Luận văn thạc sỹ - Hoạt động của doanh nghiệp sau khi đạt chuẩn ISO 9000 - Chương 6

Chia sẻ: Nguyen Hoang Phuong Uyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

117
lượt xem 42
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

“Của cải đích thực của một quốc gia là con người của quốc gia đó. Và mục đích của phát triển là để tạo ra một môi trường thuận lợi cho phép con người được hưởng cuộc sống dài lâu, mạnh khỏe và sáng tạo. Chân lý đơn giản nhưng đầy sức mạnh này rất hay bị người ta quên mất trong lúc theo đuổi của cải vật chất và tài chính.” Đây là những dòng mở đầu của Báo cáo phát triển con người đầu tiên, xuất bản năm 1990 trình bày sự phụ thuộc lẫn nhau ngày...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn thạc sỹ - Hoạt động của doanh nghiệp sau khi đạt chuẩn ISO 9000 - Chương 6

CHƯƠNG VI KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Nghieân cöùu thöïc traïng hoaït ñoäng cuûa caùc doanh nghieäp sau khi thöïc hieän ISO 9000
“Của cải đích thực của một quốc gia là con người của quốc gia đó. Và mục đích của phát triển là để tạo ra một môi trường thuận lợi cho phép con người được hưởng cuộc sống dài lâu, mạnh khỏe và sáng tạo. Chân lý đơn giản nhưng đầy sức mạnh này rất hay bị người ta quên mất trong lúc theo đuổi của cải vật chất và tài chính.” Đây là những dòng mở đầu của Báo cáo phát triển con người đầu tiên, xuất bản năm 1990 trình bày sự phụ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng của con người trong thế giới toàn cầu hóa ngày nay. Không gian đang thu nhỏ, những đường biên giới biến mất dần đang kết nối cuộc sống của người dân với nhau một cách sâu sắc hơn, mạnh mẽ hơn và nhanh chóng hơn bao giờ hết. Toàn cầu hóa đem lại những cơ hội to lớn cho tiến bộ của con người – nhưng chỉ với điều kiện có sự quản lý mạnh hơn. Trong thực tế, mỗi tổ chức sẽ cĩ những phương thức riêng để pht triển hệ thống quản lý do họ có cơ cấu quản lý khc nhau, sản phẩm v cc dịch vụ khc nhau, cc quy trình sản xuất, cc mục tiêu ưu tiên và các đặc điểm ti chính - chính trị khc nhau. Tuy nhin, tất cả cc hệ thống quản lý đều cĩ một vài phương pháp chung khi lập kế hoạch, đánh giá và tổng kết. Đối với một số tổ chức năng động, hệ thống quản lý cĩ thể cĩ tc dụng kích thích, thúc đẩy thực hiện những thay đổi quan trọng trong hoạt động của họ. Tuy nhin, yếu tố quyết định sự thnh cơng của một hệ thống quản lý chất lượng l khả năng kết hợp trch nhiệm quản lý chất lượng vo tồn bộ cơ chế quản lý của tổ chức. Sự pht triển của một chính sch chất lượng và công tác đào tạo sẽ l nền tảng để đảm bảo chất lượng sẽ được quan tâm đúng mức, cc nhn vin sẽ nhận thức đầy đủ về chất lượng v trch nhiệm của mình, v cơng tc chất lượng của tổ chức sẽ thực sự được cải tiến. Luận văn tốt nghiệp này là một công trình nghiên cứu thực tế và lần đầu tiên được thực hiện tại Trường Đại học Bách khoa thuộc Đại học Quốc gia Tp.HCM. Nghiên cứu này tạo tiền đề thuận lợi cho những cuộc nghiên cứu về ISO 9000 và các chương trình, công cụ, kỹ thuật cải tiến chất lượng khác trong thời gian tới. Kết quả nghiên cứu cho thấy vấn đề lớn nhất là: có đến 90.2% tổ chức dừng Nghieân cöùu thöïc traïng hoaït ñoäng cuûa caùc doanh nghieäp sau khi thöïc hieän ISO 9000
lại sau khi đã thực hiện ISO 9001:2000, các tổ chức còn lại đã thực hiện thành công đồng thời các công cụ, chương trình, kỹ thuật cải tiến chất lượng khác như 5S, QCC, ISO 14000, TQM, Giải thưởng chất lượng Việt Nam, OHSAS. Người ta thường đề cập đến quản lý chất lượng như việc ngồi lên một chiếc xe đạp. Khi đã lên xe đạp chúng ta không thể ngồi yên mà phải đạp xe để tiến lên, nều không đạp thì xe sẽ đổ, do vậy chúng ta phải đạp xe liên tục. Tất nhiên có lúc ta đi nhanh, có lúc đi chậm, có lúc phải tránh các vật cản. Đó cũng chính là ý tưởng của quản lý chất lượng: phải thường xuyên tiến lên, không ngừng cải tiến. Dừng lại nghĩa là thất bại – dừng lại nghĩa là bị đẩy ra ngoài cuộc chơi. Tuy nhiên để đạt được mục tiêu đó, chúng ta cần phải kết hợp rất nhiều động tác lại với nhau một cách nhuần nhuyễn thành một hệ thống hoàn chỉnh thì mới có thể đi xa được. Tất cả các tổ chức đều sử dụng kỹ thuật thống kê trong quá trình hoạt động của tổ chức mình với các công cụ thống kê truyền thống: biểu đồ Pareto, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, lưu đồ, biểu đồ kiểm soát, biểu đồ tần suất. Hiểu biết của lãnh đạo cấp cao trong tổ chức về các chương trình, kỹ thuật, công cụ cải tiến chất lượng khác như: 5S, Kaizen, SPC, 6 Sigma, Benchmarking, QCC, ISO 14000, SA 8000, TQM, TPM là chưa tốt. Sau khi được chứng nhận ISO 9000 việc đào tạo trong các tổ chức không được xem trọng, thậm chí có tổ chức còn không thực hiện đào tạo bên ngoài và cả đào tạo nội bộ. Đa số là ít đào tạo thường xuyên, không phân biệt loại hình kinh doanh, loại hình doanh nghiệp, địa chỉ của các tổ chức. Trong tương lai có 21.3% tổ chức chọn 5S là công cụ cải tiến để thực hiện tiếp theo sau ISO 9001:2000 vì có lẽ nó dễ thực hiện nhất, hiệu quả dễ nhìn thấy nhất, 3.3% dự định áp dụng 6 Sigma, 3.3% dự định áp dụng Benchmarking, 3.3% dự định áp dụng QCC, 6.6% dự định áp dụng ISO 14000, 1.6% dự định áp dụng SA 8000, 1.6% dự định áp dụngTPM, 1.6% dự định áp dụng TQM, 1.6% dự định áp dụng Giải thưởng chất lượng Việt Nam 1000 điểm. Mặc dù số lượng các tổ chức dự định áp dụng các công cụ, chương trình, kỹ thuật khác là thấp nhưng điều này cho thấy lãnh đạo cấp cao của các tổ chức này đã Nghieân cöùu thöïc traïng hoaït ñoäng cuûa caùc doanh nghieäp sau khi thöïc hieän ISO 9000
nhận ra được vấn đề ISO 9000 không phải là “chiếc đũa thần”, không phải là đích đến cuối cùng của cuộc hành trình cải tiến chất lượng mà đó chỉ là bước khởi đầu cho việc áp dụng cả một chuỗi các công cụ, chương trình, kỹ thuật khác. Có 9 khó khăn khi tiếp cận và áp dụng các kỹ thuật khác rút ra được từ các đối tượng trả lời phỏng vấn, chia làm 3 nhóm nguyên nhân sau: * Các khó khăn xuất phát trong chính nội bộ tổ chức: 1/ Khó khăn do trình độ công nghệ, máy móc thiết bị sử dụng là lạc hậu, thiết bị hỗn tạp của nhiều nước sản xuất (thiết bị không đồng bộ): chiếm 54.1%. 2/ Khó khăn do tư tưởng, nhận thức, thói quen của nhân viên, kể cả cán bộ quản lý, có tâm lý chống lại sự thay đổi: chiếm 47.6%. 3/ Khó khăn do chảy máu chất xám: chiếm 37.8%. 4/ Khó khăn do khả năng quản trị, điều hành thấp, hoạt động sản xuất kinh doanh chưa có quy hoạch mang tầm chiến lược trung và dài hạn: chiếm 19.7%. 5/ Khó khăn do phân cấp chưa đủ mạnh, thói quen can thiệp sâu vào mọi công việc của lãnh đạo nhưng lại do dự trong quyết định nên tốn nhiều thời gian cho các buổi họp: chiếm 13.1%. * Các khó khăn xuất phát từ mặt lý thuyết và thực hành của các tiêu chuẩn: 6/ Khó khăn do chúng không rõ ràng, khó thực hiện: chiếm 45.9%. 7/ Khó khăn do áp dụng chúng nhưng không tạo được sự khác biệt rõ ràng với các đối thủ khác: chiếm 9.8%. * Các khó khăn xuất phát từ phía nhà tư vấn: 8/ Khó khăn do kỹ năng của nhà tư vấn chưa cao, tư vấn chưa sát với tình hình hoạt động của tổ chức: chiếm 41%. 9/ Khó khăn do kinh phí tư vấn cao: chiếm 31.2%. Hạn chế của đề tài: Nghieân cöùu thöïc traïng hoaït ñoäng cuûa caùc doanh nghieäp sau khi thöïc hieän ISO 9000
1. Một trong những hạn chế của cuộc nghiên cứu là mẫu nhỏ nên kết quả thống kê định lượng cũng bị hạn chế. Lấy mẫu thuận tiện rơi vào số đông các tổ chức nhận giấy chứng nhận ISO 9001:2000 được 1-2 năm nên cũng làm ảnh hưởng đến một phần kết quả nghiên cứu. 2. Mẫu lấy tập trung ở Tp.HCM và tỉnh Đồng Nai nên không thể đại diện cho hơn 500 tổ chức đã có chứng nhận ISO 9001:2000 trên cả Việt Nam. Đề ra một số kiến nghị là vấn đề rất cần thiết cho các tổ chức Việt Nam trong hoàn cảnh hiện nay. Do một số điều kiện khách quan nên việc nghiên cứu và kiến nghị chắc chắn không tránh khỏi các thiếu sót nhưng nó không nằm ngoài mục đích đóng góp cho sự phát triển bền vững của các tổ chức và người nghiên cứu rất hy vọng đây sẽ là những đóng góp có giá trị thực tiễn. CÁC KIẾN NGHỊ 1/ Để các tổ chức nhận ra được vấn đề ISO 9000 không phải là “chiếc đũa thần”, không phải là đích đến cuối cùng của cuộc hành trình cải tiến chất lượng, mà đó chỉ là bước khởi đầu cho việc áp dụng cả một chuỗi các công cụ, chương trình, kỹ thuật khác; không phải muốn thực hiện các chương trình này đòi hỏi phải có trình độ công nghệ, máy móc thiết bị tiên tiến thì điều cần thiết là phải tổ chức tuyên truyền cho các nhà lãnh đạo cấp cao biết được sự ngộ nhận này. Hình thức có thể lập các câu lạc bộ chất lượng ở từng vùng, miền do các hiệp hội ngành nghề hay Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng các vùng miền đó chủ trì, mời các tổ chức đã hay áp dụng hay bắt đầu xây dựng ISO 9000 gia nhập vào các câu lạc bộ này. Thông qua các buổi hội thảo, thuyết trình về tình hình thực hiện hệ thống ở các tổ chức tiêu biểu sẽ giúp mọi tổ chức có cái nhìn đúng đắn về chất lượng và cải tiến liên tục nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Bên cạnh đó tổ chức các buổi tham quan học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau tại ngay nơi làm việc để tìm hiểu xem họ làm gì để có hoạt động ưu việt hơn hẳn mình – khi đó là các tổ chức bắt đầu đi vào quỹ Nghieân cöùu thöïc traïng hoaït ñoäng cuûa caùc doanh nghieäp sau khi thöïc hieän ISO 9000
đạo của quá trình cải tiến liên tục với bài học đầu tiên là Chuẩn Hóa (Benchmarking). 2/ Để thực hiện các chương trình thành công các tổ chức phải chú trọng đặc biệt đến tính chiến lược. Mỗi chương trình hành động phải được xây dựng thành kế hoạch cụ thể có lộ trình đầy đủ và nhất là có một dự tính ngân sách cụ thể để trình ban lãnh đạo phê duyệt. Có thế lãnh đạo mới thấy được mục tiêu mà mình đang nhắm đến là gì, đi đường nào để đến mục tiêu đó, kinh phí thực hiện là bao nhiêu, lợi ích mà nó đem lại cho mình là gì… Chương trình phải được thực hiện từng bước một để tránh gây sốc. Chương trình phải sâu rộng, đều khắp, thu hút mọi thành viên trong tổ chức bằng các công trình, các việc làm cụ thể. Khi áp dụng một chương trình mới mà chỉ biết “làm cái gì và làm như thế nào” thì chưa đủ mà còn phải biết “tại sao họ làm thế”, “tại sao mình làm vậy”. Không trả lời được câu hỏi này là chỉ biết áp dụng kiến thức chứ chưa biết vận dụng kiến thức vào thực tiễn. 3/ Các nhà lãnh đạo phải chấp nhận từ bỏ thói quen trong mô hình quản lý cũ, tập làm quen với việc trao bớt quyền lực cho cấp dưới. Phải tiến hành hoạch định chiến lược đúng đắn, đầu tư đúng hướng, tập trung phát huy sức mạnh của tất cả các thành viên trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo phải hiểu rằng quản lý không phải là kiểm soát. Quản lý là khuyến khích, gợi mở và thúc đẩy sáng tạo, cải tiến. 4/ Sự thay đổi chỗ làm của nhân viên tăng lên chính là nguy cơ mất nguồn tri thức của tổ chức: các nhân viên, đặc biệt là các nhân viên có trình độ và kỹ năng cao thường có những đòi hỏi cao và các tổ chức sẽ rất khó khăn trong việc thu hút và giữ được họ. Cơ chế thị trường tạo ra nhiều khả năng lựa chọn cho người lao động. Họ sẵn sàng chuyển từ công ty này sang công ty khác với những quyền lợi vật chất cao hơn. Khi người lao động chuyển đi, họ không chỉ làm giảm năng suất của tổ chức mà còn mang đi những tri thức của mình và cả những tri thức của tổ chức. Vì vậy tổ chức phải tập trung phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu trong quản trị hiện đại. Có chính sách động viên, khen thưởng, lương bổng phù hợp nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn chất xám quý giá trong tổ chức, bố trí hợp lý nguồn nhân lực, xem xét để đào tạo nâng cao tạo cơ hội thăng tiến cho họ trong Nghieân cöùu thöïc traïng hoaït ñoäng cuûa caùc doanh nghieäp sau khi thöïc hieän ISO 9000
nghề nghiệp. Đây là cách hay nhất để giúp nhân viên gắn bó với tổ chức lâu dài. Ngày nay tương lai và giá trị của một tổ chức hơn bao giờ hết phụ thuộc vào khả năng phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới một cách nhanh chóng và kịp thời để có thể bắt nhịp với những nhu cầu luôn thay đổi. Vì vậy các tổ chức cũng cần xem quản lý tri thức như một yếu tố mới nhưng quan trọng để giữ vững lợi thế cạnh tranh thông qua thỏa mãn khách hàng. 5/ Tổ chức phải xem đào tạo là một việc phải làm chứ không phải một việc thêm vào cho vui. Phải xác định rõ mục tiêu đào tạo và tổ chức phải tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên áp dụng những điều họ được học vào thực tiễn sản xuất kinh doanh của mình. Tất cả các kiến thức và kỹ năng đã học cần phải được củng cố và thực hành tại nơi làm việc. Nhân viên không thể thành thạo ngay lập tức chỉ sau một vài khóa huấn luyện. Phải định kỳ đánh giá lại chất lượng công việc của nguồn nhân lực để mạnh dạn trao quyền quyết định cho nhân viên, tạo động lực kích thích sáng tạo. Tuy nhiên cũng phải nhớ rằng đào tạo không phải luôn luôn là chìa khóa vạn năng cho mọi vấn đề trong tổ chức. Đào tạo phải đúng nhu cầu, đúng người, đúng lúc và đúng cách. 6/ Tổ chức cần có sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên, tinh thần đoàn kết, tự giác trong công việc, coi công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình. Muốn vậy phải liên kết họ lại bằng các chương trình hành động cụ thể, khuyến khích sáng tạo và khen thưởng hợp lý. Tuy nhiên tổ chức cũng cần tạo dựng phong cách làm việc mới thông qua các hoạt động nhóm, đào tạo cho mọi thành viên chủ động trong tư duy và thói quen tự học, tự nghiên cứu như UNESCO đề xướng: “Học để biết, học để làm, học để cùng chung sống, học để tự khẳng định mình”. Các nhà quản lý chủ yếu là xác định yêu cầu, nêu những vấn đề cần tìm hiểu, gợi ý cách tiếp cận và lý giải vấn đề, chủ trì các buổi hội thảo, thảo luận nhóm khi cần thiết, huy động mọi thành viên vào cuộc, tham gia đến mức tối đa thuyết trình, đối thoại, tranh luận cũng để nhằm tăng kỹ năng trình bày, giao tiếp. Tuy nhiên việc làm này không đơn giản, đòi hỏi các chuyên gia đào tạo nội bộ, các nhà quản lý có hiểu biết sâu rộng về vấn đề, chuẩn bị cho mỗi buổi thảo luận và sẽ rất vất vả, công phu, mất nhiều thì giờ hơn. Nghieân cöùu thöïc traïng hoaït ñoäng cuûa caùc doanh nghieäp sau khi thöïc hieän ISO 9000
7/ Nên thực hiện 5S trước khi thực hiện ISO 9000 để xây dựng ý thức cải tiến liên tục của mọi người ngay tại nơi làm việc, sau đó mới dần dần áp dụng các công cụ, kỹ thuật, chương trình cải tiến khác. 8/ Nếu có sử dụng tư vấn thì tổ chức phải đặt rõ những câu hỏi và yêu cầu về các lợi ích kinh tế mà tổ chức sẽ nhận được khi sử dụng dịch vụ tư vấn đó, phải nắm chắc nhà tư vấn đã hiểu rõ những điều mà tổ chức muốn đạt đến, phải tìm hiểu để biết chắc rằng công ty tư vấn mà tổ chức chọn có uy tín, đủ năng lực và là công ty thích hợp nhất cho công việc mà tổ chức đang cần. Tổ chức phải chủ động trong khi làm việc với nhà tư vấn để xác định vấn đề cần giải quyết và mục đích muốn đạt được, phối hợp làm việc chặt chẽ với tư vấn và luôn luôn theo dõi để cùng nhau giải quyết các vấn đề. 9/ Phát triển ISO 9000 và các hệ thống khác theo xu hướng phát triển chung của thế giới, thứ nhất là việc tích hợp các công cụ quản lý trong hệ thống nhằm giảm thiểu nguồn lực, tận dụng tối đa tác dụng của các công cụ này, đảm bảo hoạt động nhịp nhàng mà không có xung đột trong các công cụ của hệ thống. Thứ hai là sự tích hợp của các hệ thống như ISO 14000, SA 8000… tạo điều kiện cho nguồn tri thức được kiến tạo và chia sẻ cho mọi người, giúp cho cả hệ thống vận hành trơn tru, hoàn hảo ở mọi mặt. Thứ ba là ứng dụng công nghệ thông tin để hỗ trợ hệ thống, có thể xây dựng mạng nội bộ để mọi thành viên có thẩm quyền đều có thể truy cập và sử dụng hệ thống một cách thuận tiện, nhanh chóng, giảm những phiền hà rắc rối về mặt giấy tờ, làm cho việc chia sẻ và cập nhật thông tin trở nên dễ dàng hơn. Đa phần các công việc ngày nay đều dựa trên nền tảng thông tin và bản thân các tổ chức cũng cạnh tranh bằng thông tin. Ngày nay các tổ chức thành công là các tổ chức nắm bắt nhanh, kịp thời, và xử lý chính xác các nguồn thông tin về thị trường, khách hàng, sản phẩm… Điều quan trọng hơn nữa là biến các thông tin đó thành nguồn tài sản tri thức của tổ chức, biết chia sẻ tri thức để mọi người trong tổ chức được học hỏi, áp dụng vào công việc, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức. Nghieân cöùu thöïc traïng hoaït ñoäng cuûa caùc doanh nghieäp sau khi thöïc hieän ISO 9000
Cuối cùng xin chân thành cám ơn các Thầy Cô, các bạn đọc đã xem qua cuốn luận văn này. Rất mong nhận được sự chỉ bảo tận tình của Thầy Cô và các bạn để người viết có thêm nhiều kinh nghiệm hơn nữa trong các cuộc nghiên cứu kế tiếp. Nghieân cöùu thöïc traïng hoaït ñoäng cuûa caùc doanh nghieäp sau khi thöïc hieän ISO 9000