Luận văn Thạc sỹ Khoa học kinh tế: Xác định lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH bia Huế thông qua việc phân tích chuỗi giá trị bia Huda

MỞ ĐẦU<br /> 1. Tính cấp thiết của đề tài<br /> Những năm gần đây, kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh<br /> tế thế giới. Thị trường của tất cả các loại hàng hóa biến đổi một cách nhanh chóng,<br /> ranh giới giữa các vùng miền về một chủng loại hàng hóa nào đó dần bị xóa nhòa.<br /> Cạnh tranh giữa các công ty, đặc biệt là các công ty cùng sản xuất một loại hàng<br /> <br /> Ế<br /> <br /> hóa nào đó ngày càng trở nên khốc liệt.<br /> <br /> U<br /> <br /> Để cạnh tranh trong bất kỳ ngành nào, các công ty phải thực hiện một loạt<br /> <br /> ́H<br /> <br /> những hoạt động riêng rẽ như thực hiện đơn hàng, tiếp xúc khách hàng, lắp ráp sản<br /> <br /> TÊ<br /> <br /> phẩm, đào tạo nhân viên v.v… Chính các hoạt động này, vốn ở tầm nhỏ hẹp hơn<br /> các chức năng như marketing hay R&D (Research & Development: Nghiên cứu và<br /> <br /> H<br /> <br /> Phát triển), mới là nơi phát sinh chi phí và tạo ra giá trị cho người mua. Chính<br /> <br /> IN<br /> <br /> chúng mới là các đơn vị cơ bản (basic unites) của lợi thế cạnh tranh.<br /> Xác định lợi thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị (Value chain) –<br /> <br /> K<br /> <br /> là một cách để hệ thống hóa các hoạt động trong doanh nghiệp trong mối quan hệ<br /> <br /> ̣C<br /> <br /> liên kết chặt chẽ và tương tác lẫn nhau, là cơ sở để tư duy một cách chiến lược về<br /> <br /> O<br /> <br /> các hoạt động đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối của chúng trong việc<br /> <br /> ̣I H<br /> <br /> khác biệt hóa. Khác biệt giữa giá trị (Mức mà người mua sẳn sàng thanh toán cho<br /> một sản phẩm, dịch vụ) với chi phí thực hiện các hoạt động cần thiết để tạo ra sản<br /> <br /> Đ<br /> A<br /> <br /> phẩm/dịch vụ ấy sẽ quyết định mức lợi nhuận.<br /> Việc phân tích chuỗi giá trị giúp ta hiểu rõ các nguồn gốc của giá trị cho<br /> <br /> người mua (buyer value), bảo đảm một mức giá cao hơn cho sản phẩm, cũng như lý<br /> do tại sao sản phẩm này có thể thay thế sản phẩm khác. Chiến lược khác biệt hóa là<br /> một cách sắp sếp và kết hợp nội tại các hoạt động một cách nhất quán, phân biệt rõ<br /> ràng doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.<br /> Việc xác định lợi thế cạnh tranh trong một doanh nghiệp có vai trò vô cùng<br /> quan trọng, giúp doanh nghiệp biết được điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần<br /> <br /> 1<br /> <br /> hạn chế để có thể vươn lên tầm cao trong môi trường cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ<br /> rất dễ mất phương hướng trong việc xác lập chiến lược kinh doanh khi không biết<br /> được lợi thế cạnh tranh của mình là gì trong môi trường cạnh tranh ngày càng trở<br /> nên khốc liệt và phức tạp.<br /> Phân tích chuỗi giá trị là một phương pháp giúp doanh nghiệp xác định lợi<br /> thế cạnh tranh, dựa trên cơ sở cấu trúc chuỗi giá trị để xây dựng, phát huy các lợi<br /> <br /> Tối ưu hóa từng chức năng (mắt xích trong chuỗi).<br /> <br /> -<br /> <br /> Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng<br /> <br /> -<br /> <br /> Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.<br /> <br /> TÊ<br /> <br /> ́H<br /> <br /> U<br /> <br /> -<br /> <br /> Ế<br /> <br /> thế cạnh tranh theo 3 phương thức:<br /> <br /> Ngành bia Việt Nam đạt được tốc độ phát triển khá cao trong những năm gần<br /> <br /> H<br /> <br /> đây, bình quân khoảng 13 – 15%/năm [25]. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh<br /> <br /> IN<br /> <br /> ngày càng khốc liệt cộng với việc thay đổi chính sách thuế của nhà nước, các nhà<br /> máy bia nhỏ địa phương đã và đang dần dần biến mất, nhường chổ cho các nhãn<br /> <br /> K<br /> <br /> hiệu bia lớn có tên tuổi trên thị trường. Trong số 5 công ty bia hàng đầu ở Việt Nam<br /> <br /> ̣C<br /> <br /> (bao gồm: SABECO (Saigon Beverage Co-oporation: Tổng công ty Cổ phần bia<br /> <br /> O<br /> <br /> rượu và nước giải khát Sài Gòn), HABECO (Hanoi Beverage Co-oporation: Tổng<br /> <br /> ̣I H<br /> <br /> Công ty Bia rượu và nước giải khát Hà Nội), VBL (Vietnam Brewery Ltd.: Nhà<br /> Máy bia Việt Nam, sản xuất Heineken, Tiger, Larue…), HBL (Hue Brewery Ltd.:<br /> <br /> Đ<br /> A<br /> <br /> Công ty TNHH Bia Huế), SEAB (South East Asia Brewery: Công ty bia Đông Nam<br /> Á)) thì hiện nay Công ty TNHH Bia Huế đang đứng ở vị trí thứ 4 về tổng sản lượng<br /> bia tiêu thụ trên thị trường. Mặc dù đạt tốc độ tăng trưởng bình quân cao gần gấp<br /> đôi so với toàn ngành bia (25% so với 14%), Công ty TNHH Bia Huế luôn đứng<br /> trước các thách thức về cạnh tranh trên thị trường, trong đó rõ rệt nhất là việc lấn<br /> chiếm thị trường của bia Hà Nội từ phía Bắc và bia Sài Gòn từ phía Nam theo thế<br /> “gọng kìm”. Tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt và phức tạp hơn khi<br /> các “đại gia” trong làng bia nhận thấy rõ nhiệm vụ quan trọng nhất giai đoạn hiện<br /> <br /> 2<br /> <br /> tại là mở rộng thị trường, lấn chiếm thị phần; thị trường càng rộng lớn thì cơ hội<br /> khai thác lợi nhuận càng nhiều trong tương lai.<br /> Đặc biệt nguy hiểm cho Công ty bia Huế trong giai đoạn hiện nay là sự xâm<br /> lấn của bia Sài Gòn vào thị trường chính. Liên tục mở rộng sản xuất và với các nỗ<br /> lực mở rộng thị trường, đến năm 2009, SABECO đạt sản lượng tiêu thụ các loại bia<br /> là 901 triệu lít [7]. Với việc đầu tư hàng loạt các nhà máy bia lớn nhỏ khác nhau<br /> trên toàn quốc, SABECO buộc phải mở rộng thị trường, tăng thị phần bằng mọi giá.<br /> <br /> Ế<br /> <br /> Điều này làm gia tăng mạnh áp lực cạnh tranh lên Công ty bia Huế tại khu vực miền<br /> <br /> U<br /> <br /> trung và một số nhà máy bia khác trên cả nước.<br /> <br /> ́H<br /> <br /> Xuất phát từ phân tích trên đây, tôi chọn vấn đề “Xác định lợi thế cạnh tranh<br /> <br /> TÊ<br /> <br /> của Công ty TNHH Bia Huế thông qua việc phân tích chuỗi giá trị bia Huda” để<br /> làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.<br /> <br /> H<br /> <br /> Xác định lợi thế cạnh tranh thông qua việc phân tích chuỗi giá trị của bia<br /> <br /> IN<br /> <br /> Huda là cách tiếp cận hoàn toàn mới tại Công ty TNHH Bia Huế.<br /> <br /> K<br /> <br /> 2. Mục tiêu nghiên cứu<br /> <br /> ̣C<br /> <br /> 1) Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến chuỗi giá trị và lợi thế<br /> <br /> O<br /> <br /> cạnh tranh trong một doanh nghiệp<br /> <br /> ̣I H<br /> <br /> 2) Vận dụng xác định chuỗi giá trị bia Huda<br /> <br /> Đ<br /> A<br /> <br /> 3) Phân tích chuỗi giá trị bia Huda<br /> 4) Xác định lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH bia Huế.<br /> 5) Đề xuất định hướng chiến lược và những giải pháp để nâng cao lợi thế<br /> cạnh tranh cho Công ty TNHH Bia Huế.<br /> 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu<br /> Đối tượng nghiên cứu:<br /> - Bộ máy tổ chức<br /> - Các nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ tùng thay thế.<br /> <br /> 3<br /> <br /> - Nguồn nhân lực, các chính sách, môi trường phát triển.<br /> - Quy trình sản xuất<br /> - Giá thành sản phẩm<br /> - Hệ thống phân phối<br /> - Người tiêu dùng<br /> Phạm vi nghiên cứu:<br /> <br /> Ế<br /> <br /> - Các hoạt động “bên trong” Công ty TNHH bia Huế, từ nguyên liệu đầu<br /> <br /> ́H<br /> <br /> U<br /> <br /> vào đến thành phẩm đưa ra thị trường.<br /> <br /> - Các hoạt động “bên ngoài” trực tiếp liên quan và ảnh hưởng đến hoạt<br /> <br /> TÊ<br /> <br /> động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Bia Huế<br /> <br /> Đ<br /> A<br /> <br /> ̣I H<br /> <br /> O<br /> <br /> ̣C<br /> <br /> K<br /> <br /> IN<br /> <br /> và “tiểu mắt xích” của chuỗi giá trị.<br /> <br /> H<br /> <br /> - Giới hạn nghiên cứu các hoạt động trực tiếp liên quan đến các “mắt xích”<br /> <br /> 4<br /> <br /> Chương 1<br /> <br /> TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU<br /> 1.1. Cơ sở lý luận về chuỗi giá trị<br /> 1.1.1. Chuỗi giá trị<br /> 1.1.1.1. Khái niệm về chuỗi giá trị<br /> Giá trị là một thuật ngữ được sử dụng rất rộng rãi trong mọi lĩnh vực.<br /> <br /> Ế<br /> <br /> Theo Bách khoa toàn thư (Wikipedia) “Giá trị là một khái niệm trừu tượng,<br /> <br /> U<br /> <br /> là ý nghĩa của sự vật trên phương diện phù hợp với nhu cầu của con người. Tạm<br /> <br /> ́H<br /> <br /> thời có thể xem giá trị kinh tế của sự vật liên quan mật thiết đến ba mặt chính yếu<br /> nhân, công ty, nhà nước, toàn thế giới).”<br /> <br /> TÊ<br /> <br /> của nhu cầu là sản xuất, tiêu thụ, sở hữu của chủ thể kinh tế ở bất kỳ cấp bậc nào (cá<br /> Giá trị của hàng hoá là một thuộc tính của hàng hoá, đó chính là lao động<br /> <br /> H<br /> <br /> hao phí của người sản xuất để sản xuất ra nó đã được kết tinh vào trong hàng hoá.<br /> <br /> IN<br /> <br /> Các sự vật có khả năng thỏa mãn nhu cầu con người ở dạng đơn lẻ, riêng<br /> biệt, nhưng giá trị của chúng được liên kết lại thành hệ thống thông qua sự tương<br /> <br /> K<br /> <br /> tác của các nhu cầu chính yếu nói trên.<br /> <br /> ̣C<br /> <br /> Chuỗi giá trị:<br /> <br /> O<br /> <br /> Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của Giáo sư Michael E. Porter [38].<br /> <br /> ̣I H<br /> <br /> Trong chuỗi giá trị này, mô hình Porter chia thành hai mảng chính cho kinh doanh:<br /> hoạt động bổ trợ và hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có 9 loại hoạt động tạo ra<br /> <br /> Đ<br /> A<br /> <br /> giá trị trong toàn chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy 5 loại hoạt động:<br /> (1) Đưa nguyên vật liệu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh; (2) Vận hành sản<br /> xuất- kinh doanh; (3) Vận chuyển ra bên ngoài; (4) Marketing và Bán hàng và (5)<br /> Cung cấp các dịch vụ liên quan. Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao<br /> gồm: (1) Hạ tầng, (2) Quản trị nhân lực, (3) Công nghệ và (4) Mua sắm. Các hoạt<br /> động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính.<br /> Xét ở một góc độ khác, chuỗi giá trị còn được nhìn thông qua các quá trình<br /> kinh doanh chủ đạo, bao gồm: (a) Quá trình phát triển công nghệ sản phẩm; (b) Quá<br /> trình quản trị kho và nguyên vật liệu, đầu vào; (c) Quá trình từ đơn hàng tới thanh<br /> toán; và (d) Quá trình cung cấp dịch vụ.<br /> <br /> 5<br /> <br />