào tạo nhiều hơn thì hãy giải quyết luôn va’n đề đó. 5. Nếu cần thiết, họp mọi người thêm một lần nữa để giải thích mục tiêu gấp rút của nhóm và vị trí quan trọng của họ để đạt được mục tiêu đó, 6. Cho phép người đó được phản hồi tích cực về công việc của mình. 7. Cuối cùng, nếu công việc và thái độ của họ không tiến triển thì nên xem xét đến việc loại họ ra khỏi nhóm. Quản lý xung đột Những xưng đột mang tính sáng tạo hoặc tư duy có thể có ích, Khi các thành viên không đồng tình với kết qưả thì những cách giải thích/ tiếp cận hay những lý lẽ mà họ đưa ra tranh luận với tinh thần xây dựng có thể tạo ra những kết quả dột phá. Ngược lại/ những xung đột không kiểm soát được lại có thể làm giảm nỗ lực và tổn hại đến mục tiêu chung của nhóm. Làm thế nào để giải quyết các vấn đề của nhóm? 97
Can thiệp nhanh chóng khi cần, Khi một xung đột mang từứì sáng tạo vượt ra ngoài tầm kiểm soát hoặc bị b ế tắC/ các thành viên trong nhóm sẽ cảm thấy b ôì Tối, Bạn hãy hướng các thành viên trở lại mục tiêu của nhóm ngay lập tức. Hãy hỏi họ: "Các bạn đang c ố đạt đ w c điều gì?" N ếu bạn thây dường như không thể cải thiện được tình hình, hãy châ"p xứvận m ột bên trung gian thứ ba để phân xử cho khách quan. Tham khảo ý kiến của một chuyên gia nào đó bên ngoài nhóm hoặc tìm tài liệu cổ thể giúp giải quyết được vấn đề. Bạn có thể thử làm theo một sáng kiến hoặc m ột mô hình nào đó để những bâ't đồng đó không gây cản trở cho cả quá trình làm việc. "N ếu chúng tôi và đạỉ lý quảng cáo của chúng tôi không th ể thôhg nhất về định h iá n g cho một mẫu cỊiiảng cảo, có th ể chúng tôi sẽ thử âua quảng cáo đó ra thị truờng, Và ngay cả nếu như vậy mà vẫn có tranh ỉiiận thì điểm mấu chốt sẽ nằm ở khách hàng. C húng tôi cùng tồn tại bằng cách đó, chỉ có 3 trường hợp trong vòng ba năm qua, hoặc là theo hitông của chúng tô i hoặc là theo hi/ớng của đại lý và đều dựa trên đóng góp của khách hàng. Chiíng tổi đều căm thây thoảỉ mái khi giải quyết theo cách đó, bởi vì nó giúp chúng tôi tiến tới mục tiêu cửa m ìn h ." - S te v e S u lliv a n - 98 Lãnh đạo nhóm
Giải quyết những xung đột không mang tính sáng tạo. Những xung đột cá nhân hoặc bắt nguồn từ vấn đề quyền lực có nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực nhiều hcfn so với những xung đột có tính sáng tạo. Việc bạn không có khả năng hoặc không thẳng thắn đề cập đến xuxìg đột là một trong những chướng ngại vật trên con đường phát triển của nhóm. N ếu bạn né tránh vấn đề vì lo lắng chúng sẽ làm tổn thương một thành viên nào đó thì nhóm của bạn không thể tiếp tục với những công việc tiếp theo. Đơn giản là một xung đột không được giải quyết sẽ trở nên tồi tệ hơn, và ciiôl cùng có thể làm cả nhóm phải châm dứt công việc. Làm thế nào để giải quyết các va"n đề của nhóm? 99
CỎXí. c ụ 1 A \ h d ạ o \ HÓM Làm việc trơng sự bất hòa Sử dụng bảng dưới đây để dự đoán sự bất hòa giữa các thành viên trong nhóm và ỉên k ế hoạch cho một ciiộc thảo luận nhằm "tháo gỡ'" bất hòa. Mô tả m ôì b ấ t h ò a . David m uôn làm m ột đoạn phim dài 8 p h ú t về N gân hàng Springfield để thu h ú t nhân viên mới và tạ o lập m ột hình thức tương tác trên trang web có thể dẫn tới mục cơ hội việc làrri/ nhưng Fan không m uốn thực h iện hoặc giám s á t các kết quả bằng hình thức truyền thô^ng. Sylvia lại chỉ ra rằng chương trình này không nằm trong ngân sách của Rare Media và cô cho rằng nó là không cần thiết. D ự đ o án sự b ấ t đổng. (Ai ỉà người ìiên quan trong mốỉ bất đồng này? Nguyên nhân sấu xa là gì? Rủi ro cho những thành viên này !à gì?) M ục đích cda nhóm là xây dựng m ột trang web ngân hàng trực tuyến đ ể giúp khách hàng dễ dàng sử dụng dịch vụ ngân hàng trực tuyến. Trong khi cần xác định rõ định hướng cơ hội nghề nghiệp cho khách h à n g thì đ â y lại k h ô n g p h ả i là nhiệm v ụ chính của dự á n này. T h à n h v iê n của n h ó m R ủ i ro cho th à n h v iê n n à y là gì? David Sở hữu ý tưởng Fan Yêu cầu kỹ thuật Sylvia Lo lắng điẻu này là thừa Rủi ro cho bạn ở đây là gì? Hướng nhóm vào mục đích; đạt tới thỏa thuân. 100 Lành đạo nhóm
Bạn sẽ sắp xếp thế nào cho buổi thảo luận? Sau khi gặp riêng từng cá nhân, tôi sẽ mời David, Fan và Sylivia cùng đến buổi họp để đưa ra quyết định cuối cùng về mục tuyển dụng trên trang web. Lên chưưng trình họp về bâ't đồng này. (Bạn định nói gì? Những ngUời khác sẽ phản ứng thế nào?) N hững đ iều b ạn dự đ ịn h P hản ứng của người khác nói Chuẩn bị; xem lại mục đích Có thể đồng ý của trang web. Nhắc đến đề xuâ^t về đoạn Xem xét ưu, nhược diểm; phim trực tuyến. những vấn đề về kỹ thuật. Đưa ra biện pháp thay thế, Có thể đề xuất thêm ý đi đến thông nhất. tuởng khác. Đưa ra nhữ ng giải p h áp th ay thế. (Các thành viên trong n h ó m n ên có cơ hội đ ể trư ớc h ế t đưa ra nhứ ng cách ' giải qu y ết khả thi. Khởi xướng m ột cuộc đôì thoại đ ể tìm ra cách giải qu y ết và tìm hiểu tại sao chủ đề này lại quan trọng.) Cách giải quyết Tại sao cách giải quyết ỉại tăn g th êm tác dụng/ và tăng như th ế nào? Rút ngắn thời gian của đoạn Táng thèm hứng thú nhiửig phim xuông còn 1 phút. giảm nhu cầu về kỹ thuật. Sự thay thế khác Chỉ rõ tác dụng - có lợi Làm thế nào để giải quyết các vấn đề của nhóm? 101
K h á m p h á n g u y ê n n h â n sâ u xa củ a x u n g đ ộ t. Bạn k h ô n g th ể g iải q u y ế t được x u n g đ ộ t n ế u k h ô n g th ự c sự hiểu nó bắt nguồn từ đâu. Có phải xung đột đó phát sinh từ: • B ất đ ồ n g ý kiến? • T h iế u cô n g b ằn g ? • C ác nhóm k h ô n g h iể u h ế t v ề n h a u ? • T h iế u s ự tô n trọng? • P h o n g cách cá n h â n k h ác nh au ? • C á c h cư xử vố lý củ a m ộ t cá n h â n ? • S ự k ém cỏi h o ặ c th á i độ th ờ ơ c ủ a m ộ t cá rửiân? • M ụ c đ ích k h ô n g h ợ p lý? Đ ó có th ể là n h ữ n g v ấ n đ ề p h á t s in h từ n ộ i b ộ h o ặc từ bên ngoài^ thể hiện sự bất hợp lý trong cách bô' trí công việc. N ế u b ạ n có th ể xác đ ịn h n g u y ê n n h â n th ự c s ự h o ặc n g u ồ n g ô c củ a x u n g đ ộ t, cơ h ộ i g iả i q u y ế t v ấ n d ề sẽ tăng lên rất nhiều. B ả n g g h i n h ớ s a u có th ể g iú p b ạ n tổ c h ứ c lạ i tư d u y c ủ a m ìn h trư ớ c k h i b ắ t đ ầ u q u á trìn h g iả i q u y ế t í' J í v an đê. 102 Lãnh đạo nhóm
Hòa hợp các “bè phái” trong nhóm Các ''bè phái" xung đột xuất hiện khi một nhóm bị phân chia thành nhiều nhóm nhỏ. Các nhóm nhỏ có xu hướng tuân theo những triết lý khác nhau hoặc duy trì những quy trình khác nhau không giông như một nhóm thông nhất. Việc họ không sẵn lòng đàm phán ha}'' đi đến một ý kiến thông nhất có thể tạo ra một nhóm lớn rời rạc và không thể làm việc được. Các nhóm xung đột hìxứ\ thành khi: • M ộ t sổ* n g ư ờ i n h ậ n th ây m ìn h k h ô n n g o an hơn, có g iá trị h ơ n h o ặ c tô"t h ơ n n h ữ n g ngư ờ i k h ác ở m ộ t khía cạnh nào đó. • Q u y c h ế lư ơ n g tì\ưởng bị cho là k h ô n g công bằng. • M ộ t n h ó m n g ư ờ i có n h iề u q u y ề n lực hcfn n h ữ n g người khác (Ví dụ như có nhiều nguồn lực hoặc thông tin hơn). • N h ữ n g n h ó m x u n g đ ộ t đó có n g ư ờ i cầ m đ ầ u có quyền lực, một nhóm người cảm thấy họ có đặc q u y ề n đ ặ c lợi v ì có th â m n iê n là m v iệc lâ u n ăm . • C ó s ự k h á c b iệ t tro n g việc n ắ m giữ chức v ụ h o ặc tài sản. Làm thế nào để giảỉ quyết các vấn đề của nhóm? 103
• Sự p h â n chia v ề đ ịa lý Ợi d ụ n h ư g iữ a chi n h á n h v à trụ sở chính). • N g ư ờ i lã n h đ ạ o th ể h ệ n sự th iê n v ị đ ô l vớ i phòng ban cũ của mình (Hoặc vởi bất kỳ nhân viên trung thành nào nđ trội trong nhóm). K h ắc p h ụ c tìn h trạ n g b è p l í i . C h ủ n g h ĩa bè p h á i có thể phá hủy mọi thứ mà nhón làm được. Với tư cách m ộ t n g ư ờ i lã n h đ ạo , b ạ n cầ n rtiậ n b iế t đư ợc các n h ó m xung đột, hiểu được nguồn và nguyên nhân của chúng. Sau đó, hãy làm bất cứ điều gì trong quyền hạn c ủ a m ìn h đ ể lo ại bỏ h a y làm ^ x n ả n h h ư ở n g tiê u cực của nó. Thận trọng kiểm soát bản tììân để bạn không bị coi là chú ý thái quá hay thiên vị bất cứ nhóm đặc biệt n ào . C hìa k h ó a đ ể giải q u y ết và h ợ p n h ấ t các n h ó m xung đột là phải khách quan, công bằng, tìiẳng tìiắn trong mọi q u á trìn h tiế p xúc v ớ i các nhóm x u n g đ ộ t v à cả n h ó m . N H Ữ N G LỜI KH U YÊN PÀNH CHO VIỆC HÒA CIẲỈ CÁC PHE PHAÍ TRONG NHÓM • Phân phối lại các nhómnhô đ ể c á c nhân viên có thể cùng làm việc với rhitít • Làm cho c á c thành viêr không còn chú trọng vào những ranh giới đã từn| chia rẽ họ và n h ắc nhở họ về những nguy cơ clia rẽ tiềm ẩn. 104 Lãnh đạo nhóm
H ãy hành động đ ể c â n bằng quyền lực trong nhóm. Kiểm tra lại hệ thô"ng lương thưởng. ''M ột ngĩtòi ba phải còn tệ hơn là những cá nhân có vấn đ ề v ề thái độ. Tôi không th ể khoan dung với những đôĩ t w n g như v ậ y . Đ iều n à y chẳng khác nào việc chông đ ố i lại cả nhóm. H ã y bàn bạc chuyện n ày vô i mọỉ lĩg iêL N ếu đó là cách họ có đĩẨỢc quyền lực thĩ bạn phải đánh bại qu yền lực đó. Bạn phải C ĩiơ n g q u yết phản đôĩ. Đó là điều tô i được biết, và tô i không m iAốn nghe b ết cứ lý do gì. Chúng ta ph ải k ế t thúc vấn đ ề này." - Jeanne W eldon Các bước giải quyết xung đột đsíi kháng N hững kiểu xung đột không mang từih sáng tạo, những hành vi chông đôl giữa các thành viên trong nhóm, m ôl bâ't đồng và sự chịu đựng có thể phá vỡ hoặc thậm chí hủy hoại công việc của nhóm. Hãy cảnh giác với tất cả nhvỉng kiểu can thiộp vào các m ối quan hệ cá nhân giữa các thành viên trong nhóm. H iểu rõ về k iểu người hay áp đặt và chịu trận. N ếu m ột thàiứi viên áp đặt người khác phải chấp nhận ý Làm thế nào để giải quyết các vấn đề của nhóm? 105
kiến của mình, các thành viên còn lại trong nhóm sẽ không bằng lòng với kiểu người đó và nhfng quyết định của họ. N ếu một ai đó có thể là người íp đặt thì cũng sẽ có những thành viên khác trở thành rgười chịu trận. Khi một vài hoặc tâ't cả các ửiành viên tnng nhóm phản đôl hoặc từ chôl lắng nghe ý kiến của nột thành viên nào đó, bạn sẽ mất đi tư cách là thàni viên chỉ đạo cũng như tư cách điều phôi nhóm. Khi những người áp đặt hoặc người chịu trìn nổi lên trong nhóm, bạn phải can thiệp kịp thời. Tronj các cuộc gặp, hãy cố gắng giữ trật tỊí đôl với những ngíời á p đặt và trấn tĩnh những người bị chèn ép. Nhắc ihd nhóm về các quy tắc cơ bản, trong đó nêu rõ ý kiếi của mọi người đều được lắng nghe và tôn trọng. Khiyến khích các thành viên tìm ra vài điểm chung hoặc r h ữ n g khả năng mới. CÁC BƯỚC GIAI QUYẾT XUNG Đ Ộ Ĩ CÁ HHẢN 1. Xác định xung đột. Xung đột cá n h â n có t h ể không ngay lập tức được thể hiện, n h ư n g o ạ n sẽ sớm c ả m n hận được thái độ thù đích. Hai nỊười có t h ể tránh m ặt nhau, công khai chỉ trích n p ờ i kia trong những buổi họp hoặc chỉ trích riêng lạn hay một th à n h viên nào đó của nhóm. H ãy chi ý đ ế n 106 Lãnh đạo nhóm
ngôn ngữ, cử chỉ và cao độ của giọng nói khi họ có phản ứng. 2. Tìm hiểu thực t ế với riêng từng người. Lắng nghe và quan sát kỹ lưỡng, khách quan. Tìm ra nguyên nhân của xung đột. 3. Sau khi lắng nghe từng người, tổ chức một cuộc gặp cả hai bên và c ố gắng làm trung gian hòa giải. Để cho c á c thàn h viên trong nhóm xác định những quan điểm xung đột íà những quan điểm khác nhau và trình bày chúng. Dành cho mỗi quan điểm một thời gian cầ n thiết đ ể mọi người trình bày và phải tôn trọng chúng. Mỗi người nêu lên những hậu quả có th ể xảy ra đ ể đi đến một kết luận khách quan. Bạn có thể yêu cầu thành viên khác trong nhóm hỗ trợ làm trung gian hòa giải. 4. Sau khi kết thúc hòa giải, với tư cách là một trưởng nhóm, bạn cần phải giải thích những hậu quả xảy ra nếu cách cư xử như vậy vẫn tiếp tục tái diễn. 5. Nếu việc hòa giải thành công, những hiểu lầm có thể ch ấ m dứt, xung đột được giải quyết hoặc ít nhất là được giảm bớt. 6. Nếu việc hòa giải không thành công do nguyên nhân của vấn đề nằm trong một số lĩnh vực không th ể giải quyết được như xung đột về tính cách, khi đó, bạn có thể thiết lập một quy tắc cơ bản riêng biệt Làm thế nào để giải quyết các vấn đề của nhóm? 107
đ ể kiểm soát hành vi của từng người nhằm tránh việc xung đột giữa họ ảnh hưởng đến những th à n h viên còn lại trong nhóm. 7. T hậm chí nếu quy tắc co bản không giải quyết được những ảnh hưởng tiêu cực của xung đột, có thể b ạn c ầ n phải có những bước nghiêm khắc hơn và buộc thôi việc hay thay th ế một hoặc cả hai bên. Đ ôi mặt với xung đột cá nhân. Kê cả một xung đột chỉ diễn ra giữa hai người cũng có thể làm tổn hại đến từửi thần chung của cả nhóm, vấn đề này có phần phức tạp hơn rắc rôl do một cá nhân. Tuy nhiên, bạn vẫn phải đ ôl mặt với xung đột và giải quyết chúng mà không gây tổn hại đến mục tiêu chùhg của cả nhóm. "R ết khó có th ể giải quyết triệt ă ể xung đột nội bộ mà không để lại ảnh hiàng tiêu cực nào, Bạn có thể chắc chắn các bên có ỉỗi ngang nhau, nhtùig cũng có khả năng một bên mắc lỗi nhiều hơn bên còn lại. Nhiứig tôi nghĩ cuôĩ cùng vấn đề âơn gỉản là bạn hãy cho họ biết mục tiêu của nhóm đang bị đe dọa, vầ nếu họ không th ể hòa hợp thì một trong sô'họ phải ra đi." - Jeanne W eldon - 108 Lảnh đạo nhóm