LUẬN VĂN: Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý Của Công Ty Cổ Phần Đông Mỹ

Chia sẻ: Nguyen Uyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:61

Thêm vào BST

Báo xấu

351
lượt xem 91
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Sự kiện Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO vào cuối năm 2006 đã tạo ra bối cảnh mới trong nền kinh tế Việt Nam.Cơ hội mới dành cho các doanh nghiệp Việt Nam Như là quy mô của thị trường ngày càng được mở rộng do rào cản thương mại ngày càng lớn giữa các nước trong tổ chức thương mại quốc tế WTO, hơn nữa sẽ được tiếp cận với những công nghệ mới hiện đại hơn. Song cũng chính vấn đề hội nhập này cũng đặt ra nhiều thách thức với các...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: LUẬN VĂN: Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý Của Công Ty Cổ Phần Đông Mỹ

LUẬN VĂN: Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý Của Công Ty Cổ Phần Đông Mỹ
LỜI NÓI ĐẦU Sự kiệ n Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO vào cuối năm 2006 đã tạo ra bối cảnh mới trong nền kinh tế Việt Nam.Cơ hộ i mới dành cho các doanh nghiệp Việt Nam Như là quy mô của th ị trường ngày càng được mở rộng do rào cản thương mạ i ngày càng lớn giữa các nư ớc trong tổ chức thương mại quốc tế WTO, hơn nữa s ẽ được tiếp cận với những công nghệ mới hiện đại hơn. Song cũng chính vấn đề hội nhập này c ũng đặt ra nhiều thách thức với các doanh nghiệp nước ngoài có s ự tiến bộ khoa học công nghệ, kinh nghiệ m trong nền kinh tế thị trường,có tiề m lực tài chính mạnh điề u này làm cho sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng trở lên khốc liệ t hơn, vậy để nắ m bắ t được những cơ hộ i đó và giảm bớt nhưng nguy cơ thì một trong những vấ n đề mà b ất kỳ d oanh nghiệp nào cũng phả i quan tâm đó là cơ cấu tổ chức của minh có phù hợp hay không.công ty c ổ phần ĐÔNG MỸ cũng không nằm ngoài vòng quy luật,ngoài ra sản phẩm chính của công ty này là về mảng xây dựng công trình nên vấn đề c ông nghệ lạ i hơn nữa sau quá trình gần 4 tháng thực tập tạ i công ty cổ phần ĐÔNG MỸ em đã có tìm hiểu cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần ĐÔNG MỸ,” Bố cục của chuyên đề bao gồm 3 chương CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ. CHƯƠNG III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ.
CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ. I.Cơ cấu tổ chức quản lý. 1,Tổ chức,cơ cấu tổ chức. 1.1. Tổ c hức. Tổ chức là tập hợp bao gồm hai hay nhiều người cùng hoạ t động trong những hình thái c ơ cấu nhất định để đạ t được những mục đích chung nhất định nào đó. Từ khái niệm trên ta có thể rút ra những đặc điểm chung của các tổ chức cù là họat động vì lợi ích kinh tế hay không vì họat động vì lợi ích kinh tế đó là: Thứ 1:một tổ chức bất kỳ đều là một đơn vị xã h ội bao gồm nhiều người Thứ 2: mọi tổ chức đều mang tính mục đích Thứ 3: mọ i tổ c hức đều hoạt động theo những cách thức nhấ t định để đạ t được mụ c đích của tổ ch ức Thứ 4: mọi tổ chức đều phả i thu hút các nguồn lực và phân bổ chúng để đạ t được mục đích của tổ chức đã đề ra. Thứ 5: mọ i tổ chức đều tồn tại và phát triển trong mối quan hệ tác động qua lạ i với các tổ chức khác. Thức 6: mọi tổ chức đều phải có người giữ nhiệm vụ nhấ t định nhằ m cho tổ chức họat động đúng mụ c đích đã đề ra 1.2.Cơ cấu tổ chức - cơ cấu tổ chức là sự thể hiện các mố i quan hệ chính th ức hay không chính thức giữa những thành viên trong tổ chức 2.Quản lý . 2.1Quản lý Qu ản lý là sự tác đ ộng qua lại giữa chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạ t được những mục tiêu nhất định của chủ thể quản lý trong điều kiện môi trường thay đ ổi. Với khái niệ m trên ta có các đặc điểm chung của quản lý đó là: Thứ nhất: để có quản lý thì phả i có chủ thể quảnt lý và đố i tượng quản lý. Thứ hai : phải có một hay một số mụ c đích cho cả đối tượng quản lý và chủ thể quả n lý Thứ ba : Quản lý mang tính thích nghi
Thứ tư :Quản lý bao giờ cũng chứa đựng đến việc trao đổi thông tin không chỉ giữa chủ thể quản lý mà bao gồm cả những thông tin bên ngoài 2.2.Chức năng quản lý 2.2.1.chức năng quả n lý phân theo quá trình quản lý Thứ nhất :lập kế hoạch Thứ hai : tổ chức Thứ ba : lãnh đạo Thứ tư : kiểm tra Trên đây là 4 chức năng chung nhấ t đối với b ất kỳ n hà quản lý nào,và 4 chức năng đó được thự hiện theo đúng thứ tự 2.2.2.Chức năng quản lý phân theo hoạt động của tổ chức Với cách phân chia này thì các nhà quản lý thực hiện một số chức năng quản lý cơ bản sau: -Quản lý thông tin -Quản lý tài chính -Quản lý nguồn lực -Quản lý đất đai -Quản lý sản xuất 3.Quyền hạ n 3.1.khái niệ m quyền hạ n Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyế t định và quyền đòi hỏi s ự tuân th ủ quyến địng gắn liền với một vị trí hay mộ t ch ức vụ quản lý nhất định nào đó trong cơ cấu tổ chức Vậy ta thấy khi một bấ t kỳ một chủ thể cá nhân nào được giao cho một quyền hạn nhất định thì phải ch ịu trách nhiệm nếu không sẽ dẫn đến có sự lạ m d ụng và ngược lại ta cũng không thể bắt mộ t chủ thể quản lý nào đó chịu trách nhiệ m trong khi anh ta không có đủ quyền hạn 3.2. Các loại quy ền hạ n 3.2.1.Quyền hạ n trực tuy ến Quyền hạn trực tuyế n là quyền hạn cho phép người quản lý ra quết định và giám sát trực tiếp đối với đối tượng quản lý
Đây là mối quan hệ quyền hạn theo nguyên tắc thứ bậc 3.2.2 Quyền hạ n tham mưu. Quyền hạn tham mưu là quyền hạn cho phép người quản lý tham mưu tham mưu c ho cấp trên hay tương đương trong quá trình ra quyế t định chung Khi dùng quyền hạn tham mưu c ần chú ý một số vấn đề đó là nếu các tham mưu được quá đề cao và can thiệp vào quá sâu trong quá trình ra quyế t định thì sẽ làm giả m quyền hạn trực tuyến của nhà lãnh đạo,hay ngược lạ i nhà tham mưu ch ỉ đưa ra mộ kế hoạch hay một đề suất nào đó rồ i bỏ cho bộ phận khác làm sẽ nãy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau khi có phat sinh xấu xảy ra 3.2.3.Quyền hạ n chức năng. Quyền hạn chức năng là quyền trao cho mộ t cá nhân hay mộ t tậ p thể ra được ra quyết định và giám sát nh ững hoạt động của mộ t số bộ phận khác Về bản chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như s ự ủ y quyền của nhà quản lý cấp trên cho các nhà quản lý cấ p dưới và nó thường chỉ xuất hiện trong các tổ chức có quy mô lớn. Việc hạn chế quyền hạn chức năng là rấ t quan trọng để vì vậ y.để thu được kế t quả tốt khi giao phó quyền hạn chức năng th ì nhà quản lý cấp cao phải luôn kiểm soát được quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được giao quyền hạn chức năng. 4.Cấp quả n lý và tầ m quản lý Cấp quản lý và tầ m quản lý có mối quan hệ tỷ lệ nghich với nhau, Thậ t vậy khi tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý và tầ m quản lý hẹp sẽ cần nhiều cấp quản lý ,nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó là tầm kiể m soát của bất kỳ nhà quả n lý nào cũng có giới hạn,và hiện nay vấn đề này càng được thể hiện rõ khi mà các công ty tậ p đoàn lớn phần đa đều áp dụng đó là phân ra nhiều cấp quản lý và tầ m quản lý ngày càng thu hẹp và đi chuyên sâu... Ngoài ra tầm quản lý còn phụ thu ộc một ssó vấn đề khác như là
-trình độ của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại - tính phức tạp của vấn đề quản lý càng cao thì tầ m quản lý càng hẹp - trình độ và lỷ luật cấp dưới càng cao thì tầ m quản lý càng rộng ... 5 Phân bổ quy ền hạn giữa cấp quả n lý - tập trung và phân quyề n trong quả n lý tổ chức 5.1. Khai niệ m. 5.1.1. Khái niệ m tập trung. Tập trung là phương thức tổ chức mà trong đó nhà quản lý cấp cao nhấ t sẽ có quyền ra quyết đ ịnh mọ i vấn đề liên quan tới tổ chức. 5.1.2. Khái niệ m phân quy ền . P hân quyền là sự phân chia quyền quyết định cho các nhà quản lý cấ p thấp hơn Hiện tượng phân quyền thường xảy ra trong tổ chức có quy mô và tính phức tạp của công việc đến mộ t tầm nào đó. 5.1.3.Khái niệ m ủy quyề n trong quản lý tổ c hức Uỷ quyền là sự cấp trên trao cho cấp dưới mộ t quyền hạn để cấp dưới đó có một tư cách nhấ t định khi thay mặt nhà lãnh đ ạo cấp trên giải quyến mộ t vấn đề nào đó 5.2. Mức độ phân quyề n trong tổ c hức Trong thực tế tập trung và phân quyền là 2 xu thế luôn trái ngư ợc nhau và đôi khi chúng lại tồn tại song song với nhau và bổ trợ cho nhau,song chúng không phụ thuộc nhau. Mức độ phân quyền càng cao khi -Thứ nhấ t : các cấp quản lý ở cấp dưới có một tỷ trọng các quyết đ ịnh phải thực hiện càng lớn - Thứ hai : tính chấ t của các quyế t định ở cấp dưới là quan trọng - Thứ ba : Khi một người quản lý co được độc lập trong quá trình ra quyết định tương đối cao. Trong th ực tế không thể nói là phân quyền hơn tập trung vì nếu tập trung quá cao thì dẫn đến các quyết đ ịnh của các nhà quản lý dễ bị lún sâu vào trong các quyế t định tác nghiệp và ngược lại nếu phân quyề n quá cao thì lại dẫn đến các hành động không nhât
quán giữa các nhà quản lý cấp dưới,và nhà quản lý cấp trên dễ bị mất kiể m soát các nhà quản lý c ấp dưới. 5.3.Những chỉ dẫn để tiến hành ủy quyền có hiệ u quả cao. Thứ nhất : khi nhà quản lý cấp trên giao quyền cho cấp dưới thì hoàn toàn tự nguyện để cấp dưới được thỏa mái khi ra quyế t định.điều này là nhà quản lý c ấp cao hơn phải chấp nhận và tin tưởng cách giải quyế n công việc của cấp dưới ,ngoài ra cho phép cấp dưới của mình sai lầ m và h ọc hỏi từ c hính những sai lầm đó. Thứ hai : cấp quản lý cao ơhải luôn luôn giữa liên lạc thông tin với c ấp dưới được ủ y quyền.điều này làm cho nhà quản lý cấp trên nắm được chính xác khả năng thực thụ của nhà quản lý cấp dưới,và ngược lại nhà quản lý c ấp dưới cả m thấy mình nhận được sự quan tâm từ nhà quản lý cấp trên vì vậy mà bản thân họ cả m thấy có thêm trách nhiệm mà cố gắng hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Thứ ba : các nhà q uản lý phải có tầ m nhìn,phải biế t phân tích một s ố yếu tố như năng lực của người đuwowcj giao cho quyền có phù hợp với công việc sắp giao không.. 6.Phối hợp các bộ phận c ủa tổ chức 6.1.vai trò c ủa sự phối hợp 6.1.1 khái niệ m phối hợp Phối hợp là quá trìng liên kết hoạt động của những con người ,bộ phận , phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằn thực hiện có kết quả và hiwuj quả các mục tiêu chung của tổ chức 6.1.2.vai trò T ừ khái niệ m trên ta thấy phối hợp giúp cho mỗi mộ t hành động của từng cá nhân hay từng bộ phận sẽ được thống nhấ t,hơn nữa nó còn làm thống nhất với cả các tổ chức bên ngoài n ữa.nhưng bên cạnh đó sự phố i hợp còn phụ thuộc vào tính chấ t nhiệm vụ và mức độ độc lập c ủa mỗi con người trong từng bộ phận thực hiện nhiệ m vụ . Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức đạt được sự phối hợp nếu làm đư ợc một số việc sau: + Xây dựng các kênh thông tin phản hồi giữa các bộ phận, phân hệ + Duy trì đ ược các mối liên hệ thường xuyên giữa các bộ phận.
Ngoài việc sử dụng các biện pháp trên,các nhà quản lý cũng cần phải biế t và sử dụng một một số công cụ như: Kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuậ t các công cụ cơ cấu giám sát trực tiếp các công cụ của hệ th ống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý và văn hóa của tổ chức. 7.chức năng và thuộc tính của cơ c ấu tổ c hức. 7.1.Chức năng của cơ cấu tổ c hức. Cơ cấu tổ chức thể h iện hình th ức cấu tạo của tổ chức vì vậy nó như là mộ t kim chỉ lam cho các hoạt động bên trong của tổ chức và cũng như bên ngoài của tổ chức,cơ cấu tổ chức rõ ràng,khoa học thì hoạ t động của tổ chức càng hiệu quả ,và khi có mộ t vấn đề phát sinh sẽ có một bộ phận hay cá nhân giải quyết và chịu trách nhiệ m dẫn đến tránh khỏi tình trạng đùn đẩy và đổ lỗi cho nhau hay trồ ng chéo nhau.ngoài ra cơ cấu tổ chức rõ ràng sẽ làm cho các thành viên trong tổ c hức sẽ nhận diện rõ ràng hơn mình trong tổ chức để làm việc,và cố gắng như vậ y sẽ làm cho hiệu quả công việc hơn. 7.2.Thuộc tính của cơ c ấu tổ c hức. Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các tham số n ói lên các mặ t đặc trưng của cơ cấu tổ chức.Ta có thể hiểu được tình hình cơ bản của một tổ chức, xác đ ịnh tính chất của một tổ chức thông qua các thuộc tính này.đây là những cơ s ở để đánh giá, so sánh đối với cơ c ấu tổ chức doanh nghiệp. các thuộc tính chủ yế u của cơ cấu tổ chúc bao gồm những mặt sau: 7.2.1 Chuyên môn hóa Chuyên môn hóa là việc phân chia một vấn đề lớn hay lĩnh vực lớn phức tạp thành các công việc nhỏ h ơn và đơn giản hơn do các bộ phận,các cá nhân phụ trách, đảm nhiệm. Nh ờ vậ y mà các công việc trở lên dễ dàng thực hiện hơn.Như thế năng suất lao động của cả tổ chức sẽ đạ t hiệu quả cao hơn. Điều này được thể hiện rõ trong cu ốn “ Của cải của các dân tộc” Adam Smith đ ã đưa ra một tình huống tương đối đặc trưng về công dụng của chuyên môn hóa bằng cách miêu tả
lại công việc của một xưởng sản xuất kim. Ông viế t “ Một người thợ kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm th ẳng sợi sắ t, người th ứ 3 cắt kim, người thứ 4 tạo lỗ kim xâu, người thứ 5 mài d ũa để thành mộ t cây kim. Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim trong khi đó nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người chỉ có thể làm được 20 cây kim trong một ngày. Như thế có thể thấy năng suất lao động đã tăng lên hơn 200 lần. Nhờ vậ y mà đ ã trả lời được câu hỏi của rấ t nhiều người đã đặt ra đó là tại sao chuyên môn hóa lại tạo ra được một s ự diệu kỳ như thế ,thì câu trả lời là ở chỗ bấ t kỳ một con người nào cũng không thể toàn diện và có đầ y đ ủ mộ t kỹ năng để thực hiện một công việc phức tạp. Thậ m chí trong trường hợp lý tưởng một người nào đó có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa thì cũng không thể thạo việc bằng mộ t người làm một việc. Tuy vậy trên thực tế đã cho thấy rằng chuyên môn hóa không phả i là không có nhược điểm, nó có những hạn chế như vì do công việc b ị chia cắ t thành những công việc nhỏ và mỗi người chỉ ch ịu trách nhiệm cho phần công việc mà họ phụ trách và công việc đó sẽ được lậ p đi lậ p lại sẽ làm cho họ cảm th ấy dễ dàng nhàm chán.ngoài ra chuyên môn hóa còn dễ gây ra sự đố i địch giữa nh ững người lao động. Nhưng không vì vậy mà vị thế của chuyên môn hóa công việc b ị mất đi,n gày nay chuyên môn hóa được áp dụng khá rộng rãi và phổ biến,và bằng những kỹ thuật và nghệ thuật quản lý mà các nhà quản lý đã hạn chế rất nhiều những nhược điểm c ủa chuyên môn hóa. 7.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ p hận, phân hệ Hình thức cấu tạo của cơ tổ chức được cơ cấ u tổ chức thể hiện một cách rõ ràng và cụ thể, bao gồm các bộ phậ n mang tính độc lập tương đối và được thực hiện nh ững hoạ t động nhấ t định. Việ c hình thành các bộ phận của cơ c ấu tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang và nếu không biế t tổ chức thành các bộ phận thì quy mô của tổ chức sẽ b ị số thuộc cấp quản lý trực tiếp sẽ làm h ạn chế. Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc h ình thành các mô hình tương ứng với từng phương pháp phân chia. Tuy nhiên cũng phả i nhấ n mạnh không có cách nào tốt nhất để xây dựng cơ cấu tổ chức. Mà phả i thấy rằng mô hình được lựa chọn phụ thuộc
vào rất nhiều các yếu tố khác nhau trong từng hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các lo ại công việc phải làm, cách thức tiến hành công viẹc, những người tham gia thực hiện công viẹc, công nghệ đ ược sử dụng, đối tượng được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạ m vi phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác. Ở bấ t cứ mức độ nào, việ c lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụ thể cần được tiến hành sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả . Để thực hiện được điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận tổng hợp, trong đó kết h ợp hai hay nhiề u mô hình tổ chức bộ phận thuần túy nói trên. 8.một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình. 8.1 Cơ c ấu tổ c hức trực tuyế n Cơ cấu tổ chức theo tuyế n là sản phẩm của quan điểm máy móc về tổ chức. Quan điểm này xuất phát cùng với sự ra đời và phát triển của máy móc trong cách mạ ng công nghiệp Châu Âu và Châu Mỹ. Mô hình cơ cấu tổ ch ức theo tuyến Các mặt mạ nh của cơ c ấu tổ c hức theo tuyến 1. Phù h ợp với các nhiệ m vụ đ ơn giản 2. Khi môi trường ổn định đạt tới trạng thái đả m bảo thì vận hành tốt 3. Khi mu ốn sản xuất một sản phẩ m nhất đ ịnh trong một thời gian dài 4. Khi độ chính xác là một tiêu chuẩn quan trong
5. Khi các yế u tổ con người của “ máy móc” được tuân thủ và hoạt động như dự kiến. 6. Bất ký thành viên nào trong tổ chức cũng biết đích xác thủ trưởng trực tiếp và duy nhấ t của mình. Đây Những hạ n chế của cơ cấu tổ c hức theo tuyến là mộ t loại hình tổ chức rấ t khó tích ngh ĩ với hoàn cảnh vì nó thiết kế để đạt được mục tiêu định trước chứ không phả i để đổi mới. 1. Gây tình trạng quan liệu, thiển cận, c ứng nhắc 2. Có những hậu quả bất ngờ ngoài mong muốn nếu như lời ích người làm việc đứng trên mục tiêu của người tổ ch ức. 3. Có tác động không tốt đến sức khỏe tâm thần của nhân viên cấp dưới do công việc đơn điệu. 4. Người quản lý phải giải quyế t những nhiệm vụ phức tạp và phải chỉ đạo cho thuộc cấp của mình mọ i vấn đề trong công tác. 8.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng Cơ cấu tổ chức theo chức năng chuyên môn hóa việc chỉ đạo công việc, đư ợc giao cho những người đã nghiên cứu cẩn thận từng mặt của công việc, và do đó mà sẽ cho đạo đứng đắn hơn và có khoa học hơn. Mô hình c ơ cấu tổ chức theo chức năng cơ bản nhất là mô hình tổ chức trong một trường hợp nhỏ: Cơ cấu tổ chưc theo chức năng trong doanh nghiệp Tổng Giám đốc PTGĐ PTGĐ PTGĐ PTGĐ Nhân sự Marketing Sản xuất Tài chính
Các mặt mạ nh của cơ cẩu tổ chức theo chức năng: 1. Phát huy đẩy đủ ưu thế nhân lực tài nguyên và ưu thế kỹ thuật, hiệu suấ t cao. 2. Xây dựng các ngành chức năng, giám nhẹ áp lực người quản lý cao nhất, có lợi cho việc tập trung sức lực giải quyế t vấn đề chiến lược. Những hạn chế c ủa cơ cấu tổ chức theo chức năng: 1. Nhiều đầu cuối lãnh đạo, cấp dưới không biết lắng nghe ai, khó lựa chọn. 2. không có lợi cho việc đào tạo quản lý toàn diện. 8.3 Các cơ cấu tổ c hức kế t hợp (Ma trậ n) Cơ cấ u tổ chức phố i hợp hai hoạc nhiều mô hình tổ chức đơn giản thành một mô hình tổ chức hỗn hợp thường được gọi là mô hình tổ chức ma trận. Mô hình mà trậ n là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng được ưu thế của các mô hình tổ chức chính động thời giảm được ảnh hưởng của các nhược điể m c ủa nó. Một số ưu điểm khác của cơ cấu tổ chức hỗn hợp (ma trận) + Giúp xử lý các tình huống hết sức phức tạp + Có tác dụng tốt với các tổ chức lớn + Cho phép chuyên môn hóa mộ t số c ơ c ấu tổ c hức một số hạn chế của cơ cấu tổ chức hỗn hợp ( ma trận) + Cơ cấu tổ chức phức tạp. + Các bộ phận, phân hệ có thể quá nhỏ làm tăng them nhựoc điể m của cơ cấu tổ chức chính. 9.những yêu cầ u đối với cơ cấ u tổ chức 9.1tính thống nhất mục tiêu Tính thống nhất mục tiêu là tất cả các thành viên trong mộ t tổ chức đều góp công sức xây dựng các mục tiêu của tổ chức đó. 9.2.Tính tối ưu
Tính tối ưu là sự hợp lý phân bố các bộ phận và cấp tổ chức đều thiế t lập được những mối quan hệ hợp lý và cần thiế t, với số cấp nhỏ nhất nhờ vậy mà cơ cấu tổ ch ức sẽ mang tính năng động cao,luôn đi sát và phục vụ được mục tiêu mà tổ chức đã đề ra. 9.3.Tính tin cậy Tính tin cậy là cơ cấu tổ chức đảm bảo được tính chính xác và thay đổi kịp thời và đầ y đủ của các thông tin trong tổ chức qua đó mà các hoạ t động,nhiệm vụ được phối hợp tốt hơn giữa các bộ phận hay đơn vị của tổ chức. 9.4.Tính linh họat Tính linh hoạ t được coi là một h ệ tĩnh,và c ơ cấu có khả năng phù thay đổ i phù h ợp khi có phát sinh xảy ra ở trong tổ chức hay ở bên ngoài tổ c hức. 9.5.Tính hiệ u quả. Tính hiệu quả là cơ c ấu tổ chức phải hợp lý và khoa học sao cho đạt được những mục tiêu của tổ ch ức với chi phí nhỏ nhấ t. 10.Những nguyên tắc tổ chức. 10.1.nguyên tắc xác định theo chức năng. Nguyên tắc xác đ ịnh theo chức năng là việc giao quyền hạn cho mộ t cá nhân hay b ộ phận đơn vị nào đó. Khi mà một vị trí hay một bộ phận càng được rõ ràng về chức năng và nhiệm vụ thì việc đóng góp của các bộ phận hay cá nhân đó cho sự thành công của tổ chức sẽ c àng cao. 10.2.nguyên tắc giao quy ền theo kết quả mong muốn. Giao quyền theo kết quả mong muốn là việc cán bộ quản lý cấp cao giao cho cán bộ quản lý c ấp dưới những một quyền hạn và chức năng nào đó và đồng thời cũng đưa ra một định mức hoàn thành công việc. T ừ ở trên ta thấy việc giao quyề n theo chức năng phải chú ý đó là khi giao quyền hạn và chức năng phải phù hợp với từng người và ch ỉ tiêu định mức cũng phải tùy từng tính chất công việc và khả năng hoàn thành công việc của người đó. 10.3.Nguyên tắ c bậc thang.
Trong tổ ch ức khi mà quyền hạn và chức năng được c ụ thể hóa rõ ràng từ cấp quản lý cao nhất cho tới cấp quản lý thấp nhấ t thì mỗi mộ t vị trí chịu trách nhiệ mkhi ra một quyết định sẽ càng rõ ràng như vậy sẽ không có hiện tượng trồng chéo trong công việc và việc đùn đẩy trách nhiệm,khi có vấn đề xấu phát sinh sẽ không thể b iết được là do bộ phận hay cá nhân nào sẽ làm cho nhân viên có tương việc đó không phải củ a mình và cứ như thế tinh thần làm việ c sẽ bị giảm xuống. 10.4.nguyên tắc thống nhất mệ nh lệnh. Khi thực hiện đúng nguyên tắc này thì những mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm c ủa các cá nhân trước các kết quả hoạ t động của họ sẽ càng lớn,và sẽ tránh kiểu mạnh ai ngưới đó làm,từ trên xuống dưới sẽ là mộ t hệ thống nhất. Nhưng đôi khi một c ấp dưới nhận được sự ủ y quyề n từ nhiều cấp trên vì vậ y mà mâu thuẫn trong quyền hạn và nhiệm vụ sẽ nảy sinh. 10.5.Nguyên tắ c quyề n hạn theo cấ p bậc. Nguyên tắc này đ ảm b ảo là việ c đưa ra quyế t định phả i trong phạm vi của mộ t ai đó phả i chính người đó phả i đưa ra ch ứ không thể đưa lên trên quyết đ ịnh hay lạ i đùn đẩy cho cấp dưới.Từ đó ta thấy rằng khi muốn có công việc hiệu quả thì nhà quản lý cấp cao phải ủy quyền rõ ràng cho cấp thấp hơn,tránh tình trạng ủy quyề n chung chung không rõ ràng sẽ làm cho chẳng ai làm c ả. 10.6.Nguyên tắ c tương xứng giữa quyền hạ n và trách nhiệ m. Ta thấy quyền hạn là một quyền cụ thể để thực hiện về những công việc được cấp trên giao cho và người có quyền hạn đó phả i có trách nhiệm hoàn thành công việc đã được giao,và khi một cá nhân hay mộ t tậ p thể nhận được mộ t trách nhiệm quá tầ m quyền hạn của họ thì sẽ dẫn đến làm cho nhiệm vụ của họ khó mà thành công và ngược lại khi mà trách nhiệm họ nhận được quá nhỏ so với quyền hạn mà họ có thì sẽ làm cho họ không phát huy h ết khả năng và quyền hạn của họ sẽ d ẫn đến chỗ cần có quyền hạn để thực hiện công
việc thì không có còn chỗ không cần lạ i có thừa hay không họ sẽ trở lên lạm dụng quyề n lực. 10.7.Nguyên tắ c về tính tuyệt đối trong trách nhiệ m. Đây là nguyên tắc mà khi cấp dưới đã nhận quyền hạn và trách nhiệ m từ cấp trên thì phả i ch ịu trách nhiệm thực hiện nhiệ m vụ đối với c ấp trên,ngược lại cấp trên cũng phải ch ịu trách nhiệm và các kết quả hoạt động của cấp dưới mình trước tổ chức . 10.8.Nguyên tắ c quản lý sự thay đổi. Đây là nguyên tắc khi mà có bất kỳ một sự thay đ ổi nào thì cơ cấu tổ chức cũng phải đã có những biện pháp hay kỹ thuậ t dự phòng để đối phó với những thay đ ổi đó,tổ chức nào mà xây dựng một cách cứng nhắc thì sẽ dẫn đến tổ chức sẽ dễ b ị tan vỡ trước s ự thay đổi chóng mặt như xã hộ i hiện nay. 10.9.Nguyên tắ c cân bằ ng. Đây là nguyên tắc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối,phải căn cứ vào tình hình kế t quả hoạt động của cơ cấu tổ chức trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức đã đề ra. II.Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và quản lý sự thay đổi c ủa cơ cấ u tổ c hức 1.Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấ u tổ chức cơ cấu của một tổ chức Không b ị một yếu tố riêng lẻ n ào có thể quyết đ ịnh hay cơ cấu tổ chức cùng một lúc chịu ảnh hưởng của nhiều yế u tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức đ ộ tác động đó thay đổ i theo từng th ời kỳ và trường hợp của các tổ ch ức khác nhau thì mức độ khác nhau. Có những yế u tố c ơ bản là:(1) chiến lược của tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạ t động của tổ chức, (3) công nghệ, (4) thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên (5) môi trường.
1.1 Chiến lược trên cơ sở phân tích các cơ hội, sự đe dọa của môi trường và những điểm mạnh , điểm yế u của tổ chức trong đó có c ơ cấu đang tồn tại thì Chiến lược và cơ cấu tổ chức luôn luông đi với nhau không thể tách rời nhau . Ngư ợc lạ i,khi có sự thay đổ i chiến lược thì công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổ i. Trên thự tế cho thấy qúa trình phát triển của một tổ chức phả i trải qua các bước để đạt được sự hợp lý với chiến lược đó là. Bước mộ t : xấ y dựng chiến lược mới Bước hai : phát sinh các vấn đề trong quản lý Bước ba : cơ cấu tổ chức mới phù hợp hơn được đề xuấ t và đưa vào áp dụng. Bước bốn : đạ t được kết quả mong mu ốn. Mặc dù khi có sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cơ c ấu tổ chức cũng bắt buộc phả i có s ự thay đ ổi theo. tuy nhiên qua nghiên cứu thực tế cho thấy phần đa cho rằng c ơ cấu tổ ch ức phả i thay đ ổi theo chiến lược. 1.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động c ủa tổ c hức Trên thực tế cho thấy cơ cấu tổ chức chịu ả nh hưởng lớn từ Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức .Ở n hững tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện những công việc càng phức tạp thì thường có mức độ chuyên môn hóa càng cao,tiêu chuẩn hóa càng cao và hình thức hóa cũng cao hơn những tổ c hức thực hiện nh ững công việc ít phức tạp hơn và có quy mô nhỏ hơn, nhưng sự tập trung thì những tổ ch ức lớn đó lạ i ít h ơn các tổ chức nhỏ hơn , th ực hiện nh ững hoạt động ít phức tạp hơn. 1.3 Công nghệ Cơ cấu tổ ch ức chịu sự tác động của tính chấ t và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức áp dụng.Đúng vậ y ở các tổ chức mà chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp,mặ t khác cơ cấ u phả i được bố trí sao cho khả năng thích nghi c ao trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ như hiện nay,bên cạnh đó lại có khó khăn là các nhu cầu công
nghệ thường đi trước cơ cấ u tổ chức điều này đã gây ra s ự c hậm trễ trong việc khai thác công nghệ mới. Vì vậ y mà các tổ chức khai thác sử dụng công nghệ mới thư ờng sử dụng: thứ nhấ t là các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn cao và c ó kinh nghiệm về kỹ thuậ t,th ứ hai các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư vào các dự án đi sâu vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, thứ ba cơ cấu tổ chức phù h ợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự đ iều phối mộ t các h chặ t chẽ và liên tục trong việc ra các quyết đ ịnh liên quan đến hoạ t động chính của tổ chức và công nghệ. 1.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực c ủa đội ngũ nhân lực Nhà lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức hoàn toàn có thể có những quyế t định ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức vì h ọ là những người có quyền hạn và trách nhiệm cao nhấ t của tổ chức,và sự h iệu quả trong họat động c ủa tổ chức có ít nhiều liên quan tới lợi ích của họ,đặc biệt nếu là công ty ngoài quốc doanh. Mộ t tổ chức có một đ ội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và tinh thần làm việ c cao thì rõ ràng sẽ giải quyết được một khối lượng công việc lớn hơn so với một tổ chức cũng phả i giải quyế t công việc đó khi không có nh ững công nhân viên như trên,vậy rõ ràng tổ chức có cán bộ công nhân viên có năng lực về công việc đó sẽ có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn tổ chức có cán bộ công nhân viên có năng lực yếu hơn. 1.5 Môi trường Khi mà môi trường có sự biến đổ i ví như ban đầu công ty A không có phó giám đốc tài chính nhưng sau một thời gian hoạt động thì môi trường kinh doanh thuận lợi hơn khiến cho tổ chức đó lớn mạ nh hơn, th ị phần cũng lớn mạnh hơn và dẫn đến quy mô hoạ t động của công ty A đó lớn hơn lượng tiền lưu thông trong công ty này nhiều hơn và tính chất ngày càng phức tạp vì vậ y mà phả i bổ sung thêm một vị trí giám đốc quản lý tài chính,phong kinh doanh cũng phải lớn hơn,bộ phận sản xuất cũng phải lớn hơn điều này đã làm cho cơ cấu tổ chức phải thay đổi.vì thế khi mà môi trường thay đ ổi cũng sẽ làm cho cơ
cấu tổ chức cũng sẽ thay đổ i theo, và những tính chất của môi trường dù là mang tính tích cực hay tiêu cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi đều có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Đối với điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đ ồng nhấ t, tập trung và ổn đ ịnh, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyế t định mang tính tập trung với những ch ỉ th ị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lạ i hiệu quả cao. Ngược lại, nh ững tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phả i xây dựng cơ cấu tổ ch ức với các mối liên hệ hữu cơ, ở đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mề m dẻ o, với các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau. 2.Quản lý sự thay đổi c ủa cơ cấ u tổ chức. 2.1.khái niệ m 2.1.1.khái niệ m thay đổi cơ cấ u tổ chức tổ chức Thay đổ i cơ cấu tổ chức là việc cố gắng có kế hoạch nhằm hoàn thiện, đổi mới cơ cấu tổ chức sao cho nó có thể thích nghi được với những thay đổi của môi trường hay để đạt được những mục tiêu mới của tổ chức. 2.2.Nguyên nhân c ủa sự thay đổi cơ cấu tổ chức. 2.2.1.nguyên nhân bên trong tổ c hức. Như ta đã phân tích năng lực của cán bộ c ông nhân viên trong tổ chức cũng sẽ ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức,và khi mà cán bộ công nhân viên trong một tổ chức mà đã già lua thi những nắ m bắ t những kiến thức mới sẽ không tố t bằng những nhân viên trẻ trung,vì th ế hiện nay trong rất nhiều cơ cấu tổ chức đang có xu hướng trẻ hóa lực lượng cán bộ,do vậ y cơ cấu phả i thay đổ i cho phù hợp hơn. Nh ững công ty sau khi họat động mà có quy mô và tính chất mới sẽ làm cho cơ cấu phả i biến đổi sao cho phù hợp hơn nữa,ví như công ty c ổ phần đông mỹ không nên áp dụng mãi c ơ cấu tổ chức khi mới thành lập vì hiện nay vốn điều lệ công ty đã lớn gấp hơn 20 lần. 2.2.2nguyên nhân từ bê n ngoài tổ chức.
Nh ững vấn đề như môi trư ờng hay c ụ thể là với sự phát triển về kinh tế như hiện nay của việ t nam thi môi trường luôn có sự biến động và thay đổ i,chính vì thế sẽ mở ra rất nhiều cơ hội cho các tổ chức kinh tế vì vậ y vấn đề nắm b ắt được cơ hộ i là mộ t vấn đề quan trọng song cũng không phả i tổ c hức nào cũng có c ơ cấu tổ chức phù h ợp với s ự đổi mới kinh tế đó. 2.3.Một số hình thức thay đổi cơ cấu tổ chức 2.3.1.Thay đổi bộ phậ n. Là s ự thay đổi mộ t bộ phận hay một số bộ phận của cơ cấu tổ chức,có thể đổi tên kéo theo thay đổi chức năng và nhiệm vụ của bộ p hận đó,hay có thể cho thêm mộ t bộ phận khác vào trong cơ cấu tổ c hức,hiện nay các tổ chức kinh doanh thương hay áp d ụng sự thay đổi này khi mà quy mô hoạt động của các tổ chức ngày càng mở rộng 2.3.2.thay đổi toàn diện. Là sự thay đổ i mà ở đó cơ cấu tổ ch ức cũ sẽ thay thế bằng một cơ cấu khác hoàn toàn,trường hợp này thường được các tổ chức áp d ụng khi mà tính chất hoạt động của công ty được thay đ ổi hoàn toàn ví d ụ mộ t công ty A đang sản xuất về hàng may mặ c thì cơ cấu thường áp dụng là loại cơ cấu tổ ch ức bộ phận theo quá trình
Sau công ty này không sản xuất nữa mà nhập hàng về và phân phối thì cơ cấu tổ chức phả i đổ i thành cơ cấu tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng. .