MBA trong tầm tay - Quản lí dự án

Chia sẻ: Nhi Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:53

Thêm vào BST

Báo xấu

346
lượt xem 107
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'mba trong tầm tay - quản lí dự án', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: MBA trong tầm tay - Quản lí dự án

MBA trong tầm tay - Quản lí dự án
MBA trong tầm tay - Quản lí dự án (Phần 1) Vào thập niên 90, việc quản lý dự án đã có một bước chuyển mình từ chỗ chỉ là nguyên tắc về kỹ thuật công nghiệp trở thành động cơ cho việc quản lý các công việc tại Mỹ. Trước năm 1990, các kỹ thuật về quản lý dự án hầu như không được biết đến bởi các nhà quản lý- những người cho rằng các dự án thuộc về các kỹ sư hay các phòng ban. Trong các trường đại học, chỉ có một số trường hợp ngoại lệ, nơi duy nhất để có thể học hỏi về quản lý dự án là chương trình đào tạo kỹ sư về quản lý công nghiệp – không phải là một “kỹ sư” thực thụ. Không lâu sau đó, đến khoảng năm 2003, quản lý dự án đã có một bước nhảy vọt vào giai đoạn trung tâm, các công ty đã sử dụng các “văn phòng quản lý dự án” để triển khai các công tác quản lý dự án trong thực tiễn cho doanh nghiệp và quản lý các sáng kiến, các hoạt động mang tính chiến lược, đóng một vai trò quan trọng đối với vận mệnh của doanh nghiệp.
Từ các văn phòng của các CEO xuống đến các vị trí quan trọng khác, các doanh nghiệp và các tổ chức của chính phủ đều đã “dự án hóa” các công việc và đang tìm kiếm các nguyên tắc truyền thống của quản lý dự án để tạo cho họ năng suất sản xuất cao hơn và khả năng đáp ứng nhanh hơn đối với những sự thay đổi của điều kiện thị trường. Sự thay đổi này đã bị làm ngơ tại các trường đại học mà ở đó đưa ra rất nhiều chương trình thạc sĩ về quản lý dự án, và rất nhiều khóa học cho các sinh viên đã và chưa ra trường, bao gồm ít nhất là một khóa về quản lý dự án. Điều gì đã thúc đẩy sự phát triển này? Nền kinh tế Mỹ đang phát triển và được đặc trưng hóa bởi sự thay đổi và thay đổi tính chất của các dự án; quản lý dự án là công cụ của doanh nghiệp trong thế kỷ thứ 21. Ứng dụng ngày càng phát triển của quản lý dự án phản ảnh sự phát triển của các dự án mà chúng ta có thể tìm thấy trong nơi làm việc của mình. Trong mỗi ngành công nghiệp và mỗi chuyên ngành, các tổ chức nhận thức rằng họ đang dốc nhiều thời gian cũng như nguồn lực vào các dự án, tạo ra ngày càng nhiều các tổ chức hoạt động theo dự án. Trong quá khứ có rất nhiều công ty tự xem mình là những tổ chức làm việc theo dự án. Các công ty tư vấn, các công ty có liên quan đến xây dựng, các hãng hàng không và các đại lý ví dụ như U.S Army Corp of Engineer đã dành hẳn 80% trong tổng số 100% doanh thu/ngân sách hàng năm cho các dự án. Tuy nhiên, một công ty không nhất thiết phải hoàn toàn phụ thuộc vào các dự án để phải đối phó với các thách thức trong việc quản lý nhiều dự án hay thu lợi nhuận từ việc áp dụng các nguyên tắc quản lý dự án. Ngay trong trường hợp chỉ với 20% ngân sách hay doanh thu hàng năm được dành cho các dự án, bạn cũng có thể tự xem tổ chức mình hoạt động theo dự án. Nó không gợi ý cho bạn việc cố hạn chế các hoạt động của toàn bộ các phòng ban hay một công ty trong một dự án khuôn mẫu mà muốn nói lên rằng nếu 1/5 ngân sách hay doanh thu dựa vào các dự án, thì sự cải thiện đáng kể hoạt động của các dự án của bạn sẽ có một tác động lên tất cả các điểm mấu chốt. Cuốn sách này dự định được viết cho các nhà quản lý của các tổ chức hoạt động dựa trên dự án. Các CIO, các quản lý phòng ban, các quản lý chương trình, và các quản lý dự án cấp cao bị thách thức bởi công việc quản lý dự án – để chuẩn hóa các quy trình của các dự án đang được quản lý – sẽ tìm các chiến lược và các tiêu chuẩn mang tính chất đòn bẩy nhằm chứng minh các nguyên tắc của quản lý dự án.
Đối với các mục tiêu của chúng tôi, các tổ chức làm việc theo dự án có thể là một phòng ban, một bộ phận, hay toàn thể một công ty. Các cơ quan chính phủ, và các tổ chức phi lợi nhuận nên tự xem mình như các ứng viên cũng như các tổ chức có lợi nhuận. Các công ty làm việc theo dự án truyền thống thông thường chỉ tập trung vào những chương trình dự án rất lớn. Thế hệ mới của một doanh nghiệp đa dự án thường bao gồm các dự án nhỏ hơn, mang tính độc lập. Việc tối ưu hóa hoạt động của một dự án đã là một điều rất khó khăn, việc tối ưu hóa đồng thời nhiều dự án yêu cầu một phương pháp rõ ràng về quản lý. Khi chúng ta đang tối ưu hóa một phần dự án ở một doanh nghiệp, chúng ta không thể lãng quên những phần không liên quan trực tiếp đến dự án. Mục tiêu của cuốn sách là cung cấp các phương pháp và cấu trúc cần thiết để vận hành một tổ chức thành công trên nhiều dự án khác nhau. Nguyên tắc của quản lý dự án cũng đã được phát triển một cách hoàn chỉnh, nó được thể hiện trong các tài liệu, trong hàng trăm cuốn sách, nhằm giúp chúng ta quản lý một dự án một cách tốt hơn. Nội dung chính về những kiến thức về quản lý một tổ chức đa dự án ít được xây dựng hơn. Cuốn sách này, với mục tiêu là nguồn tài liệu cho các nhà lãnh đạo của tổ chức hoạt động dựa trên các dự án-phải thể hiện những vấn đề này. Một CIO, hay giám đốc kỹ thuật, phó giám đốc phát triển sản phẩm mới, một chủ sở hữu của một công ty xây dựng hay tư vấn không thể tối ưu hóa hoạt động của dự án tại tổ chức của mình nếu như ông ta không thể nói được thứ ngôn ngữ về quản lý dự án. Ngoài ra, nguyên tắc về quản lý dự án là không đủ cho việc quản lý toàn bộ công ty. Vì vậy, mục tiêu chiến lược của cuốn sách này là cung cấp một cách cô đọng về các chủ đề quản lý dự án truyền thống và đưa ra những hướng dẫn cho việc quản lý tổ chức. Phần I giới thiệu hai lớp tập trung cho dự án và tập trung cho doanh nghiệp, nó giới thiệu về các nguyên tắc quản lý dự án và trình bày các cơ hội có sẵn đối với những công ty tập trung vào việc quản lý dự án như là một lợi thế chiến lược. Độc giả có thể sẽ tìm hiểu về các lợi ích chiến lược của quản lý dự án đối với tổ chức của mình và có thể có được tầm nhìn về những yếu tố tạo nên thành công của một tổ chức làm việc theo dự án.
Phần II chứa đựng các minh họa về những nguyên tắc quản lý dự án bao gồm việc lựa chọn dự án, hoạch định chi tiết, kiểm soát dự án, quản lý chất lượng và kỹ thuật quản lý rủi ro. Các chương được xây dựng để thể hiện một cách chi tiết đầy đủ cho các nhà điều hành để họ hiểu về các kỹ thuật mà một nhà quản lý dự án phải biết sử dụng. Trong các chương này, vấn đề trọng tâm chính là những phương pháp để quản lý một dự án đơn, nhưng vai trò của người điều hành là rất đặc biệt. Với mức độ hiểu biết như thế, các nhà lãnh đạo của một tổ chức hoạt động dựa trên các dự án sẽ hiểu rằng các quy trình nào và các hoạt động nào cần thiết phải được thực thi cũng như sự đóng góp của chúng đối với sự thành công của một dự án. Một nhà quản lý dự án có kinh nghiệm phải có khả năng sử dụng các chương đó như nguồn tài liệu cô đọng, vạch ra các hoạt động quản lý một dự án cần phải có. Tuy nhiên, chú ý rằng, nếu bạn cần tìm kiếm những chỉ dẫn chi tiết và các lời khuyên làm thế nào để quản lý các dự án, thì tốt hơn nên tìm hiểu trong cuốn sách trước của tác giả, The Fast Forward MBA in Project Management, cũng được xuất bản bởi nhà xuất bản John Wiley & Sons. Phần 3 xác định ảnh hưởng của yếu tố con người đến sự thành công của dự án. Không một người lãnh đạo hay một nhà quản lý dự án nào có thể chối bỏ tầm quan trọng của một nhóm có sự đoàn kết với một không khí làm việc tích cực. Chúng ta cũng không thể nào đánh giá thấp giá trị của thái độ làm việc mang tính đồng đội. Đối với một số người, việc đạt được yếu tố về môi trường làm việc đội nhóm như thế còn quan trọng hơn việc phân tích đường lối và hoạch định các rủi ro. Thay vì tranh cãi về các vấn đề tương đối quan trọng, cuốn sách này trình bày cả khía cạnh khoa học của quản lý dự án ( Phần II) và khía cạnh nghệ thuật của việc lãnh đạo nhóm ( Phần III) như những điều thiết yếu đối với sự thành công của dự án. So với phần II, phần III trình bày về các nguyên tắc cơ bản đã được xây dựng rất kỹ, nhưng có sự khác biệt về một khía cạnh quan trọng: Những cuốn sách nói về việc xây dựng nên các nhóm làm việc thành công thường nhiều hơn những cuốn sách viết về quản lý dự án. Các chủ đề trong phần này được chọn lựa một cách đặc biệt bởi vì chúng phục vụ cho môi trường quản lý dự án – Cho những nhóm mang tính chất tạm thời, thông thường bao gồm những người hoạt động trong các bộ phận khác nhau của một tổ chức (trong một số trường hợp có thể từ các công ty khác nhau) và có thể là những người đến từ các vùng địa lý khác nhau. Bởi vì lý do đó mà sẽ có ba chương được dành ra để nói về việc xây dựng một nhóm dự án một cách thành công. Việc quản lý dự án tốt rất cần thiết cho sự
thành công của dự án, nhưng nó không đủ cho một tổ chức làm việc theo dự án. Phần IV sẽ trình bày một cái nhìn vĩ mô về các tổ chức làm việc theo dự án: bao gồm các quá trình và hệ thống cần thiết để giám sát nhiều dự án khác nhau, những thách thức về mặt lãnh đạo liên quan trong thực tiễn xây dựng các dự án, và các khả năng khác – vượt ra ngoài khuôn khổ về quản lý – cần thiết cho sự thành công của một tổ chức làm việc theo dự án. Một phần ba nội dung của cuốn sách này đã được xuất bản trước đây, cho thấy rằng quản lý dự án là một lý thuyết đang được hoàn thiện. Thay vì viết lại những gì đã được thực hiện trước đây, chúng tôi đã phải biên soạn lại. Có một số phần cần thiết phải mới mẻ: chúng vừa thể hiện những kỹ thuật cổ điển nhưng cũng phải thể hiện một cái nhìn mới mẻ (Chương 4,5,6 và chương 7 đúc kết một số lượng lớn các chủ đề để cung cấp một cái nhìn tổng quan nhất), hay chúng trình bày những suy nghĩ mới nhất về các chủ đề quản lý các tổ chức dựa trên các dự án. Nếu bạn chỉ đọc một cuốn sách về quản lý dự án thì không có hi vọng để hiểu tất cả những gì cần phải có cho một chủ đề. Đối với bất kỳ một dự án tốt nào, cuốn sách này cũng có một mục đích đặc biệt với sự giới hạn về phạm vi. Bởi vì cuốn sách cố gắng bao trùm một phạm vi rộng lớn, nên nó cũng bị hạn chế trong việc trình bày tất cả các chủ đề một cách sâu sắc. Đối tượng mục tiêu – Các nhà quản lý dự án có kinh nghiệm, các nhân sự của bộ phận triển khai dự án, và các nhà lãnh đạo của các tổ chức đa dự án – không muốn đọc tất cả các chi tiết về cách thức để quản lý một dự án. Tương tự như thế, một số chủ đề có giá trị liên quan đến một số dự án nhất định như việc thu mua, và dự báo được xem như là các chủ đề quá đặc biệt. Những độc giả hâm mộ cuốn sách của Viện quản trị dự án: “A Guide to the project management Body of Knowledge” (PMBok) sẽ nhận thấy rằng tất cả các nội dung của cuốn sách này được hiệu chỉnh theo PMBok, các thuật ngữ được sử dụng trong cuốn sách này không xung đột với các thuật ngữ có trong PMBok. Tuy nhiên, phạm vi của các cuốn sách này có sự khác biệt trong phần các định nghĩa, vì vậy không phải bất cứ chủ đề nào trong cuốn sách này cũng có thể được tham khảo ở trong cuốn sách kia.
Tóm lại, nội dung của cuốn sách này dựa vào những nhận định và quan sát về các thách thức đối với việc quản lý một tổ chức có cấu trúc hoạt động theo dự án. Trong hơn một thập niên, công ty của chúng tôi đã và đang chuyển những nguyên tắc đã được kiểm chứng theo thời gian về quản lý dự án cho các công ty khác trong tất cả các ngành kinh tế. Chúng tôi thấy được những sự thay đổi lớn về sự nhiệt tình trong việc quản lý dự án, và những vốn quý của tổ chức cần thiết cho sự thực thi hành động. Các công ty ban đầu còn do dự trong việc chi ngân sách cho một vài ngày huấn luyện sau này đã trang bị đội ngũ nhân viên với một văn phòng quản lý dự án toàn thời gian, với các nhà lãnh đạo dự án có kinh nghiệm, và trang bị cho công ty mình các phần mềm quản lý dự án. Đối với những ai trong chúng ta đang làm việc trong lĩnh vực này và nhìn thấy tiềm năng của các tổ chức làm việc theo dự án, động lực của họ bao gồm sự hứng khởi và những nguyên nhân gây sự cảnh báo. Sự thỏa mãn của chúng ta cũng có thể dễ dàng hiểu được. Sự cảnh báo bắt nguồn từ nguy cơ gắn liền với tình trạng quản lý mang tính chất phong trào, nhất thời. Hầu như tất cả mọi người có hơn 10 năm kinh nghiệm đã đều thấy ít nhất một lần hiện tượng đó trong tổ chức của mình – hoàn toàn chỉ bằng việc huấn luyện, biểu ngữ, và các phần mềm –chỉ để tìm ra các ý tưởng mới. Nhưng các đường lối tốt hơn đều biến mất ngay sau khi mọi người “trở lại làm việc bình thường”, điều đó cũng có thể xảy ra đối với việc quản lý dự án. Việc lãnh trách nhiệm xây dựng một tổ chức làm việc theo dự án tốt hơn mang lại ý nghĩa to lớn cho các tổ chức, nhưng việc thực hiện thì không dễ dàng chút nào. Cuốn sách này định hướng cho con đường thực hiện trở nên đúng đắn hơn, dễ dàng hơn, và trên hết để cải thiện chất lượng làm việc trong cuộc sống của tất cả mọi người đang hoạt động trong môi trường các dự án. ERIC VERZUH MụC LụC PHẦN I: CÁC TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN
1. Quản trị dự án là một sức mạnh chiến lược 2. Dẫn dắt sự thay đổi cho một tổ chức làm việc theo dự án PHẦN II: CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ DỰ ÁN 3. Chọn lựa dự án 4. Xây dựng kế hoạch thực hiện: Hoạch định, dự báo và phân bố nguồn lực 5. Đạt được sự thỏa mãn của các bên tham gia thông qua kiểm soát dự án 6. Quản lý r ủi ro củ a dự án 7. Chất lượng, Quản lý chất lượng, và quản lý dự án PHẦN III: XÂY DỰNG MỘT ĐỘI NGŨ DỰ ÁN CHẤT LƯỢNG CAO 8. Một mô hình cho việc xây dựng nhóm làm việc 9. Tính kỷ luật là mối liên kết giữ tất cả lại với nhau 10. Các yếu tố thành công cơ bản đối với các nhóm ảo PHẦN IV: QUẢN LÝ TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG THEO DỰ ÁN 11. Quy trình Stage-Gate™, các tiến trình phát triển một sản phẩm mới, một trò chơi hoạch định xuất phát từ ý tưởng triển khai sản phẩm 12. Quản trị dự án doanh nghiệp: Con đường đến sự hoàn thiện
13. Tạo môi trường cho các dự án thành công trong tổ chức của bạn 14. Sự tích hợp quản lý dự án vào doanh nghiệp Phụ lục PHẦN MỘT CÁC TÌNH HUỐNG QUẢN LÝ DỰ ÁN Quản lý dự án hiện đại đã được sử dụng trong những năm đầu của thập niên 1950, và đã trải qua sự phát triển bùng nổ trong suốt thập niên 1990. Các công ty trong mỗi lĩnh vực của nền kinh tế, bao gồm các công ty phi lợi nhuận và các tổ chức của chính phủ đã phát hiện ra nguyên tắc này cứ như thể là lần đầu tiên nó được chứng minh . Sự chuyển dịch theo hướng quản lý dự án đã phản ảnh nhiều sự chuyển dịch khác trong môi trường làm việc: Sự cạnh tranh toàn cầu, việc sử dụng lao động một cách tạm thời ở tất cả các trình độ trong tổ chức, và những bước phát triển nhanh chóng của trình độ công nghệ. Đối với một cấp độ nào đó, các nguyên tắc quản lý dự án thì khá ổn định và sẵn sàng được áp dụng, các nền tảng cho việc quản lý thành công một dự án hầu như không thay đổi trong vòng 25 năm qua. Các nhà quản lý cho dự án có thể xem xét các công cụ và tài liệu để triển khai và quản lý một dự án. Nhưng rất nhiều công ty đã tiến đến những giới hạn của nguyên tắc: Những cơ sở về quản lý một dự án đơn là không đủ cho việc quản lý tập hợp một số các dự án độc lập. Bản chất của các dự án – mỗi một dự án đều mang một nét riêng về thời gian tồn tại, ngân sách, sản phẩm, yêu cầu về nhân sự và rủi ro – thường bị phóng đại khi số lượng các dự án tăng lên. Khi một phòng ban, hay toàn thể công ty dành nhiều thời gian, ngân sách và nhân sự vào các dự án, họ cần phải nắm vững các nguyên tắc về quản lý một dự án và một tổ chức vận hành theo dự án.
Để có thể hiểu cặn ké tất cả các vấn đề, chúng ta cần hiểu làm thế nào để đi đến đó. Lý thuyết về quản lý ra đời và phát triển trong thế kỉ thứ 20. Frederick Taylor, Peter Drucker, Alfred Sloan, W. Edwards Deming, và rất nhiều những người khác đã phát triển và thực hành những lý thuyết về quản lý tổ chức đã trở thành cơ sở cho các công ty hàng đầu thế giới. Song song với sự phát triển của lý thuyết, các kỹ thuật quản lý dự án cũng được phát triển, lần đầu tiên trong khoảng giữa thập niên 50. Hầu hết việc quản lý dự án bị lãng quên bởi các trường giảng dạy về quản lý và bởi các nhà quản lý chuyên nghiệp vì phần lớn mọi người không hoạt động theo dự án. Mọi chuyện bắt đầu thay đổi vào khoảng giữa của thập niên 1980. Các yếu tố về kinh tế và công nghệ được kết hợp với nhau làm tăng số lượng các dự án và các công ty. Lúc đầu, các vấn đề của các dự án được xem là lĩnh vực của các kỹ sư, các lập trình viên và những nhân viên khác đang làm việc trực tiếp trong nhóm dự án. Những câu trả lời được tìm thấy trong các nguyên tắc về quản lý dự án hiện tại. Tuy nhiên, ngày nay, các nhà điều hành đang thực sự quan tâm đến các dự án và việc quản lý dự án. Những gì đã thay đổi không chỉ là ngày càng nhiều người cùng hoạt động trong dự án mà là tỉ lệ phần trăm ngân sách và/hoặc doanh thu phân bổ cho dự án đã có sự nhảy vọt đáng kể. Khi các dự án có ít hơn 10% trong các hoạt động của chúng ta, nó có thể được xem như là không bình thường. Sự thật rằng sẽ rất khó khăn trong việc đánh giá dự án và yêu cầu một đội ngũ nhân sự có các chức năng chéo chính là một thử thách, tuy nhiên, các công cụ quản lý dự án đã xác định được các vấn đề này. Khi một dự án trở thành 30, 50 hay 70% các hoạt động của một phòng ban, thì chúng sẽ đòi hỏi một sự chú tâm khác. Các nhà điều hành được đào tạo về lý thuyết quản lý trong thế kỷ 20 nhận ra một sự tách biệt – người ta thường tập trung vào những nguyên lý về lợi thế kinh tế nhờ quy mô và sự cải thiện quy trình để cùng thực thi một công việc vào đó nhưng lại mong một kết quả tốt hơn . Tuy nhiên,,các dự án luôn luôn làm những điều mới mẻ . Nguyên tắc mà chúng ta sử dụng để làm cho chiếc tàu hỏa chạy đúng giờ là không cần thiết đối với những người giúp chúng ta xây dựng một đường ray mới.
Ở đây có một cách nhìn khác nữa về vấn đề: Khi công việc của chúng ta mang tính lặp lại lĩnh vực sản xuất là một ví dụ cổ điển), phép ẩn dụ xưa cho một tổ chức như là một cổ máy mà ở đó các cấu trúc và quy trình là những bánh răng đã đáp ứng một mục tiêu. Việc điều chỉnh tốt một cỗ máy chính là cách thức phân tích và cải thiện các tiến trình xác định cũng như các cấu trúc chấp hành. Nhưng hãy tưởng tượng rằng các bánh răng liên tục thay đổi kích thước và vận tốc, hoạt động một cách ngẫu nhiên. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để chúng ta có thể quản lý được những cỗ máy như thế? Phần I của cuốn sách này giúp chúng ta hiểu các vấn đề của một tổ chức hoạt động theo các dự án, các câu hỏi đươc cung cấp trong nguyên lý về quản lý dự án và trong các chỉ dẫn mà công ty đã chọn để tận dụng những cơ hội được tạo ra bởi các dự án. Chương 1 cung cấp một cái nhìn tổng quan về quản lý dự án. Nó bắt đầu bằng việc giải thích tại sao việc quản lý một dự án có sự khác biệt so với việc quản lý một hoạt động đang diễn ra và tại sao nguyên tắc quản lý riêng lẻ có liên quan đến việc xác định những sự khác biệt đó. Chúng ta thấy rằng ở một mức độ cao hơn, làm thế nào để một dự án được chọn; làm thế nào các nhà quản lý dự án thiết lập một hướng đi rõ ràng cho các nỗ lực, bao gồm các chi tiết về kế hoạch quản lý công việc và các rủi ro; và các hoạt động chuẩn bị đó trở thành nền tảng của sự thành công trong quản lý và phân phát các sản phẩm như thế nào. Sự chuyển hướng đến các công việc theo dự án đã mang đến những cơ hội cũng như thách thức. Chương 1 cũng đã đưa ra câu hỏi rằng có phải khả năng quản lý dự án của một công ty chỉ đơn thuần là sự am tường về sách lược, hay là việc xây dựng nên một ưu thế về chiến lược cạnh tranh. Nếu nó là một khả năng về chiến lược, có nghĩa rằng việc hiểu về quản lý dự án trở nên quan trọng đối với các nhà quản lý và từ đó công ty sẽ điều chỉnh cấu trúc của nó và các tiến trình nhằm cải tiến hơn nữa chất lượng của các dự án. Chương 2 cung cấp một tầm nhìn về một môi trường dẫn đến thành công cho các dự án, tác giả Graham và Englund xác định cấu trúc của tổ chức và các tiến trình cần thiết để thúc đẩy cho sự thành công. Họ cũng nhấn mạnh đến vai trò tối quan trọng
của các nhà quản lý cấp cao trong các tổ chức hoạt động theo dự án. Sự chắc chắn của dự án tùy thuộc vào sự hỗ trợ nhiệt tình và tận tâm từ các nhà quản lý. Việc chuyển đổi sang dạng tổ chức có quan hệ gần gũi với các dự án cũng phải đối mặt với những nguy cơ. Chương 2 cũng sẽ đề cập đến những rủi ro gắn liền với sự thay đổi của các tổ chức có quy mô lớn, và tạo ra một cái nhìn cận cảnh về quá trình thay đổi và những thuộc tính của những tác nhân gây nên sự thay đổi một cách thành công. Cuối phần I, bạn sẽ hiểu về tình huống quản lý dự án – tầm quan trọng của các dự án đối với công ty của bạn và những gì làm nên sự thành công của một tổ chức hoạt động theo các dự án.
MBA trong tầm tay - Quản lí dự án (Phần 2) Bình minh của thế kỷ 21 chính là sự thay đổi rộng khắp của nền kinh tế toàn cầu. Khả năng nhanh chóng thích nghi được với sự thay đổi và quan trọng hơn, lèo lái sự thay đổi đó, đã trở thành yếu tố sống còn cho các công ty xuyên suốt nền kinh tế. Chương này mô tả cách thức làm thế nào để nguyên tắc quản lý dự án phát triển và trở thành năng lực chiến lược trong các công ty ở mọi quy mô khi tất cả chúng ta thích nghi với tốc độ thay đổi ngày càng nhanh chóng. Nội dung của nó được tách ra thành hai phần: Phần thứ nhất cung cấp một cái nhìn tổng thể về nguyên tắc quản lý dự án; Phần thư hai minh họa tại sao quản lý dự
án là một tiềm năng chiến lược và các công ty đang làm gì để tận dụng các công cụ kỹ thuật quản lý dự án. NGUYÊN TẮC CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN Cơ sở để hiểu về quản lý dự án là hiểu biết về dự án. Một dự án được định nghĩa là “Công việc mang tính chất tạm thời và tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ độc nhất”. Công việc tạm thời sẽ có điểm bắt đầu và kết thúc. Mỗi khi công việc được hoàn thành thì nhóm dự án sẽ giải tán hoặc là di chuyển sang những dự án mới. Cách dễ dàng nhất để hiểu dự án là gì chính là xác định những gì không phải là dự án. Nếu một dự án mang tính độc nhất và tạm thời, thì những hoạt động đang diễn ra lại không mang tính chất như thế; ví dụ như: v Phát triển một phần mềm dự báo thời tiết có độ chính xác cao hơn là một dự án; Sử dụng mô hình dự báo thời tiết hàng tuần là một quá trình hoạt động. v Triển khai một gói phần mềm để xử lý các đơn xin vay tại một tổ hợp tín dụng là một dự án; Xử lý các đơn xin vay tiền trở thành một hoạt động mang tính chất liên tục. v Việc lắp đặt các robot để sơn phần vỏ của các xe ô tô tại một nhà máy lắp ráp là một dự án; trong khi đó quá trình sơn xe chính là một quá trình hoạt động.
v Việc soạn thảo một loại tài liệu chuyên môn về quản lý các rủi ro là một dự án; Trong khi đó việc thuyết trình tài liệu đó cho khách hàng một cách thường xuyên lại chính là một hoạt động mang tính tiếp diễn. SỰ CẦN THIẾT CÓ MỘT NGUYÊN TẮC KHÁC BIỆT Định nghĩa của một dự án cho ta thấy tại sao các vấn đề về các dự án là khá rắc rối – nếu chúng ta chỉ có một con đường để thực hiện chúng một cách đúng đắn thì làm sao chúng ta có thể hi vọng được vào khả năng thành công? Xem minh họa 1.1. Về nhân sự: Vì một dự án luôn có điểm bắt đầu và điểm kết thúc, nên đội ngũ nhân sự của dự án cũng thế. Dự án của công ty bạn càng mang tính độc nhất thì khó khăn trong việc thiết lập một nhóm có những kỹ năng hỗn hợp càng lớn. Vấn đề này có thể được giải quyết bằng cách thực thi đồng thời nhiều dự án, với lượng thời gian khác nhau và những yêu cầu khác nhau về đội ngũ nhân sự. Bạn có thể cần một nhóm nhân sự khoảng 500 người để thực hiện một dự án trong quý này nhưng chỉ cần một nửa số lượng người như thế trong quý tiếp theo. Những người đó sẽ đến từ đâu? Và rồi họ sẽ đi đâu? Việc cân đối giữa các dự án đang đảm trách với số lượng nhân sự và các nguồn lực là một năng lực tổ chức then chốt. Về ngân sách: Phần lớn các chu kỳ ngân sách được thiết lập để phản ảnh các chu kỳ về kế toán tuân thủ theo các quy định của sở thuế vụ - Internal
Revenue Service và các cơ quan nhà nước khác. Tuy nhiên, các dự án được dẫn dắt bởi các yếu tố khác và thông thường không đợi đến chu kỳ kế toán tiếp theo. Nếu bạn đang bắt đầu một năm tài khóa và nhận thấy rằng đối thủ gần bạn nhất đang tăng tốc trong việc tung ra một sản phẩm được cải tiến, bạn sẽ không muốn chờ đến năm tới để có ngân sách nhằm thực hiện các nỗ lực phát triển sản phẩm. Về thẩm quyền: Khi vấn đề “chính trị” liên quan đến con đường phát triển của dự án, chúng ta thường cho rằng cấu trúc quyền lực được thiết lập nhằm quản lý những hoạt động đang diễn ra không phục vụ cho dự án. Điều đó không có gì là ngạc nhiên, vì các dự án thông thường đòi hỏi sự hợp tác và tham gia trong phạm vi ranh giới chức năng thông thường trong công ty. Bản chất độc nhất của dự án muốn nói lên một điều rằng một đường thẳng đơn về thẩm quyền đúng ra là một ngoại lệ hơn là một quy tắc cho các dự án. Đánh giá, ước lượng: Khi một dự án mới được xem xét, thời gian hoàn tất và ngân sách được dự đoán để thiết lập các mục tiêu về mặt tài chính như tỷ lệ lợi nhuận trên đầu tư. Tuy nhiên, căn cứ vào việc đánh giá, ước lượng đòi hỏi sự dự đoán trong tương lai, các chi phí và các mục tiêu thông thường được xây dựng dựa trên những giả định hơn là thực tiễn. Nhóm dự án được yêu cầu phải tạo ra được một điều gì đó mang tính độc nhất; có nghĩa rằng họ sẽ giải quyết các vấn đề mới phát sinh đối mặt với các trở ngại không thể lường trước được. Thậm chí những dự án có những điểm giống với các dự án trước đây cũng khó có thể được dự đoán bởi hầu hết các dự án thường chứa đựng quá nhiều những yếu tố khác nhau. Việc giao tiếp: Nếu con người là động cơ cho việc hoàn thành công việc, việc giao tiếp sẽ là yếu tố trọng tâm đem lại hiệu năng sản xuất. Chúng ta có thể dễ dàng hiểu được tại sao “Giao tiếp liên tục một cách có hiệu quả giữa các thành viên có liên quan đến dự án” được xem như là một yếu tố dẫn đến sự thành công của dự án (1). Các dự án yêu cầu sự cộng tác, những nỗ lực hợp tác từ các nhóm dự
án đa chức năng và mang tính tạm thời phải tái lập các kênh giao tiếp cơ bản cho mỗi dự án. Vì mỗi dự án đều phải đối mặt với những thách thức, nên vấn đề sẽ khó khăn hơn khi một công ty hay một phòng ban có hàng chục hay hàng trăm dự án. Mỗi một dự án sẽ có những rủi ro riêng của nó, có các bên tham gia, các kênh thông tin, và các yêu cầu về nguồn lực. Nguyên tắc quản lý dự án có liên quan đến việc xác định những thách thức của từng dự án riêng lẻ và liên tục gắn liền với việc xác định các vấn đề phải đối mặt của các tổ chức hoạt động theo dự án. SƠ LƯỢC LỊCH SỬ CỦA QUẢN LÍ DỰ ÁN Mặc dù lịch sử của loài người được đánh dấu bằng các dự án – từ hệ thống cống dẫn nước thời Roman cho đến hệ thống đường ray xuyên lục địa châu Mỹ – thì quản lý dự án vẫn chưa được phát triển thành một nguyên tắc độc lập cho đến giữa thế kỷ thứ 20. Bắt đầu với các chương trình vũ khí hạt nhân sau chiến tranh thế giới thứ hai, một số kỹ thuật chuyên môn đã được phát triển để hoạch định và quản lý một khối lượng khổng lồ ngân sách và lực lượng lao động. Được biết đến nhiều nhất là kỹ thuật ước lượng và kiểm tra dự án PERT (Program Evaluation and Review Technique) và phương pháp đường tới hạn CPM (Critical Path Method), chúng đã trở thành các kỹ thuật tương đương trong việc hoạch định dự án. (Cả PERT và CPM chứa dựng nhiều hơn các kỹ thuật hoạch định, nhưng với các đồ thị hoạch định mà nó tạo ra, được gọi là biểu đồ PERT và biểu đồ đường tới hạn CPM, có sự khác biệt nhau rất nhiều mà một số người vẫn lầm tưởng và đánh đồng quản lý dự án với biểu đồ PERT và CPM.)
PERT và CPM được phát triển trong thập niên từ 1950 đến 1960 để trở thành một công cụ thường dùng trong các chương trình không gian và chương trình phòng thủ, nhưng người ta đã thấy sự hạn chế trong việc sử dụng chúng cho các ngành công nghiệp này. Từ giữa thập niên 1960 đến giữa thập niên 1980, các phương pháp quản lý dự án đã được phát triển và hoàn thiện nhưng vẫn chỉ được hưởng ứng bởi một lượng người hạn chế . Ngay cả tại các trường đại học, quản lý dự án cũng thường được giảng dạy trên nền tảng giới hạn tại một số trường đào tạo kỹ sư. Tuy nhiên, trong thập niên 1990, sự quan tâm vào quản lý dự án đã tăng lên bởi sự hội tụ của nhiều yếu tố. Công nghệ máy tính đã tạo nên một sự khác biệt đáng kể trong cách làm việc của chúng ta. Có rất nhiều máy tính và phần mềm mạnh cho phép dễ dàng sử dụng các kỹ thuật quản lý dự án. Ngày nay, các phương pháp quản lý dự án không có sự thay đổi nhiều so với một thế hệ trước đó, nhưng nó đã được chấp nhận trên hầu hết các lĩnh vực công nghiệp. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN Nguyên lý quản lý dự án bao trùm một phạm vi rộng lớn các khái niệm, công cụ, và các kỹ thuật được xây dựng nhằm tạo ra sự hiệu quả trong việc chọn lựa và thực thi các dự án. Hình minh họa 1.2 phân tách nguyên lý quản lý dự án thành các chức năng chính mà một tổ chức phải tiến hành để triển khai dự án từ ý tưởng trở thành hiện thực. Minh họa 1.2 Các chức năng của quản lý dự án (Xem sách) Chọn lựa dự án
Việc theo đuổi một dự án phù hợp vũng quan trọng như tính hiệu quả trong cách thức thực thi dự án. Việc chọn lựa dự án bao gồm các hoạt động chủ yếu sau đây: Tạo ra một tình huống doanh nghiệp cho dự án: Tình huống doanh nghiệp mô tả mục tiêu của dự án và các lợi ích có liên quan đến mục tiêu của công ty; xác định các mục tiêu về tài chính cho dự án, ví dụ như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư, tỷ suất thu nhập nội bộ, thời kỳ hoàn vốn, cũng như các ước lượng về nguồn lực, về chi phí và nhân sự. Đó được xem như là những tài liệu cơ bản liên quan đến dự án. Điều chỉnh mục tiêu của dự án trong tổ chức: Việc điều chỉnh dự án, kiểm tra các mục tiêu của dự án theo các mục tiêu chiến lược cho công ty và cho các bên tham gia dự án. Ví du, nếu nhiều bộ phận phải cùng hợp tác với nhau trong một dự án, thì nên hiểu làm thế nào để các dự án giúp những bộ phận đó hoàn thành các mục tiêu của họ. Thực hiện ưu tiên hóa dự án trong nhóm nhiều dự án và các hoạt động đang được triển khai: Mỗi một công ty đều có những giới hạn về thời gian, nhân sự và ngân sách cho các dự án. Vì vậy, mỗi một dự án phải được đánh trọng số trên các nguồn lực sẵn có được cam kết cho các dự án. Điều quan trọng phải nhận biết là người quản lý dự án phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện dự án ít khi có liên quan đến các hoạt động chọn lựa. Các nhà quản lý điều hành thông thường xây dựng các tình huống doanh nghiệp và cách thức kiểm tra nhằm mục đích điều chỉnh mục tiêu dự án. Các nhà quản lý điều hành sẽ thực hiện sắp mức ưu tiên cho các dự án, trong đó bao gồm các rủi ro,
người quản lý dự án, và tổ chức-những yếu tố giải thích tại sao chức năng quản lý rủi ro bao hàm việc chọn lựa dự án. Định nghĩa Sau khi một dự án được chọn, một người quản lý dự án được chỉ định và tiến hành các công việc làm nền tảng cho sự thành công của dự án. Các hoạt động phân định dự án bao gồm: Xác định tất cả các bên tham gia vào dự án và thực hiện tài liệu hóa các mục tiêu và các vấn đề có liên quan: Các bên tham gia bao gồm các khách hàng, các nhà cung cấp, các thành viên chính của nhóm dự án và các nhà quản lý hỗ trợ trong công ty. Xây dựng một mối quan hệ với nhà bảo trợ cho dự án: Nhà bảo trợ là một nhà quản lý điều hành trong tổ chức và chịu trách nhiệm cho sự thành công của dự án. Trong khi người quản lý dự án thực hiện các công việc giám sát hàng ngày,nhà bảo trơ lại tạo ra quyền lực điều hành cần thiết để có thể vượt qua các cản trở trong tổ chức. Ghi nhận các mục tiêu và ràng buộc của dự án được sử dụng các bản tường trình công việc hoặc các tài liệu tương đương: Các mục tiêu và ràng buộc của dự án có thể bao gồm phạm vi, ngân sách, các điểm mốc chính, cấu trúc phân quyền cho dự án, sự đo lường mức độ thành công, các chuẩn mực giao tiếp, và các